論文摘要：企業(yè)并購(gòu)現(xiàn)已成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)中的熱門(mén)話題，但是，在理論界和實(shí)踐中熱衷于研究并購(gòu)前戰(zhàn)略和策略的同時(shí)，卻往往忽視了并購(gòu)后的財(cái)務(wù)管理，多數(shù)企業(yè)由于并購(gòu)后財(cái)務(wù)管理不力而導(dǎo)致整個(gè)并購(gòu)失敗或部分失敗。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在并購(gòu)前對(duì)并購(gòu)后財(cái)務(wù)管理的模式進(jìn)行了解，在并購(gòu)前即確定并購(gòu)后的財(cái)務(wù)管理模式和重點(diǎn)，以使企業(yè)并購(gòu)達(dá)到預(yù)計(jì)的效果。

　　并購(gòu)已成為企業(yè)超常規(guī)發(fā)展的重要途徑。并購(gòu)能迅速擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，提高綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，但并購(gòu)失敗的現(xiàn)象也十分普遍。我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的成功率低得令人吃驚，據(jù)有關(guān)專家估計(jì)，我國(guó)并購(gòu)成功率不足10%。上海的一項(xiàng)調(diào)查也表明，90%的企業(yè)兼并因沒(méi)有達(dá)到最初目的而失敗。究其原因，大量調(diào)查顯示主要是對(duì)并購(gòu)后的管理問(wèn)題，特別是對(duì)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)管理重視不夠。因?yàn)楹鲆暡①?gòu)后的財(cái)務(wù)管理可能使原先經(jīng)營(yíng)正常的企業(yè)陷人財(cái)務(wù)危機(jī)，從而使預(yù)期的“協(xié)同效用”難以發(fā)揮。

　　一、企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)管理的含義和模式

　　企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)管理，就是利用特定的財(cái)務(wù)手段，對(duì)財(cái)務(wù)事項(xiàng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)關(guān)系進(jìn)行整理、整頓、整治，以使企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)作更加合理、協(xié)調(diào)，能相互融合的一種自我適應(yīng)行為，是對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的調(diào)整和修復(fù)，是企業(yè)擴(kuò)張的需要，是發(fā)揮企業(yè)并購(gòu)所具有的“財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)”的保證，是并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方實(shí)施有效控制的根本途徑，更是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)戰(zhàn)略的重要保障。企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)管理主要有兩種模式可供選擇;

　　1.移植模式

　　移植模式是指將并購(gòu)方的財(cái)務(wù)控制體系適時(shí)地全面移植到被并購(gòu)企業(yè)中，強(qiáng)制性地要求被并購(gòu)方貫徹執(zhí)行。該原則主要適應(yīng)于以下幾種情況:(1)被并購(gòu)方的管理體系尤其是財(cái)務(wù)管理體系混亂，嚴(yán)重影響了被并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展，而并購(gòu)方企業(yè)有著科學(xué)完善且行之有效的財(cái)務(wù)管理體系。在這種情況下把并購(gòu)方的財(cái)務(wù)管理體系或者是根據(jù)被并購(gòu)方的具體情況，參照并購(gòu)方的財(cái)務(wù)管理體系設(shè)計(jì)新的財(cái)務(wù)管理體系，采用強(qiáng)制性的注人方式，直接注人被并購(gòu)企業(yè)。這樣，不僅會(huì)有效改善被并購(gòu)方的財(cái)務(wù)管理狀況，還可以加快整合的進(jìn)程。(2)并購(gòu)方為了迅速擴(kuò)大自身的規(guī)模，一次性并購(gòu)多家企業(yè)。在此種情況下，就可以把并購(gòu)方的財(cái)務(wù)管理體制直接移植到被并購(gòu)的各個(gè)企業(yè)當(dāng)中，這樣有利于并購(gòu)后整個(gè)企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的開(kāi)展。

　　2.融合模式

　　如果并購(gòu)雙方處于均勢(shì)地位，簡(jiǎn)單地把并購(gòu)方的財(cái)務(wù)管理體系強(qiáng)加給被并購(gòu)企業(yè)，勢(shì)必會(huì)嚴(yán)重地影響企業(yè)并購(gòu)整合的正常順利進(jìn)行，甚至有可能導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。另外，由于縱向并購(gòu)涉及不同的產(chǎn)業(yè)部門(mén)和不同的經(jīng)營(yíng)行為，很難找到一套既適應(yīng)于并購(gòu)公司，又適應(yīng)于各個(gè)被并購(gòu)公司的財(cái)務(wù)管理體系。而融合模式是將并購(gòu)后原有企業(yè)財(cái)務(wù)制度中的先進(jìn)性和科學(xué)性等加以吸收和融合，形成新的財(cái)務(wù)制度管理體系，這樣的財(cái)務(wù)制度管理體系顯然有利于并購(gòu)后新企業(yè)的組織管理和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

