CFO小傳

　　廣西建工CFO胡芳生于1963年，1982年畢業(yè)于廣西交通學(xué)校財會專業(yè)，1998年畢業(yè)于廣西大學(xué)數(shù)信系計算機(jī)財務(wù)管理專業(yè)；2002年畢業(yè)于華中理工大學(xué)會計系；2004年上海財經(jīng)大學(xué)企業(yè)管理結(jié)業(yè)。

　　1982年7月～1988年8月，歷任廣西水文工程地質(zhì)隊桂林分隊財務(wù)股出納，廣西水文隊計財科會計、主管會計、副科長；

　　1988年8月～1994年5月，廣西區(qū)二安公司財務(wù)科主管會計；

　　1994年5月～2009年3月，加入廣西建工集團(tuán)，歷任計財處財務(wù)總監(jiān)室副主任、計財處副處長兼財務(wù)總監(jiān)室副主任、廣西建工集團(tuán)財務(wù)部副部長、財務(wù)部部長；

　　2009年3月～至今 擔(dān)任廣西建工集團(tuán)副總會計師、財務(wù)資產(chǎn)部部長。

　　2012年9月1日，2012中國企業(yè)500強(qiáng)發(fā)布，廣西建工集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡稱“廣西建工”）以336億元的營業(yè)收入躍升第272位，比2011年提升46位，提前三年實現(xiàn)“十二五”末躋身中國企業(yè)500強(qiáng)前300位的目標(biāo)。

　　在房地產(chǎn)調(diào)控的重壓之下，身處緊密關(guān)聯(lián)行業(yè)的廣西建工卻“置身事外”，呈現(xiàn)出“逆生長”態(tài)勢。廣西建工CFO胡芳對此表示，危和機(jī)是相生伴隨的，廣西建工能夠取得這樣的成績主要在于在危中抓住了機(jī)會。

　　目前總部位于柳州的廣西建工集團(tuán)擁有10家全資子公司，5家控股子公司，主業(yè)涵蓋建筑施工與安裝、基礎(chǔ)設(shè)施投資與建設(shè)、房地產(chǎn)開發(fā)以及商貿(mào)物流與建筑機(jī)械制造和租賃等四大支柱業(yè)務(wù)板塊，擁有對國外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)和進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)。在“品質(zhì)源于責(zé)任，誠信創(chuàng)造價值”的文化精神之下，廣西建工交付的工程質(zhì)量一次交驗合格率始終保持100%，先后有400多項工程榮獲自治區(qū)優(yōu)質(zhì)工程獎，共創(chuàng)中國建筑工程最高獎——魯班獎16項。如今走進(jìn)廣西柳州，廣西建工的標(biāo)志隨處可見。

　　胡芳跟隨企業(yè)經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟(jì)時代到市場經(jīng)濟(jì)時代，對這一路的發(fā)展有感情，也頗有感觸。“如今集團(tuán)規(guī)模越來越大，發(fā)展越來越快，對于財務(wù)來說，壓力也越來越大。”

　　適者生存

　　如果要從廣西建工的前身——自治區(qū)建筑工程局改體為企業(yè)算起，廣西建工已是一家有50多年歷史的老國有企業(yè)。

　　1979年至1989年，國家為了打破資金供應(yīng)吃“大鍋飯”的局面，試行并全面推廣“撥改貸”的重大改革，這一改革改變了企業(yè)無償占用國家資金的狀況。“撥改貸”在廣西實施之初，廣西建工也因此負(fù)債高達(dá)3億元之多，公司每新到一筆工程款就直接被資產(chǎn)管理公司劃撥走沖抵負(fù)債。胡芳表示這在當(dāng)時對整個集團(tuán)而言是一個巨大的考驗，因此廣西建工開始“全面出擊”：對外，加強(qiáng)承接工程；對內(nèi)，抓住國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)剛起步的機(jī)遇，充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部力量，盤活現(xiàn)有資產(chǎn)，將公司原有的數(shù)量可觀的土地進(jìn)行投資開發(fā)推向市場。此外，為了應(yīng)對發(fā)展困境，渡過難關(guān)，廣西建工人同心同德，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行融資，集中力量做自己可以做到的事情，盡己所能的投入到項目的開發(fā)運(yùn)作。作為全程的參與者，胡芳對這一過程感觸深刻，“經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展推動著企業(yè)自身的變革，這里面包含著諸多的酸甜苦辣。”

