中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱“中國(guó)石油”）是1998年7月在原中國(guó)石油天然氣總公司基礎(chǔ)上組建的特大型石油石化企業(yè)集團(tuán)。作為中國(guó)境內(nèi)最大的原油及天然氣生產(chǎn)、供應(yīng)商，中國(guó)石油業(yè)務(wù)涉及石油天然氣勘探開發(fā)、煉油化工、管道運(yùn)輸、油氣煉化產(chǎn)品銷售、石油工程技術(shù)服務(wù)、石油貿(mào)易等各個(gè)領(lǐng)域。2009年，中國(guó)石油在世界50家大石油公司綜合排名中位居第5位。伴隨企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，中國(guó)石油財(cái)務(wù)管理針對(duì)不同歷史時(shí)期發(fā)展的特點(diǎn)，不斷探索與實(shí)踐，實(shí)施了一系列具有創(chuàng)新意義的做法，促進(jìn)了企業(yè)持續(xù)快速協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　一、建立以“一個(gè)全面、三個(gè)集中”為核心的財(cái)務(wù)管理體制

　　（一）全面預(yù)算管理

　　1994年，中國(guó)石油引入現(xiàn)代預(yù)算管理思想，開始嘗試實(shí)行全面預(yù)算管理。1999年重組上市后，預(yù)算管理工作得到全面提高，建立和完善了集團(tuán)公司、專業(yè)分公司、企業(yè)三級(jí)預(yù)算管理架構(gòu)和以利潤(rùn)為導(dǎo)向、自上而下、自下而上、上下結(jié)合，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的預(yù)算管理模式，邁進(jìn)“經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全方位、管理控制全過程和全員參與”的全面預(yù)算管理的新時(shí)期。“十五”期間，通過對(duì)利潤(rùn)等財(cái)務(wù)杠桿的運(yùn)用，建立利潤(rùn)核定機(jī)制和投資回報(bào)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)從“爭(zhēng)投資要項(xiàng)目”的“分錢機(jī)制”，逐步向投資講回報(bào)的“掙錢機(jī)制”轉(zhuǎn)變，有效地遏制了企業(yè)的投資沖動(dòng)，推動(dòng)了投資效率和精細(xì)化管理水平。對(duì)油氣核心業(yè)務(wù)，不僅強(qiáng)調(diào)投資與效益掛鉤，而且加強(qiáng)對(duì)主要成本項(xiàng)目的管理，建立了與經(jīng)濟(jì)效益和油價(jià)掛鉤的資本支出預(yù)算機(jī)制，以及綜合考慮投資規(guī)模、建設(shè)進(jìn)度和投資回報(bào)的損益預(yù)算機(jī)制。進(jìn)入“十一五”，為適應(yīng)建設(shè)綜合性國(guó)際能源公司的戰(zhàn)略要求和專業(yè)化重組后的管理需要，中國(guó)石油成立了預(yù)算管理辦公室，統(tǒng)籌管理公司各類業(yè)務(wù)預(yù)算工作，并逐步探索能夠?qū)⑼顿Y、成本、費(fèi)用、收入分配等進(jìn)行有效配合的新型預(yù)算管理模式。預(yù)算管理體制的變化，促進(jìn)了發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，也使全面預(yù)算管理水平提高到了一個(gè)新的高度。

　?。ǘ┵Y金集中管理

　　公司重組后，中國(guó)石油以集約化管理思想為基礎(chǔ)，總體規(guī)劃、分步實(shí)施，逐步建立與公司管理體制相適應(yīng)的資金收支兩條線管理體系，依托自主開發(fā)的資金管理信息系統(tǒng)和銀行的網(wǎng)絡(luò)布局，通過收支賬戶分設(shè)、透支支付、網(wǎng)上銀行等管理方法和技術(shù)的有效運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)對(duì)各級(jí)公司資金的高度集中管理，在完善公司治理結(jié)構(gòu)、管理組織扁平化、資金預(yù)算管理和全面風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)上，拓寬資金管理范疇和范圍，創(chuàng)新資金管理技術(shù)，使資金集中向源頭和業(yè)務(wù)過程延伸，達(dá)到控制和優(yōu)化資金運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化目標(biāo)。未上市企業(yè)實(shí)行總分賬戶管理和收支兩條線管理，財(cái)務(wù)公司發(fā)揮內(nèi)部結(jié)算、資金融通和調(diào)劑功能，形成了“集中力量辦大事”的資金管理新優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，建立了資金分級(jí)授權(quán)管理制度，嚴(yán)格控制和清理高風(fēng)險(xiǎn)資金運(yùn)作業(yè)務(wù)。“十一五”以來，中國(guó)石油著手實(shí)施境內(nèi)外匯集中管理、境外資金集中管理和海外統(tǒng)一融資，資金集中度進(jìn)一步提高。

