CFO小傳

　　廣西建工CFO胡芳生于1963年，1982年畢業(yè)于廣西交通學校財會專業(yè)，1998年畢業(yè)于廣西大學數信系計算機財務管理專業(yè)；2002年畢業(yè)于華中理工大學會計系；2004年上海財經大學企業(yè)管理結業(yè)。

　　1982年7月～1988年8月，歷任廣西水文工程地質隊桂林分隊財務股出納，廣西水文隊計財科會計、主管會計、副科長；

　　1988年8月～1994年5月，廣西區(qū)二安公司財務科主管會計；

　　1994年5月～2009年3月，加入廣西建工集團，歷任計財處財務總監(jiān)室副主任、計財處副處長兼財務總監(jiān)室副主任、廣西建工集團財務部副部長、財務部部長；

　　2009年3月～至今 擔任廣西建工集團副總會計師、財務資產部部長。

　　2012年9月1日，2012中國企業(yè)500強發(fā)布，廣西建工集團有限責任公司（以下簡稱“廣西建工”）以336億元的營業(yè)收入躍升第272位，比2011年提升46位，提前三年實現“十二五”末躋身中國企業(yè)500強前300位的目標。

　　在房地產調控的重壓之下，身處緊密關聯(lián)行業(yè)的廣西建工卻“置身事外”，呈現出“逆生長”態(tài)勢。廣西建工CFO胡芳對此表示，危和機是相生伴隨的，廣西建工能夠取得這樣的成績主要在于在危中抓住了機會。

　　目前總部位于柳州的廣西建工集團擁有10家全資子公司，5家控股子公司，主業(yè)涵蓋建筑施工與安裝、基礎設施投資與建設、房地產開發(fā)以及商貿物流與建筑機械制造和租賃等四大支柱業(yè)務板塊，擁有對國外經濟技術合作業(yè)務經營權和進出口貿易權。在“品質源于責任，誠信創(chuàng)造價值”的文化精神之下，廣西建工交付的工程質量一次交驗合格率始終保持100%，先后有400多項工程榮獲自治區(qū)優(yōu)質工程獎，共創(chuàng)中國建筑工程最高獎——魯班獎16項。如今走進廣西柳州，廣西建工的標志隨處可見。

　　胡芳跟隨企業(yè)經歷了從計劃經濟時代到市場經濟時代，對這一路的發(fā)展有感情，也頗有感觸。“如今集團規(guī)模越來越大，發(fā)展越來越快，對于財務來說，壓力也越來越大。”

　　適者生存

　　如果要從廣西建工的前身——自治區(qū)建筑工程局改體為企業(yè)算起，廣西建工已是一家有50多年歷史的老國有企業(yè)。

　　1979年至1989年，國家為了打破資金供應吃“大鍋飯”的局面，試行并全面推廣“撥改貸”的重大改革，這一改革改變了企業(yè)無償占用國家資金的狀況。“撥改貸”在廣西實施之初，廣西建工也因此負債高達3億元之多，公司每新到一筆工程款就直接被資產管理公司劃撥走沖抵負債。胡芳表示這在當時對整個集團而言是一個巨大的考驗，因此廣西建工開始“全面出擊”：對外，加強承接工程；對內，抓住國內房地產行業(yè)剛起步的機遇，充分調動企業(yè)內部力量，盤活現有資產，將公司原有的數量可觀的土地進行投資開發(fā)推向市場。此外，為了應對發(fā)展困境，渡過難關，廣西建工人同心同德，在企業(yè)內部進行融資，集中力量做自己可以做到的事情，盡己所能的投入到項目的開發(fā)運作。作為全程的參與者，胡芳對這一過程感觸深刻，“經濟體制的發(fā)展推動著企業(yè)自身的變革，這里面包含著諸多的酸甜苦辣。”

　　1997年，胡芳也從子公司調到總公司財務處負責集團財務報表的匯編。此時，集團剛完成班子換屆。胡芳表示，公司的發(fā)展趨勢在財務報表上體現的非常直接：上任初期，公司所有產值總收入為25億元，利潤虧損1600萬元；截止到2002年，完全償清信貸利息；2005年，集團全年總收入達到50億元；至2009年完全扭虧為盈，實現了從求生存到步入謀發(fā)展的變化，全年總收入169億元，利潤2812萬元。

