摘要：企業(yè)并購高峰期的到來，使企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合研究成為迫切要求。本人結(jié)合自己在長豐集團(tuán)聯(lián)合新華聯(lián)并購中銀揚(yáng)子財(cái)務(wù)整合的一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，本文從明確企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)；并購后的財(cái)務(wù)管理采取整體性和實(shí)用性；財(cái)務(wù)整合過程中要注意文化的融合；規(guī)范并購企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)；對(duì)并購方案進(jìn)行成本-效益分析；高度重視并購后的財(cái)務(wù)資源整合工作；充分借助中介機(jī)構(gòu)的力量等七個(gè)方面對(duì)企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合應(yīng)該注意的問題進(jìn)行了探討。 

　　0 引言

　　企業(yè)并購后進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)整合，不僅關(guān)系到一次并購活動(dòng)的成功與否，也關(guān)系到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)價(jià)值最大化。但是，在眾多企業(yè)并購案中真正成功的卻寥寥無幾，究其原因沒有做好企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合，最終導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗。本人在前人的研究基礎(chǔ)上，結(jié)合自己在長豐集團(tuán)聯(lián)合新華聯(lián)并購中銀揚(yáng)子財(cái)務(wù)整合的一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合應(yīng)該注意的問題進(jìn)行探討。

　　1 企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合應(yīng)該注意的問題

　　1.1 明確企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)

　　隨著我國經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化步伐的加快，越來越多的企業(yè)將直接參與到國際競(jìng)爭(zhēng)中，原來那種純粹以完成兼并政治任務(wù)或獲取資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓差價(jià)為目的的兼并行為將不再成為企業(yè)兼并行為的主流，取而代之的是以追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)?；?、戰(zhàn)略多元化為目的的兼并，為使企業(yè)能夠健康地進(jìn)行可持續(xù)發(fā)展，明確企業(yè)的兼并戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)有效地制定及實(shí)施財(cái)務(wù)資源的整合確定明確的目標(biāo)，成為企業(yè)在兼并后首先應(yīng)采取的措施，為企業(yè)有效實(shí)施兼并后的財(cái)務(wù)整合指明方向。企業(yè)在兼并必須克服一味追求規(guī)模，盲目“做大”的非經(jīng)濟(jì)傾向。企業(yè)在選擇兼并作為擴(kuò)張方式時(shí)，必須有一個(gè)核心指導(dǎo)思想，擴(kuò)張的規(guī)模必須以規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益為原則，以有利于發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力為原則。企業(yè)兼并提高了企業(yè)規(guī)模，但不一定就能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

　　1.2 并購后的財(cái)務(wù)管理采取整體性和實(shí)用性

　　企業(yè)并購的目的在于追求1+1>2，因此，對(duì)于不協(xié)調(diào)的資產(chǎn)業(yè)務(wù)要及時(shí)進(jìn)行處理，停止獲利能力低的生產(chǎn)線，對(duì)不良債務(wù)及時(shí)通過各種方式進(jìn)行重組。并購企業(yè)不僅對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行管理，而且對(duì)自身也要勇于優(yōu)化管理，從而發(fā)揮集團(tuán)的整體協(xié)同效應(yīng)。

　　在并購后財(cái)務(wù)管理時(shí)，應(yīng)對(duì)集團(tuán)資產(chǎn)全面進(jìn)行定性分析，對(duì)并購后集團(tuán)無法利用或生產(chǎn)經(jīng)營過程中不需要的資產(chǎn)及時(shí)轉(zhuǎn)售出去，以便凈化集團(tuán)資產(chǎn)，從而提高資產(chǎn)收益率和集團(tuán)內(nèi)在價(jià)值。因此，在資產(chǎn)整合過程中，應(yīng)將目前不具有可用性的資產(chǎn)及時(shí)出售，以便快速回收部分資金，并將所回收的資金投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)當(dāng)中，對(duì)于那些在將來可能具有可用性的資產(chǎn)，也可以考慮暫時(shí)轉(zhuǎn)售出去。這不僅是因?yàn)橘Y產(chǎn)變現(xiàn)后可將所獲得的資金及時(shí)再投入使用，變沉淀資金為運(yùn)營資金，而且因?yàn)殚e置資產(chǎn)通常會(huì)發(fā)生自然損耗和無形損耗，并需支付一定數(shù)額的資產(chǎn)儲(chǔ)存保管費(fèi)用。此外，還應(yīng)充分利用并購后企業(yè)的現(xiàn)有資產(chǎn)，發(fā)揮其潛在的效用。

　　1.3 財(cái)務(wù)整合過程中要注意文化的融合

　　企業(yè)要致力于建立與戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)協(xié)同的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化模式，重點(diǎn)培養(yǎng)忠誠于企業(yè)哲學(xué)并能夠系統(tǒng)思考、執(zhí)行的具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人才。文化整合模式具有多樣性，并購企業(yè)如何選擇適合自己的文化整合模式呢？一般來講，并購企業(yè)選擇文化整合模式需要考慮兩個(gè)主要因素：企業(yè)并購戰(zhàn)略和企業(yè)原有文化。