　　1997年，胡芳也從子公司調(diào)到總公司財務(wù)處負(fù)責(zé)集團(tuán)財務(wù)報表的匯編。此時，集團(tuán)剛完成班子換屆。胡芳表示，公司的發(fā)展趨勢在財務(wù)報表上體現(xiàn)的非常直接：上任初期，公司所有產(chǎn)值總收入為25億元，利潤虧損1600萬元；截止到2002年，完全償清信貸利息；2005年，集團(tuán)全年總收入達(dá)到50億元；至2009年完全扭虧為盈，實現(xiàn)了從求生存到步入謀發(fā)展的變化，全年總收入169億元，利潤2812萬元。

　　2010年廣西建工站在了“逆生長”的歷史轉(zhuǎn)折點。2010年1月22日，廣西建工新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子到位。新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子面對企業(yè)做大規(guī)模但發(fā)展質(zhì)量不高、家底薄的局面，及時提出制定了“三年目標(biāo)”和“十二五發(fā)展規(guī)劃”。

　　三年目標(biāo)之一是強(qiáng)管理。公司將2010年定為強(qiáng)管理年。廣西建工梳理、修訂了企業(yè)規(guī)章制度524項，從品牌、財務(wù)、資金等各個方面加強(qiáng)管理。

　　三年目標(biāo)之二，在強(qiáng)管理的基礎(chǔ)之上，2011年總目標(biāo)定為爭效益。根據(jù)國家對房地產(chǎn)的調(diào)控政策，廣西建工利用區(qū)域、管理和品牌優(yōu)勢，先后承接定向開發(fā)住宅小區(qū)一條龍基建項目，把握住有政策導(dǎo)向的項目，保障了公司的效益，奠定了公司快速穩(wěn)步發(fā)展的基礎(chǔ)，旗下10個全資子公司占據(jù)了廣西主要的市場份額。

　　三年目標(biāo)之三，上水平。在鞏固了市場的基礎(chǔ)上，2012年的發(fā)展目標(biāo)是上水平。

　　胡芳對這三年的發(fā)展深有感觸，這從數(shù)字上可以更有直觀的感受：2010年廣西建工在全國500強(qiáng)排行榜位列336位，2011年為318位，2012年躍升第272位，比2011年提升44位，提前三年實現(xiàn)“十二五”末躋身中國企業(yè)500強(qiáng)前300位的目標(biāo)。胡芳表示，下一步廣西建工將按照廣西“十二五”的規(guī)劃要求，力爭到2015年打造成年營業(yè)收入超千億元的企業(yè)集團(tuán)。

　　逆勢向上

　　在繼2011年超過了300億元大關(guān)之后，2012上半年廣西建工的營業(yè)收入達(dá)到了209億元。在建筑施工企業(yè)因為國家房地產(chǎn)調(diào)控政策集體陷入“肅殺”之時，廣西建工卻與“主流”相悖，逆勢而上。

　　胡芳坦言，房地產(chǎn)的調(diào)控對建筑施工企業(yè)的確是有影響，主要表現(xiàn)為一慢一快。“一慢”是指國家對房地產(chǎn)的調(diào)控，使地產(chǎn)行業(yè)開發(fā)腳步放慢：“一快”是指國家現(xiàn)在大力提倡并加快推進(jìn)政策性保障用房的建設(shè)工作。在這種情況下，施工企業(yè)確確實實地感受到了房地產(chǎn)業(yè)的資金緊張、開工不足、回款滯后等等“過冬”期的情況。不過胡芳認(rèn)為，按照我國目前的城市化進(jìn)程，整體市場容量還是很大的，所以廣西建工在這一輪的房地產(chǎn)調(diào)控中提前做好“大雁南飛”的過冬準(zhǔn)備。

　　胡芳強(qiáng)調(diào)，2010年集團(tuán)公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子履職后，及時提出“拓市場，轉(zhuǎn)方式，抓科技，強(qiáng)管理，重人才，鑄精神，上水平”的21字工作思路，將集團(tuán)公司總部機(jī)關(guān)定位為管理決策中心、投融資中心、信息中心和培訓(xùn)中心，將子公司定位為生產(chǎn)經(jīng)營管理和利潤中心。“正是這種發(fā)展思路和企業(yè)定位，為公司的逆勢向上成為國內(nèi)外市場上極具競爭力的大型企業(yè)集團(tuán)奠定了基礎(chǔ)。”