　　2010年廣西建工站在了“逆生長”的歷史轉折點。2010年1月22日，廣西建工新一屆領導班子到位。新一屆領導班子面對企業(yè)做大規(guī)模但發(fā)展質量不高、家底薄的局面，及時提出制定了“三年目標”和“十二五發(fā)展規(guī)劃”。

　　三年目標之一是強管理。公司將2010年定為強管理年。廣西建工梳理、修訂了企業(yè)規(guī)章制度524項，從品牌、財務、資金等各個方面加強管理。

　　三年目標之二，在強管理的基礎之上，2011年總目標定為爭效益。根據國家對房地產的調控政策，廣西建工利用區(qū)域、管理和品牌優(yōu)勢，先后承接定向開發(fā)住宅小區(qū)一條龍基建項目，把握住有政策導向的項目，保障了公司的效益，奠定了公司快速穩(wěn)步發(fā)展的基礎，旗下10個全資子公司占據了廣西主要的市場份額。

　　三年目標之三，上水平。在鞏固了市場的基礎上，2012年的發(fā)展目標是上水平。

　　胡芳對這三年的發(fā)展深有感觸，這從數字上可以更有直觀的感受：2010年廣西建工在全國500強排行榜位列336位，2011年為318位，2012年躍升第272位，比2011年提升44位，提前三年實現“十二五”末躋身中國企業(yè)500強前300位的目標。胡芳表示，下一步廣西建工將按照廣西“十二五”的規(guī)劃要求，力爭到2015年打造成年營業(yè)收入超千億元的企業(yè)集團。

　　逆勢向上

　　在繼2011年超過了300億元大關之后，2012上半年廣西建工的營業(yè)收入達到了209億元。在建筑施工企業(yè)因為國家房地產調控政策集體陷入“肅殺”之時，廣西建工卻與“主流”相悖，逆勢而上。

　　胡芳坦言，房地產的調控對建筑施工企業(yè)的確是有影響，主要表現為一慢一快。“一慢”是指國家對房地產的調控，使地產行業(yè)開發(fā)腳步放慢：“一快”是指國家現在大力提倡并加快推進政策性保障用房的建設工作。在這種情況下，施工企業(yè)確確實實地感受到了房地產業(yè)的資金緊張、開工不足、回款滯后等等“過冬”期的情況。不過胡芳認為，按照我國目前的城市化進程，整體市場容量還是很大的，所以廣西建工在這一輪的房地產調控中提前做好“大雁南飛”的過冬準備。

　　胡芳強調，2010年集團公司新一屆領導班子履職后，及時提出“拓市場，轉方式，抓科技，強管理，重人才，鑄精神，上水平”的21字工作思路，將集團公司總部機關定位為管理決策中心、投融資中心、信息中心和培訓中心，將子公司定位為生產經營管理和利潤中心。“正是這種發(fā)展思路和企業(yè)定位，為公司的逆勢向上成為國內外市場上極具競爭力的大型企業(yè)集團奠定了基礎。”

　　除此之外，在2011年的“效益年”，廣西建工在堅定不移地抓好房建和設備安裝施工領域市場開發(fā)的同時，大力延伸產業(yè)鏈，形成投資開發(fā)、物流商貿、商品混凝土、機械設備租賃等業(yè)務板塊多元發(fā)展的局面。胡芳指出，2009年以前，集團的主業(yè)單一，業(yè)務結構單一，主要集中在房建施工業(yè)務上，可以說整個集團都是在產業(yè)鏈的下游靠施工利潤生存。據悉施工業(yè)務的利潤非常薄，只有2%左右。為了增加企業(yè)利潤，廣西建工極力延伸產業(yè)鏈，“這樣一方面可以規(guī)避風險，另一方面可以增加利潤，因為很多價值增值的地方都在中下游環(huán)節(jié)。”目前廣西建工主業(yè)已經形成了物流、商貿、商品混凝土、機械設備租賃等業(yè)務板塊，擁有對國外經濟技術合作業(yè)務經營權和進出口貿易權，使全產業(yè)鏈的建設形成了利潤互補。

　　胡芳認為，正是在這種發(fā)展思路的轉變之下，使得廣西建工取得了“十二五”開局之年的開門紅。2011年全集團全年實現營業(yè)收入336億元，年增加100億元，同比增長43%；承接任務565億元，同比增長42.7%；實現利潤大幅提升，同比增長3倍多。

