一、企業(yè)集團(tuán)混合式財(cái)務(wù)管理體制的內(nèi)涵

　　一般來(lái)講,企業(yè)集團(tuán)混合式財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)該是一個(gè)集分權(quán)適度、權(quán)責(zé)利明晰、多方均衡的多層次分級(jí)控制系統(tǒng)。

　　從橫向上看,多層次分級(jí)控制系統(tǒng)需要在每一層級(jí)中按崗位職責(zé)建立不同的職能部門進(jìn)行資金、成本的歸口管控。從縱向上看,多層次分級(jí)控制系統(tǒng)在成員企業(yè)間存在著“集團(tuán)公司(母公司—子公司—孫公司)”的多級(jí)次控制關(guān)系,而在每個(gè)成員企業(yè)內(nèi)部存在著“公司總部—分公司(或事業(yè)部)—分廠(或車間)”的多層次控制關(guān)系。第一層次控制應(yīng)該設(shè)置在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部,由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo),結(jié)合公司戰(zhàn)略承擔(dān)企業(yè)集團(tuán)的資源分配和運(yùn)用、投融資管理等總體規(guī)劃工作。第二級(jí)層次控制應(yīng)該設(shè)置在企業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)中心,包括集團(tuán)公司內(nèi)有獨(dú)立對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)的分公司(或事業(yè)部)及控股子公司,按照集團(tuán)公司安排,開(kāi)展具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),并根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客需求、工藝流程、生產(chǎn)技術(shù)條件的變化靈活調(diào)整業(yè)務(wù)規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)策略,建立合理的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。第三層次控制應(yīng)該設(shè)置在企業(yè)集團(tuán)的成本控制中心,包括生產(chǎn)單位的分廠、車間或站隊(duì)及其他費(fèi)用單位。

　　二、企業(yè)集團(tuán)核心層的財(cái)務(wù)體制構(gòu)建

　　(一)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)中心

　　負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理體系的運(yùn)行管理工作,從事財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)人員管理等工作:優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)IT系統(tǒng);統(tǒng)一制定集團(tuán)子公司的會(huì)計(jì)制度、政策;調(diào)用、監(jiān)控各下屬企業(yè)提交的會(huì)計(jì)資料及其他相關(guān)資料,按時(shí)編制企業(yè)集團(tuán)合并會(huì)計(jì)報(bào)表;適時(shí)監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作;統(tǒng)一管理、調(diào)度財(cái)務(wù)委派人員,承擔(dān)財(cái)務(wù)人員后續(xù)教育、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、績(jī)效考評(píng)等工作,研究并設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)分析模型,深入分析各成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)狀況、現(xiàn)金流量,為未來(lái)集團(tuán)工作的開(kāi)展提供有效的決策建議。

　　(二)財(cái)務(wù)預(yù)算中心

　　以效益預(yù)算為導(dǎo)向開(kāi)展預(yù)算管理工作,提升企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的價(jià)值和有效性,吸收各種預(yù)算方法的優(yōu)點(diǎn),著力提升預(yù)算準(zhǔn)確度,采取有效的預(yù)算考核辦法,規(guī)范下屬單位預(yù)算管理工作:統(tǒng)一制訂企業(yè)集團(tuán)各單位、部門預(yù)算管理規(guī)章制度;指導(dǎo)各緊密層企業(yè)及各部門編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算,全過(guò)程、適時(shí)跟蹤監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況,及時(shí)向總部反饋預(yù)算執(zhí)行情況,對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的超支等問(wèn)題查處原因,提出合理的解決方案;編制企業(yè)集團(tuán)、業(yè)務(wù)部門、職能部門各月份及年度財(cái)務(wù)預(yù)算匯總表;審核緊密層企業(yè)預(yù)算調(diào)整方案的合理性;負(fù)責(zé)考核企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)及部門財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況;完善財(cái)務(wù)預(yù)算IT流程優(yōu)化,拓展和深化財(cái)務(wù)預(yù)算IT系統(tǒng)的應(yīng)用范圍。