　　二、企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容

　　企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)管理涉及內(nèi)容很多，主要包括以下方面:

　　1.財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的統(tǒng)一

　　不同環(huán)境中的企業(yè)，其財(cái)務(wù)管理目標(biāo)會(huì)有很大的差異。并購(gòu)一方可能以追求利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，而另一方則以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化或股東財(cái)富最大化為目標(biāo)。兩家企業(yè)并購(gòu)后，首先要確定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

　　2.財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和職能的整合

　　財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)該滿足精簡(jiǎn)、高效的要求，只有形成一個(gè)既能調(diào)動(dòng)各部門(mén)和職工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，又能夠?qū)嵤┙y(tǒng)一指揮和有效控制的財(cái)務(wù)組織系統(tǒng)，才能使并購(gòu)后企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源得到合理配置和充分利用。此外，在財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)整合的過(guò)程中，還要注意機(jī)構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng)。

　　3.財(cái)務(wù)管理制度的整合

　　財(cái)務(wù)管理制度的整合包括財(cái)務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。不論是何種形式的并購(gòu)，并購(gòu)方若要對(duì)并購(gòu)雙方的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行合并，則財(cái)務(wù)核算體系，如賬簿的設(shè)置、憑證的管理、會(huì)計(jì)科目的使用、會(huì)計(jì)報(bào)表的編制方法都需要統(tǒng)一，以滿足利益相關(guān)者對(duì)會(huì)計(jì)信息的需求。

　　4.資產(chǎn)管理

　　資產(chǎn)管理是指在并購(gòu)后期，以并購(gòu)企業(yè)為主體，對(duì)雙方企業(yè)范圍內(nèi)的資產(chǎn)進(jìn)行分拆、調(diào)整、優(yōu)化組合的一項(xiàng)活動(dòng)，它也是企業(yè)并購(gòu)管理的核心內(nèi)容之一。對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行管理要按照協(xié)調(diào)性的原則來(lái)進(jìn)行，要求被并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)現(xiàn)狀與并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)量、結(jié)構(gòu)相協(xié)調(diào)并相配合，以期產(chǎn)生合力。并購(gòu)雙方資產(chǎn)的協(xié)調(diào)程度與并購(gòu)前雙方的業(yè)務(wù)范圍關(guān)聯(lián)度應(yīng)當(dāng)相關(guān)，所以，判斷并購(gòu)雙方資產(chǎn)尤其是設(shè)備的協(xié)調(diào)程度如何，主要是看它們之間是否在用途、性能、功能、科技水平、規(guī)格等方面達(dá)到一致或可替代?，F(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，專業(yè)化、大批量、規(guī)?；a(chǎn)往往是企業(yè)發(fā)展的重要條件，并購(gòu)重組以后生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大了，相應(yīng)地對(duì)設(shè)備系統(tǒng)在運(yùn)作中的高度協(xié)調(diào)性、配合性也提出了更高的要求，也只有如此，才可以產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。同時(shí)，整合的資產(chǎn)要看其是否構(gòu)成企業(yè)的核心產(chǎn)業(yè)，是否能提高并購(gòu)后企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)非相關(guān)資產(chǎn)即不能與并購(gòu)企業(yè)形成協(xié)同性的資產(chǎn)應(yīng)予以分拆和出售。