　　除此之外，在2011年的“效益年”，廣西建工在堅定不移地抓好房建和設(shè)備安裝施工領(lǐng)域市場開發(fā)的同時，大力延伸產(chǎn)業(yè)鏈，形成投資開發(fā)、物流商貿(mào)、商品混凝土、機(jī)械設(shè)備租賃等業(yè)務(wù)板塊多元發(fā)展的局面。胡芳指出，2009年以前，集團(tuán)的主業(yè)單一，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一，主要集中在房建施工業(yè)務(wù)上，可以說整個集團(tuán)都是在產(chǎn)業(yè)鏈的下游靠施工利潤生存。據(jù)悉施工業(yè)務(wù)的利潤非常薄，只有2%左右。為了增加企業(yè)利潤，廣西建工極力延伸產(chǎn)業(yè)鏈，“這樣一方面可以規(guī)避風(fēng)險，另一方面可以增加利潤，因為很多價值增值的地方都在中下游環(huán)節(jié)。”目前廣西建工主業(yè)已經(jīng)形成了物流、商貿(mào)、商品混凝土、機(jī)械設(shè)備租賃等業(yè)務(wù)板塊，擁有對國外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)和進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)，使全產(chǎn)業(yè)鏈的建設(shè)形成了利潤互補(bǔ)。

　　胡芳認(rèn)為，正是在這種發(fā)展思路的轉(zhuǎn)變之下，使得廣西建工取得了“十二五”開局之年的開門紅。2011年全集團(tuán)全年實現(xiàn)營業(yè)收入336億元，年增加100億元，同比增長43%；承接任務(wù)565億元，同比增長42.7%；實現(xiàn)利潤大幅提升，同比增長3倍多。

　　財務(wù)后視鏡

　　2006年至2011年，廣西建工的營業(yè)收入從90億元飆升至336億元。作為CFO，胡芳看到的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是高速的增長，還有不斷積聚的業(yè)務(wù)風(fēng)險。在企業(yè)高速發(fā)展的同時，胡芳認(rèn)為財務(wù)應(yīng)該發(fā)揮好“后視鏡”的作用，防范承攬及施工過程中的各種風(fēng)險，“這個階段，財務(wù)管理的重點就在于通過風(fēng)險把控為集團(tuán)的高速發(fā)展保駕護(hù)航。”

　　為了讓企業(yè)持續(xù)高速的發(fā)展，在產(chǎn)值高速增長的同時，胡芳帶領(lǐng)財務(wù)部力圖通過資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)的安排，尋求經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險之間的動態(tài)平衡，即通過搭建穩(wěn)健型的財務(wù)結(jié)構(gòu)來稀釋高速增長過程中的經(jīng)營風(fēng)險。胡芳認(rèn)為量和度的把握非常重要，“業(yè)務(wù)拓展方面要把握量，即要把握產(chǎn)值收入結(jié)算量，形成資金良性循環(huán)；合理把握結(jié)構(gòu)，既包括資金結(jié)構(gòu)，也包括承接的工程量結(jié)構(gòu)：即墊資的比例、BT項目比率、正常施工的項目率等。”

　　首先針對集團(tuán)項目遍布全國、管理鏈條過長、而財務(wù)機(jī)構(gòu)又很精簡的狀況，以資金管理為主線創(chuàng)立了二級資金流程管理模式，二級中心財務(wù)總監(jiān)由總部重點培養(yǎng)和委派，使核算及時跟上工程，實現(xiàn)資金與賬目對接。

　　此外對于最為重要的資金風(fēng)險，胡芳設(shè)定了兩條管理“硬線”。

　　一是將流動資產(chǎn)和長期資產(chǎn)的比例保持在一個適中的水平， 同時通過資金的集中管控，動態(tài)把握流動資產(chǎn)中貨幣性資產(chǎn)的比重，以保證貨幣性資產(chǎn)能夠隨著經(jīng)營規(guī)模的變化而在全集團(tuán)公司內(nèi)靈活調(diào)劑，保證各公司生產(chǎn)經(jīng)營的需要。

　　二是在資本結(jié)構(gòu)中要關(guān)注短期資本與長期資本的比例，特別是短期資本中臨時籌資的比重，因為臨時籌資往往是為應(yīng)付經(jīng)營高峰而借入的短期信貸，風(fēng)險最大，所以更加注重長短期資本的比例協(xié)調(diào)，債務(wù)資本與權(quán)益資本的比例協(xié)調(diào)，通過較小的長期財務(wù)風(fēng)險來稀釋高速增長的經(jīng)營風(fēng)險。