　　（三）債務(wù)集中管理

　　將對(duì)外投資、對(duì)外擔(dān)保、債務(wù)融資及股權(quán)融資的審批權(quán)統(tǒng)一上收至公司總部。從1999年開始，中國(guó)石油對(duì)所屬分公司及控股公司實(shí)行債務(wù)集中管理，對(duì)涉及債務(wù)融資事項(xiàng)均須經(jīng)總部審批，按“統(tǒng)借統(tǒng)還，集中管理”的模式操作。債務(wù)集中管理模式發(fā)揮了公司整體優(yōu)勢(shì)、規(guī)模效益，統(tǒng)一安排籌融資計(jì)劃、統(tǒng)一簽署授信額度，大大降低籌融資成本，控制資金風(fēng)險(xiǎn)，方便了企業(yè)借款和結(jié)算業(yè)務(wù)的辦理。通過健全資金風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，在資本市場(chǎng)建立了良好的信用形象。

　?。ㄋ模?huì)計(jì)集中核算

　　中國(guó)石油不斷推進(jìn)財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化、集中化、信息化、國(guó)際化，全面推廣實(shí)施會(huì)計(jì)一級(jí)集中核算，推動(dòng)公司財(cái)務(wù)信息化建設(shè)。“十五”期間，中國(guó)石油在會(huì)計(jì)賬套集中的基礎(chǔ)上，對(duì)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)進(jìn)行統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算，并對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)收支實(shí)行即時(shí)監(jiān)督。2008年中國(guó)石油成功實(shí)施會(huì)計(jì)一級(jí)集中核算，會(huì)計(jì)賬套由2 700多個(gè)集中到1個(gè)，報(bào)告流程由7層縮減為1層，實(shí)現(xiàn)了與ERP系統(tǒng)的有效融合。中國(guó)石油所屬4大業(yè)務(wù)板塊，100多家地區(qū)公司，8 000多個(gè)責(zé)任中心，1 500多萬筆業(yè)務(wù)、50多萬億交易數(shù)據(jù)集中到總部，15 000多個(gè)用戶實(shí)時(shí)在線操作，會(huì)計(jì)一級(jí)集中核算系統(tǒng)已經(jīng)成為支撐公司上、中、下游業(yè)務(wù)，總部、板塊、地區(qū)公司及下屬基層單位會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理最主要的共享信息平臺(tái)。未上市企業(yè)全面實(shí)現(xiàn)地區(qū)公司會(huì)計(jì)集中核算目標(biāo)。會(huì)計(jì)集中核算的運(yùn)行，改變了過去幾十年的財(cái)務(wù)管理傳統(tǒng)模式和方法，使核算層次更加簡(jiǎn)化，業(yè)務(wù)流程更加優(yōu)化，運(yùn)行效率更加提高，會(huì)計(jì)信息更具有真實(shí)性、可比性和可集成性，實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)準(zhǔn)則執(zhí)行、內(nèi)控規(guī)范實(shí)施和會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的有機(jī)結(jié)合，在核算標(biāo)準(zhǔn)、并表方法、軟件發(fā)展、系統(tǒng)集成、數(shù)據(jù)集中等多方面實(shí)現(xiàn)重大創(chuàng)新，有效地推進(jìn)了公司內(nèi)部控制戰(zhàn)略、公司信息化戰(zhàn)略的實(shí)施。

　　二、以建設(shè)綜合性國(guó)際能源公司為目標(biāo)，扎實(shí)有效地推進(jìn)各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作

　　2008年，中國(guó)石油黨組正式提出建設(shè)綜合性國(guó)際能源公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，廣大財(cái)務(wù)人員緊緊圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，把科學(xué)發(fā)展同財(cái)務(wù)工作實(shí)際相結(jié)合，創(chuàng)造性地開展工作，為集團(tuán)公司的改革及發(fā)展穩(wěn)定提供了有力保障。