　　5.債務(wù)的管理

　　過(guò)度負(fù)債在我國(guó)企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)普遍存在，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不良的主要原因之一。而在企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中，因并購(gòu)而陷人債務(wù)危機(jī)從而為并購(gòu)企業(yè)帶來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)。因此，在并購(gòu)后對(duì)企業(yè)進(jìn)行債務(wù)管理是非常必要的。并購(gòu)后債務(wù)管理是通過(guò)改變并購(gòu)后企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、償債的期限結(jié)構(gòu)等手段，以達(dá)到降低債務(wù)成本和減輕償債壓力，并由此獲得財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力和經(jīng)濟(jì)效益，以達(dá)到提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。它主要涉及到財(cái)務(wù)報(bào)表的合并、資本結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整和債務(wù)重組等方面的內(nèi)容。并購(gòu)以后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的情況提出相適應(yīng)的目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)，并在一定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的制約下，充分挖掘企業(yè)的負(fù)債潛力。合理的債務(wù)結(jié)構(gòu)可以避免產(chǎn)生由于現(xiàn)金流量不足，不能按時(shí)償還債務(wù)而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。償債期限結(jié)構(gòu)應(yīng)與企業(yè)的盈利能力和現(xiàn)金流量相一致，對(duì)于盈利能力較差的被并購(gòu)企業(yè)，需要通過(guò)并購(gòu)后的重組來(lái)提高盈利能力，債務(wù)結(jié)構(gòu)中長(zhǎng)期負(fù)債應(yīng)該占較大比重，而對(duì)盈利能力較強(qiáng)的被并購(gòu)企業(yè)，則應(yīng)當(dāng)適當(dāng)提高短期償債的比例，這樣對(duì)企業(yè)將更為有利。調(diào)整企業(yè)償債期限結(jié)構(gòu)是通過(guò)與債權(quán)人談判改變債務(wù)的償還期限或借長(zhǎng)期債務(wù)償還短期債務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)處于經(jīng)營(yíng)極度困難的時(shí)期，將債務(wù)轉(zhuǎn)化為企業(yè)股權(quán)，在短期內(nèi)對(duì)并購(gòu)企業(yè)也是非常有利的。

　　三、對(duì)企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)管理的深入研究

　　1.企業(yè)并購(gòu)時(shí)編制企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)管理計(jì)劃的重要性及可行性分析

　　在企業(yè)并購(gòu)失敗的原因中，80%的高層管理人員認(rèn)為缺乏并購(gòu)后管理計(jì)劃是并購(gòu)失敗的主要原因之一。企業(yè)在并購(gòu)時(shí)考慮的都是并購(gòu)的美好前景以及并購(gòu)方案，很少有企業(yè)對(duì)并購(gòu)后管理問(wèn)題進(jìn)行深人論證分析，尤其很多被并購(gòu)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不好，資金狀況惡化，并購(gòu)企業(yè)由于準(zhǔn)備不足，缺乏完善的財(cái)務(wù)管理計(jì)劃，造成并購(gòu)失敗，甚至自己也陷人資金危機(jī)。

　　2.企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)管理的整體性原則

　　企業(yè)并購(gòu)的目的在于追求1+1>2，因此，對(duì)于不協(xié)調(diào)的資產(chǎn)業(yè)務(wù)要及時(shí)進(jìn)行處理，停止獲利能力低的生產(chǎn)線，對(duì)不良債務(wù)及時(shí)通過(guò)各種方式進(jìn)行重組。并購(gòu)企業(yè)不僅對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行管理，而且對(duì)自身也要勇于優(yōu)化管理，從而發(fā)揮集團(tuán)的整體協(xié)同效應(yīng)。

　　3.企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)管理的實(shí)用性原則

　　在并購(gòu)后財(cái)務(wù)管理時(shí)，應(yīng)對(duì)集團(tuán)資產(chǎn)全面進(jìn)行定性分析，對(duì)并購(gòu)后集團(tuán)無(wú)法利用或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不需要的資產(chǎn)及時(shí)轉(zhuǎn)售出去，以便凈化集團(tuán)資產(chǎn)，從而提高資產(chǎn)收益率和集團(tuán)內(nèi)在價(jià)值。因此，在資產(chǎn)整合過(guò)程中，應(yīng)將目前不具有可用性的資產(chǎn)及時(shí)出售，以便快速回收部分資金，并將所回收的資金投人到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)當(dāng)中，對(duì)于那些在將來(lái)可能具有可用性的資產(chǎn)，也可以考慮暫時(shí)轉(zhuǎn)售出去。這不僅是因?yàn)橘Y產(chǎn)變現(xiàn)后可將所獲得的資金及時(shí)再投人使用，變沉淀資金為運(yùn)營(yíng)資金，而且因?yàn)殚e置資產(chǎn)通常會(huì)發(fā)生自然損耗和無(wú)形損耗，并需支付一定數(shù)額的資產(chǎn)保管費(fèi)用。此外，還應(yīng)充分利用并購(gòu)后企業(yè)的現(xiàn)有資產(chǎn)，發(fā)揮其潛在的效用。