　　對于建筑施工企業(yè)，很多在外的項目工程是風(fēng)險控制的重點和難點。在胡芳看來，通過風(fēng)險管控來管理集團(tuán)公司的項目，既防范了風(fēng)險性也保證了項目一定的利潤空間，所以項目財務(wù)管理就是對利潤空間的管理。

　　目前，廣西建工集團(tuán)董事會下設(shè)風(fēng)險管理委員會，在項目可行性研究的評審過程中，對項目的綜合成本進(jìn)行逐項的分析討論，把風(fēng)險管控工作前移，從源頭上杜絕沒有盈利空間的項目上馬。

　　而項目一旦實施，集團(tuán)公司財務(wù)資產(chǎn)部就轉(zhuǎn)變?yōu)楸O(jiān)控指導(dǎo)和服務(wù)職能，通過各子公司每季度上報的報表進(jìn)行盈虧綜合因素分析并查找原因。胡芳強(qiáng)調(diào)，“財務(wù)在項目的市場開拓和項目決策上要有所為而有所不為，對成長型項目，善于抓住時機(jī)果斷投入；對于風(fēng)險較大，且無法規(guī)避的項目，要勇于否決。”

　　為了減少項目上的資金風(fēng)險，目前廣西建工實行企業(yè)資金授權(quán)審批制度。在集團(tuán)公司本部，實行大額資金支付集體決策、董事長和總經(jīng)理雙簽的支付審批制度；在子公司，對項目所收的工程款項，無論采取何種經(jīng)營模式均要通過“總收入戶”歸集到集團(tuán)一級中心，由各子公司按預(yù)算支出，不允許坐支。

　　從集中到增值

　　在財務(wù)領(lǐng)域深耕了30多年的胡芳認(rèn)為，公司管理的核心在于財務(wù)，財務(wù)管理的重心在于資金，因此必須時時刻刻加強(qiáng)資金管理。

　　據(jù)胡芳介紹，廣西建工整個資金集中管理分兩個階段來實施和推進(jìn)。

　　第一個階段是從原來各子公司各自管理結(jié)算中心的階段到納入集團(tuán)資金管理“統(tǒng)收統(tǒng)支”管理的階段，時間分界點為2007年2月。2006年集團(tuán)公司財務(wù)部在參觀學(xué)習(xí)多家企業(yè)之后，決定采用深圳拜特資金管理軟件。“這是一套豪華版的財務(wù)軟件，可以在同一平臺實現(xiàn)各個商業(yè)銀行的結(jié)算業(yè)務(wù)。”

　　第二個階段是從2011年8月起，集團(tuán)公司資金管理的模式由“統(tǒng)收統(tǒng)支”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;收支兩條線”管理模式。2010年集團(tuán)公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子上任后，對集團(tuán)資金提出進(jìn)一步的高要求，決定采用“資金收支兩條線”管理辦法。據(jù)胡芳介紹，據(jù)悉，自從正式起動“資金收支兩條線”后，集團(tuán)已經(jīng)形成了日均余額在20億元以上的資金“蓄水池”，為銀企之間的進(jìn)一步合作打下了基礎(chǔ)。

　　胡芳對于財務(wù)信息化接觸較早，并且是全集團(tuán)內(nèi)較早提出這個理念的人。胡芳強(qiáng)調(diào)，“在這一執(zhí)行過程中領(lǐng)導(dǎo)的支持是起關(guān)鍵作用的，遇到的各方阻力很大。”針對當(dāng)時各公司不愿納入平臺的抵觸情緒，胡芳采用“成熟一家，納入一家”的原則，先是由集團(tuán)本部、南寧片的各子公司先納入，軟件費用由集團(tuán)統(tǒng)一出，資金只監(jiān)控而不作上收，各單位利用拜特資金管理軟管理各自的結(jié)算中心業(yè)務(wù)，隨后又從全資子公司擴(kuò)散到控股公司。

　　胡芳表示，所謂的現(xiàn)金為王，就是現(xiàn)金流為王。“我們希望借助拜特公司的專業(yè)資金分析優(yōu)勢，并結(jié)合建筑施工行業(yè)資金流的特點，來確定一個合理的現(xiàn)金預(yù)算額度和最佳現(xiàn)金持有量。”