　　財務后視鏡

　　2006年至2011年，廣西建工的營業(yè)收入從90億元飆升至336億元。作為CFO，胡芳看到的遠遠不只是高速的增長，還有不斷積聚的業(yè)務風險。在企業(yè)高速發(fā)展的同時，胡芳認為財務應該發(fā)揮好“后視鏡”的作用，防范承攬及施工過程中的各種風險，“這個階段，財務管理的重點就在于通過風險把控為集團的高速發(fā)展保駕護航。”

　　為了讓企業(yè)持續(xù)高速的發(fā)展，在產值高速增長的同時，胡芳帶領財務部力圖通過資產結構和資本結構的安排，尋求經營風險與財務風險之間的動態(tài)平衡，即通過搭建穩(wěn)健型的財務結構來稀釋高速增長過程中的經營風險。胡芳認為量和度的把握非常重要，“業(yè)務拓展方面要把握量，即要把握產值收入結算量，形成資金良性循環(huán)；合理把握結構，既包括資金結構，也包括承接的工程量結構：即墊資的比例、BT項目比率、正常施工的項目率等。”

　　首先針對集團項目遍布全國、管理鏈條過長、而財務機構又很精簡的狀況，以資金管理為主線創(chuàng)立了二級資金流程管理模式，二級中心財務總監(jiān)由總部重點培養(yǎng)和委派，使核算及時跟上工程，實現資金與賬目對接。

　　此外對于最為重要的資金風險，胡芳設定了兩條管理“硬線”。

　　一是將流動資產和長期資產的比例保持在一個適中的水平， 同時通過資金的集中管控，動態(tài)把握流動資產中貨幣性資產的比重，以保證貨幣性資產能夠隨著經營規(guī)模的變化而在全集團公司內靈活調劑，保證各公司生產經營的需要。

　　二是在資本結構中要關注短期資本與長期資本的比例，特別是短期資本中臨時籌資的比重，因為臨時籌資往往是為應付經營高峰而借入的短期信貸，風險最大，所以更加注重長短期資本的比例協(xié)調，債務資本與權益資本的比例協(xié)調，通過較小的長期財務風險來稀釋高速增長的經營風險。

　　對于建筑施工企業(yè)，很多在外的項目工程是風險控制的重點和難點。在胡芳看來，通過風險管控來管理集團公司的項目，既防范了風險性也保證了項目一定的利潤空間，所以項目財務管理就是對利潤空間的管理。

　　目前，廣西建工集團董事會下設風險管理委員會，在項目可行性研究的評審過程中，對項目的綜合成本進行逐項的分析討論，把風險管控工作前移，從源頭上杜絕沒有盈利空間的項目上馬。

　　而項目一旦實施，集團公司財務資產部就轉變?yōu)楸O(jiān)控指導和服務職能，通過各子公司每季度上報的報表進行盈虧綜合因素分析并查找原因。胡芳強調，“財務在項目的市場開拓和項目決策上要有所為而有所不為，對成長型項目，善于抓住時機果斷投入；對于風險較大，且無法規(guī)避的項目，要勇于否決。”

　　為了減少項目上的資金風險，目前廣西建工實行企業(yè)資金授權審批制度。在集團公司本部，實行大額資金支付集體決策、董事長和總經理雙簽的支付審批制度；在子公司，對項目所收的工程款項，無論采取何種經營模式均要通過“總收入戶”歸集到集團一級中心，由各子公司按預算支出，不允許坐支。

　　從集中到增值

　　在財務領域深耕了30多年的胡芳認為，公司管理的核心在于財務，財務管理的重心在于資金，因此必須時時刻刻加強資金管理。

　　據胡芳介紹，廣西建工整個資金集中管理分兩個階段來實施和推進。

　　第一個階段是從原來各子公司各自管理結算中心的階段到納入集團資金管理“統(tǒng)收統(tǒng)支”管理的階段，時間分界點為2007年2月。2006年集團公司財務部在參觀學習多家企業(yè)之后，決定采用深圳拜特資金管理軟件。“這是一套豪華版的財務軟件，可以在同一平臺實現各個商業(yè)銀行的結算業(yè)務。”

　　第二個階段是從2011年8月起，集團公司資金管理的模式由“統(tǒng)收統(tǒng)支”轉變?yōu)?ldquo;收支兩條線”管理模式。2010年集團公司新一屆領導班子上任后，對集團資金提出進一步的高要求，決定采用“資金收支兩條線”管理辦法。據胡芳介紹，據悉，自從正式起動“資金收支兩條線”后，集團已經形成了日均余額在20億元以上的資金“蓄水池”，為銀企之間的進一步合作打下了基礎。