　　企業(yè)并購戰(zhàn)略指并購的目的及該目的的實(shí)現(xiàn)途徑，內(nèi)容包括確定并購目的、選擇并購對(duì)象等。并購目標(biāo)直接影響文化整合模式的選擇，例如以追求企業(yè)在財(cái)務(wù)、經(jīng)營和管理上的協(xié)同效應(yīng)為目標(biāo)的企業(yè)并購，在文化整合時(shí)顯然與僅僅以財(cái)務(wù)協(xié)同為目標(biāo)的兼并不同。在前一種戰(zhàn)略目標(biāo)下，并購方會(huì)更多地干預(yù)被兼并企業(yè)，并且對(duì)它進(jìn)行更多的調(diào)整。并購戰(zhàn)略類型對(duì)文化整合模式有影響力。在橫向兼并戰(zhàn)略中，并購方往往會(huì)將自己部分或全部的文化注入被兼并企業(yè)以尋求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)；而在縱向一體化兼并戰(zhàn)略和多元化兼并戰(zhàn)略下，兼并方對(duì)被兼并方的干涉大為減少。因此，在橫向兼并時(shí)，兼并方常常會(huì)選擇吸納式或滲透式文化整合模式，而在縱向兼并和多元化兼并時(shí)，選擇分離式的可能性較大。

　　企業(yè)原有文化對(duì)于文化整合模式選擇的影響主要表現(xiàn)在并購方對(duì)多元文化的容忍度。根據(jù)企業(yè)對(duì)于文化差異的包容性，企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業(yè)力求文化的統(tǒng)一性，多元文化的企業(yè)不但容許多元文化存在，還對(duì)此十分贊同，甚至加以鼓勵(lì)與培養(yǎng)。因此，一個(gè)多元文化的并購企業(yè)視多元文化為企業(yè)的一項(xiàng)財(cái)富，往往允許被并購者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業(yè)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、戰(zhàn)略和管理經(jīng)營的統(tǒng)一性，不愿意被并購企業(yè)擁有與之不同的文化。由此可見，處理好新舊文化的關(guān)系其重要性顯而易見。

　　搞好理財(cái)文化的整合，使被并企業(yè)與兼并企業(yè)的理財(cái)觀念、財(cái)務(wù)管理思維模式、價(jià)值理念等融為一體，形成與兼并后的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相一致的理財(cái)文化。唯有在被兼并企業(yè)中成功實(shí)行了理財(cái)文化的整合，才能使得其他財(cái)務(wù)資源的整合得以順利實(shí)施并取得成效。

　　1.4 規(guī)范并購企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)

　　實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制在現(xiàn)代企業(yè)制度下，并購方母公司與被并購方子公司的關(guān)系是資產(chǎn)紐帶關(guān)系，并購方的意志應(yīng)通過對(duì)資金、財(cái)務(wù)活動(dòng)的調(diào)控從而在被并購方得到完全的體現(xiàn)，以確保投資回報(bào)這個(gè)終極目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這就決定了并購方集團(tuán)公司財(cái)務(wù)組織的設(shè)置模式，對(duì)于規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)，可在總部分別設(shè)置兩個(gè)管理部門，一是主管總部財(cái)務(wù)的財(cái)務(wù)管理部門，二是主管對(duì)被并購子公司進(jìn)行投資與權(quán)益管理的投資管理部門，這兩個(gè)部門各司其職,職責(zé)分明。對(duì)于規(guī)模很大的企業(yè)集團(tuán)，除了前述的兩個(gè)部門外，還可以考慮在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置第三個(gè)部門，即信貸管理部，專門從事企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)的資金融通。

　　1.5 對(duì)并購方案進(jìn)行成本-效益分析

　　企業(yè)并購的成本-收益決策分析，就是將并購計(jì)劃的收益和成本進(jìn)行比較，評(píng)價(jià)并購計(jì)劃是否可行的過程。其決策原則是：如果并購計(jì)劃的收益不能夠彌補(bǔ)成本或者不足以產(chǎn)生以差異化為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么并購計(jì)劃就是不可行的；相反就是可行的，企業(yè)進(jìn)行并購活動(dòng)需要付出成本，它由并購方企業(yè)購買目標(biāo)企業(yè)的成本以及企業(yè)并購后進(jìn)行整合管理的成本組成。整合管理成本既包括并購方企業(yè)設(shè)計(jì)、制定、實(shí)施和評(píng)估整合計(jì)劃所支付的顯性成本，也包括由于整合進(jìn)程滯后或整合效果不理想而造成的企業(yè)管理摩擦、人力資源利用效率下降造成的隱性成本。企業(yè)并購的收益具有不確定性，分析企業(yè)并購的收益，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：優(yōu)化資源配置、節(jié)約成本、有效突破進(jìn)入新領(lǐng)域的壁壘、合理避稅、形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　2 結(jié)束語

　　當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)格局的變化和國際競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，企業(yè)為了擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、占領(lǐng)市場(chǎng)，最大限度的追求資本性收益，企業(yè)間的并購活動(dòng)日益頻繁，規(guī)模越來越大。企業(yè)并購高峰期的到來，使企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合研究成為迫切要求。本文從明確企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)；并購后的財(cái)務(wù)管理采取整體性和實(shí)用性；財(cái)務(wù)整合過程中要注意文化的融合；規(guī)范并購企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)；對(duì)并購方案進(jìn)行成本-效益分析；高度重視并購后的財(cái)務(wù)資源整合工作；充分借助中介機(jī)構(gòu)的力量等七個(gè)方面分析了企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合應(yīng)該注意的問題，本文的研究具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。