　　（一）建設(shè)大司庫(kù)管理體系，確保資金安全有效運(yùn)行

　　堅(jiān)持集約化方向，實(shí)施境內(nèi)外融資、綜合授信、內(nèi)部結(jié)算、結(jié)售匯業(yè)務(wù)集中管理，財(cái)務(wù)狀況良好、融資渠道暢通、資金保障有力的工作格局初步形成。目標(biāo)是建立境內(nèi)外統(tǒng)一協(xié)調(diào)的大司庫(kù)管理體系，始終保持強(qiáng)勁的籌融資能力。中國(guó)石油已實(shí)現(xiàn)人民幣融資集中管理。2008年和2009年累計(jì)發(fā)行800億元的中期票據(jù)，啟動(dòng)了600億元短期融資券的發(fā)行工作。在銀行間債券市場(chǎng)成功發(fā)行10億美元中期票據(jù)，成為中國(guó)境內(nèi)發(fā)行的首單非金融機(jī)構(gòu)美元債券，不僅開辟了中國(guó)石油企業(yè)境內(nèi)外幣融資新渠道，更為中國(guó)產(chǎn)融合作開創(chuàng)了一個(gè)新平臺(tái)。為適應(yīng)海外業(yè)務(wù)發(fā)展，總部成立海外融資小組，專門負(fù)責(zé)海外項(xiàng)目籌融資管理，并設(shè)立財(cái)務(wù)公司香港子公司，作為公司境外融資、投資和結(jié)算平臺(tái)，確保中哈原油管道、中亞天然氣管道等海外重大項(xiàng)目的融資需求。在授信業(yè)務(wù)集中管理方面，總部統(tǒng)一選擇簽約銀行，統(tǒng)一審批授信業(yè)務(wù)，統(tǒng)一擔(dān)保方式與銀行業(yè)務(wù)費(fèi)率。為合理控制或有負(fù)債規(guī)模，大幅降低融資成本，與境內(nèi)外銀行簽署綜合授信協(xié)議。為從源頭控制風(fēng)險(xiǎn)，公司將所屬企業(yè)所有境內(nèi)外賬戶全部納入監(jiān)管，建立內(nèi)部封閉結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，資金集中管理力度和監(jiān)控幅度不斷拓展。

　?。ǘ┙y(tǒng)一執(zhí)行《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》，會(huì)計(jì)信息化建設(shè)走在央企前列

　　2007年，中國(guó)石油在中央企業(yè)中率先實(shí)現(xiàn)上市與未上市企業(yè)統(tǒng)一執(zhí)行新企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，會(huì)計(jì)工作水平明顯提高。積極參與國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則和中國(guó)企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則修訂工作，會(huì)計(jì)準(zhǔn)則話語(yǔ)權(quán)明顯增強(qiáng)，有力打造公司在會(huì)計(jì)領(lǐng)域的國(guó)際形象與影響力。2008年，中國(guó)石油《會(huì)計(jì)手冊(cè)》在上市和未上市企業(yè)全面執(zhí)行，使會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告體系得以統(tǒng)一，會(huì)計(jì)工作向規(guī)范化、程序化和標(biāo)準(zhǔn)化邁進(jìn)了一大步，會(huì)計(jì)信息質(zhì)量大幅提高，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理決策中的作用得到了有效發(fā)揮。設(shè)計(jì)開發(fā)中國(guó)石油財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)和對(duì)外披露信息系統(tǒng)，編制完成《中國(guó)石油財(cái)務(wù)報(bào)告手冊(cè)》、《中國(guó)石油資本市場(chǎng)手冊(cè)》，實(shí)現(xiàn)了獨(dú)立編制對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告。在全球最具權(quán)威性的《投資者關(guān)系雜志》新近公布的評(píng)獎(jiǎng)結(jié)果中，中國(guó)石油2008年度報(bào)告獲得了“最佳年報(bào)/正式披露獎(jiǎng)”提名，充分表明了國(guó)際資本市場(chǎng)對(duì)中國(guó)石油信息披露工作的高度認(rèn)可。

　　2009年6月5日，中國(guó)石油總部一級(jí)核算通過財(cái)政部和專家驗(yàn)收，被財(cái)政部副部長(zhǎng)王軍評(píng)價(jià)為我國(guó)企業(yè)強(qiáng)化管理和會(huì)計(jì)信息化工作的典范。

　　（三）探索大預(yù)算機(jī)制和框架，成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不斷提高

　　為配合綜合性國(guó)際能源公司的建設(shè)，積極開展了預(yù)算管理體制機(jī)制的研究和探索，并取得初步進(jìn)展。包括建立和開展三年滾動(dòng)預(yù)算；開展各類業(yè)務(wù)與國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)對(duì)標(biāo)管理；推行投資薪酬效益配比管理；設(shè)置現(xiàn)金貢獻(xiàn)考核指標(biāo)，綜合考評(píng)各類業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出效率；建立經(jīng)營(yíng)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系和項(xiàng)目效益核算和分析體系等，以市場(chǎng)化和完善業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)為核心的大預(yù)算管理框架基本形成。在預(yù)算管理中，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的控制。在成本管理方面，除進(jìn)一步完善主要生產(chǎn)成本對(duì)標(biāo)管理外，有針對(duì)性地對(duì)管理性支出和五項(xiàng)費(fèi)用實(shí)行嚴(yán)格控制，規(guī)范各級(jí)企業(yè)的捐贈(zèng)支出。在預(yù)算執(zhí)行情況分析的基礎(chǔ)上，建立了月度盈利預(yù)測(cè)制度，推動(dòng)各預(yù)算單位關(guān)注市場(chǎng)變化，提高預(yù)算執(zhí)行的可控性。同時(shí)，持續(xù)做好預(yù)算管理基礎(chǔ)工作，規(guī)范管理流程和規(guī)章制度建設(shè)。目前已經(jīng)制定下發(fā)了集團(tuán)公司統(tǒng)一的預(yù)算管理辦法，開展并初步完成了管理性支出標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)和預(yù)算管理信息化平臺(tái)的建設(shè)，對(duì)公司預(yù)算管理水平的提高起到積極作用。