　　胡芳對于財務信息化接觸較早，并且是全集團內較早提出這個理念的人。胡芳強調，“在這一執(zhí)行過程中領導的支持是起關鍵作用的，遇到的各方阻力很大。”針對當時各公司不愿納入平臺的抵觸情緒，胡芳采用“成熟一家，納入一家”的原則，先是由集團本部、南寧片的各子公司先納入，軟件費用由集團統(tǒng)一出，資金只監(jiān)控而不作上收，各單位利用拜特資金管理軟管理各自的結算中心業(yè)務，隨后又從全資子公司擴散到控股公司。

　　胡芳表示，所謂的現金為王，就是現金流為王。“我們希望借助拜特公司的專業(yè)資金分析優(yōu)勢，并結合建筑施工行業(yè)資金流的特點，來確定一個合理的現金預算額度和最佳現金持有量。”

　　在胡芳看來，集中化還是資金管理的起步階段，隨著技術手段的更新及管理的推進，企業(yè)對閑置現金流增值管理有了更高的期待和要求。一是如何向管理要效益。即統(tǒng)籌規(guī)劃日常資金流，整合閑置資金流，在資金集中管理的基礎上實現資金的增值管理。更好地利用資金管理平臺配合企業(yè)自身經營性資金計劃，設定以日、周、月為周期的多重賬戶檢查機制，由系統(tǒng)按照企業(yè)預設指令自動監(jiān)測賬戶資金余額，將短期閑置資金自動投向更高收益的標準化金融產品或理財產品；當賬戶余額低于預警值時，則由預設指令自動將部分金融產品進行贖回，對企業(yè)流動性進行有效補充。二是如何向管理要效率?，F在所有全資子公司已全部納入集團公司資金管理平臺管理，每天由資金管理平臺歸集策略將各二級網點的總收入戶上收到集團總收入戶，第二天，各二級網點按周預算申請資金回撥到各網點支出總戶上使用，每周五再將總支出戶余額轉總收入戶清零。“當下公司的資金流通與賬務流轉已經達成一致，伴隨資金的高效流轉，可以實時提供資金、賬務的各項信息供領導決策參考。”

　　應勢而變

　　在2010年強管理之時，廣西建工同樣提出了提升精細化管理，胡芳認為，“所謂的精細化管理并不是一味的省錢，而是不該花的錢能省盡量省，該花的錢不能省”。

　　目前廣西建工比較大而又不能節(jié)省的開支主要集中在：為精細化管理建設發(fā)生的費用；品牌形象宣傳費用；為創(chuàng)新提高科技水平的費用；安全生產費用；公司員工收入的增加。

　　廣西建工作為歷史較久的老國企，管理體系根深蒂固，伴隨公司上升到新的發(fā)展階段，管理也必須隨之升級，取其精華。與之同時，CFO也必須調整自己的角色和地位，從管人管事到管財務戰(zhàn)略。

　　胡芳目前大部分工作集中在融資及風險防范等財務戰(zhàn)略層面，并構建了銀行、信托等多元化的融資渠道。在已成功發(fā)行中期票據的基礎上，胡芳希望力爭2012年再通過滾動發(fā)行短期融資券的形式，多方式多渠道融入資金，降低集團公司整體的資金成本。此外，廣西建工也在積極的培育具有上市潛力的建機公司、混凝土公司，實現股權融資方式的新突破。

　　另一方面，胡芳也在大力提升產業(yè)鏈上各公司的融資造血能力。推進建機公司、建機租賃公司與各大金融租賃公司的合作，進一步通過融資租賃融入資金解決建機公司、建機租賃公司的流動資金短缺及銷售模式不合理的現狀。

　　難以想象的是，如今在財務管理上游刃有余的胡芳當年是誤入“歧途”走上財務崗位。1982年中專畢業(yè)就開始工作從事財務工作的胡芳見證了中國財務的發(fā)展變革，在經歷了廣西建工的下坡到直線上升之后，胡芳正帶領著1053名財務人員從思維到實踐都在進行轉型。“當財務信息化的發(fā)展將標準化、流程化的工作交給了機器之后，解放出來的人力可以做更多能增值的事情。” 胡芳強調，“財務本身也可以通過資金管理、理財和投資創(chuàng)造價值，現金到資產，資產再到現金，一個可以增值的循環(huán)就產生了，同時財務的功能也就拓展了。”