　　在胡芳看來，集中化還是資金管理的起步階段，隨著技術(shù)手段的更新及管理的推進(jìn)，企業(yè)對閑置現(xiàn)金流增值管理有了更高的期待和要求。一是如何向管理要效益。即統(tǒng)籌規(guī)劃日常資金流，整合閑置資金流，在資金集中管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)資金的增值管理。更好地利用資金管理平臺配合企業(yè)自身經(jīng)營性資金計劃，設(shè)定以日、周、月為周期的多重賬戶檢查機(jī)制，由系統(tǒng)按照企業(yè)預(yù)設(shè)指令自動監(jiān)測賬戶資金余額，將短期閑置資金自動投向更高收益的標(biāo)準(zhǔn)化金融產(chǎn)品或理財產(chǎn)品；當(dāng)賬戶余額低于預(yù)警值時，則由預(yù)設(shè)指令自動將部分金融產(chǎn)品進(jìn)行贖回，對企業(yè)流動性進(jìn)行有效補(bǔ)充。二是如何向管理要效率。現(xiàn)在所有全資子公司已全部納入集團(tuán)公司資金管理平臺管理，每天由資金管理平臺歸集策略將各二級網(wǎng)點的總收入戶上收到集團(tuán)總收入戶，第二天，各二級網(wǎng)點按周預(yù)算申請資金回?fù)艿礁骶W(wǎng)點支出總戶上使用，每周五再將總支出戶余額轉(zhuǎn)總收入戶清零。“當(dāng)下公司的資金流通與賬務(wù)流轉(zhuǎn)已經(jīng)達(dá)成一致，伴隨資金的高效流轉(zhuǎn)，可以實時提供資金、賬務(wù)的各項信息供領(lǐng)導(dǎo)決策參考。”

　　應(yīng)勢而變

　　在2010年強(qiáng)管理之時，廣西建工同樣提出了提升精細(xì)化管理，胡芳認(rèn)為，“所謂的精細(xì)化管理并不是一味的省錢，而是不該花的錢能省盡量省，該花的錢不能省”。

　　目前廣西建工比較大而又不能節(jié)省的開支主要集中在：為精細(xì)化管理建設(shè)發(fā)生的費用；品牌形象宣傳費用；為創(chuàng)新提高科技水平的費用；安全生產(chǎn)費用；公司員工收入的增加。

　　廣西建工作為歷史較久的老國企，管理體系根深蒂固，伴隨公司上升到新的發(fā)展階段，管理也必須隨之升級，取其精華。與之同時，CFO也必須調(diào)整自己的角色和地位，從管人管事到管財務(wù)戰(zhàn)略。

　　胡芳目前大部分工作集中在融資及風(fēng)險防范等財務(wù)戰(zhàn)略層面，并構(gòu)建了銀行、信托等多元化的融資渠道。在已成功發(fā)行中期票據(jù)的基礎(chǔ)上，胡芳希望力爭2012年再通過滾動發(fā)行短期融資券的形式，多方式多渠道融入資金，降低集團(tuán)公司整體的資金成本。此外，廣西建工也在積極的培育具有上市潛力的建機(jī)公司、混凝土公司，實現(xiàn)股權(quán)融資方式的新突破。

　　另一方面，胡芳也在大力提升產(chǎn)業(yè)鏈上各公司的融資造血能力。推進(jìn)建機(jī)公司、建機(jī)租賃公司與各大金融租賃公司的合作，進(jìn)一步通過融資租賃融入資金解決建機(jī)公司、建機(jī)租賃公司的流動資金短缺及銷售模式不合理的現(xiàn)狀。

　　難以想象的是，如今在財務(wù)管理上游刃有余的胡芳當(dāng)年是誤入“歧途”走上財務(wù)崗位。1982年中專畢業(yè)就開始工作從事財務(wù)工作的胡芳見證了中國財務(wù)的發(fā)展變革，在經(jīng)歷了廣西建工的下坡到直線上升之后，胡芳正帶領(lǐng)著1053名財務(wù)人員從思維到實踐都在進(jìn)行轉(zhuǎn)型。“當(dāng)財務(wù)信息化的發(fā)展將標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的工作交給了機(jī)器之后，解放出來的人力可以做更多能增值的事情。” 胡芳強(qiáng)調(diào)，“財務(wù)本身也可以通過資金管理、理財和投資創(chuàng)造價值，現(xiàn)金到資產(chǎn)，資產(chǎn)再到現(xiàn)金，一個可以增值的循環(huán)就產(chǎn)生了，同時財務(wù)的功能也就拓展了。”