　?。ㄋ模?shí)施價(jià)值型股權(quán)管理，資本運(yùn)營(yíng)能力不斷增強(qiáng)

　　圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，抓住歷史機(jī)遇，積極推動(dòng)大型資源公司和技術(shù)公司收購(gòu)以及海外油氣運(yùn)營(yíng)中心平臺(tái)收購(gòu)等工作，在更大范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源、市場(chǎng)、技術(shù)優(yōu)化配置。密切跟蹤市場(chǎng)變化，合理確定資本市場(chǎng)操作策略，促進(jìn)資產(chǎn)優(yōu)化配置和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整。強(qiáng)化股權(quán)投資管理，提升公司整體競(jìng)爭(zhēng)力。促進(jìn)城市燃?xì)鈽I(yè)務(wù)、成品油南方市場(chǎng)建設(shè)等戰(zhàn)略合作。推進(jìn)出資人行權(quán)管理，維護(hù)公司權(quán)益。繼續(xù)推進(jìn)專業(yè)化重組整合，促進(jìn)公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化。有序啟動(dòng)共同持股公司整合及產(chǎn)權(quán)層級(jí)壓縮工作，著力推進(jìn)歷史遺留項(xiàng)目處置。開發(fā)建成具備“數(shù)據(jù)存取倉(cāng)庫(kù)、資料傳輸渠道、決策支持系統(tǒng)和分析基礎(chǔ)平臺(tái)”四大功能的股權(quán)管理系統(tǒng)，在90多家企業(yè)順利啟用，實(shí)現(xiàn)了對(duì)股權(quán)管理的全過程信息化；建立股權(quán)項(xiàng)目考核機(jī)制，將未上市企業(yè)所投資的三級(jí)以內(nèi)股權(quán)項(xiàng)目納入預(yù)決算管理；全面推進(jìn)專職董（監(jiān)）事制度建設(shè)，初步建立專職董（監(jiān)）事上崗、履職和考核管理體系，規(guī)范專職董（監(jiān)）事業(yè)務(wù)，突出管投資、管考核、管風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)重點(diǎn)職能；推進(jìn)股權(quán)清理處置與整合，優(yōu)化股權(quán)投資項(xiàng)目結(jié)構(gòu)及布局，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的結(jié)合，全面規(guī)劃集團(tuán)今后一個(gè)時(shí)期內(nèi)金融業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)與任務(wù)；積極推進(jìn)保險(xiǎn)、銀行、信托等金融業(yè)務(wù)投資及整合。

　?。ㄎ澹┩七M(jìn)以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的內(nèi)控體系建設(shè)，公司整體執(zhí)行力大幅提升

　　內(nèi)控體系建設(shè)工作按照總體規(guī)劃分步推進(jìn)，完成新組建單位內(nèi)控體系建設(shè)，編制并發(fā)布中國(guó)石油《內(nèi)部控制管理手冊(cè)》；發(fā)布中國(guó)石油業(yè)務(wù)流程管理辦法，建立統(tǒng)一的流程管理制度、規(guī)范和架構(gòu)；強(qiáng)化特殊業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制，明確金融業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略，建立組織架構(gòu)，統(tǒng)籌包括金融和油品期貨在內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理。開展海外業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理試點(diǎn)，探索海外業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的有效形式；通過確定工作目標(biāo)，建立評(píng)估方法，開展集團(tuán)層面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，確認(rèn)影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重大風(fēng)險(xiǎn)；組織開展內(nèi)控體系評(píng)價(jià)測(cè)試，推動(dòng)內(nèi)控體系的有效運(yùn)行。發(fā)布《內(nèi)部控制運(yùn)行評(píng)價(jià)管理辦法》，明確評(píng)價(jià)內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和程序，將評(píng)價(jià)結(jié)果與業(yè)績(jī)考核掛鉤，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控測(cè)試、考核評(píng)價(jià)的規(guī)范化、制度化；建立重大風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任機(jī)制，明確部門工作責(zé)任并落實(shí)到位；探索在特殊風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域開展內(nèi)控體系建設(shè)，重點(diǎn)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)防控能力逐步加強(qiáng)；以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，修訂完善內(nèi)控測(cè)試和評(píng)價(jià)規(guī)范，組織內(nèi)控人員開展專項(xiàng)測(cè)試，使內(nèi)控監(jiān)督工作向縱深發(fā)展。