　　(三)資金結(jié)算中心

　　應(yīng)統(tǒng)一管理銀行帳戶,做好年度資金計(jì)劃,合理分配資金,提高資金使用效益,為集團(tuán)重大項(xiàng)目提供充足的資金支持:根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部各單位資金計(jì)劃,從資金充足的單位調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺,合理分配資金;做好資金壓力測(cè)試和敏感性測(cè)試,防范資金挪用風(fēng)險(xiǎn);審批全資、控股子公司對(duì)外部單位的付款限額:審批預(yù)算外資金借貸申請(qǐng),審批全資、控股子公司內(nèi)部資金借貸申請(qǐng);負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部往來(lái)結(jié)算管理、集團(tuán)流動(dòng)資金管理工作;負(fù)責(zé)集團(tuán)公司內(nèi)部各單位流動(dòng)資金存量、應(yīng)收賬款總量的控制管理工作。

　　(四)稅費(fèi)管理中心

　　核心企業(yè)的稅費(fèi)管理中應(yīng)該實(shí)行稅費(fèi)統(tǒng)繳統(tǒng)管制度,實(shí)現(xiàn)稅費(fèi)資金的統(tǒng)一劃付,促使核心層企業(yè)的稅收支出最小化:制定及完善核心層企業(yè)稅費(fèi)管理政策及相關(guān)制度;根據(jù)公司各項(xiàng)收入情況,編制核心層企業(yè)的年度納稅計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)提計(jì)劃;研究國(guó)家的稅法、費(fèi)用征管規(guī)定,跟蹤了解最新稅法制度的變動(dòng)情況,運(yùn)用稅法知識(shí)最大限度的減少稅收支出;正確處理核心層企業(yè)與稅務(wù)、社保等政府機(jī)構(gòu)的征繳關(guān)系;督導(dǎo)全資、控股子公司各項(xiàng)稅金、費(fèi)用的計(jì)提與繳納;

　　(五)資本營(yíng)運(yùn)中心

　　核心企業(yè)的資本營(yíng)運(yùn)中心具體負(fù)責(zé)管理企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)行過(guò)程及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。具體工作大致如下:擬訂企業(yè)集團(tuán)子公司重組并購(gòu)方案;擬訂核心層企業(yè)注冊(cè)資本的變動(dòng)方案;審批企業(yè)集團(tuán)子公司重要資產(chǎn)的處置申請(qǐng);制定核心層企業(yè)的利潤(rùn)分配方案;承擔(dān)集團(tuán)內(nèi)各單位的集團(tuán)資本保值增值的責(zé)任;審定企業(yè)集團(tuán)子公司利潤(rùn)分配方案;適時(shí)、全過(guò)程監(jiān)控公司資本運(yùn)作過(guò)程,及時(shí)反饋跟蹤情況,發(fā)現(xiàn)重大問(wèn)題,查處原因,提出有效的解決方案。

　　(六)投資規(guī)劃中心

　　核心企業(yè)的投資規(guī)劃中心加強(qiáng)控制對(duì)集團(tuán)發(fā)展與控制權(quán)產(chǎn)生影響的決策管理權(quán)以及重大投資事項(xiàng)的處置權(quán)。具體工作大致如下:健全核心層企業(yè)的各項(xiàng)投資立項(xiàng)、審批、執(zhí)行、監(jiān)控、調(diào)整和考核制度;編制投資活動(dòng)的現(xiàn)金流預(yù)算匯總表,參與制定重大固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目方案;審核全資和控股子公司自行決策的投資項(xiàng)目及子公司長(zhǎng)期性資產(chǎn)的處置方案;會(huì)同規(guī)劃發(fā)展部門與各業(yè)務(wù)部門、職能部門制定集團(tuán)公司及其全資和控股子公司的對(duì)外投資方案。

　　(七)融資籌劃中心

　　核心企業(yè)的融資籌劃中心就是要高度集中對(duì)外融資管理權(quán)。具體工作大致如下:依據(jù)公司資本結(jié)構(gòu)情況,提交發(fā)行債券、股票、吸收外部投資等重大融資事項(xiàng)的方案;根據(jù)借款和資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)變動(dòng)情況嚴(yán)加控制集團(tuán)負(fù)債風(fēng)險(xiǎn);制訂集團(tuán)對(duì)外擔(dān)保管理辦法,嚴(yán)控?fù)?dān)保風(fēng)險(xiǎn);監(jiān)督全資和控股子公司融資方案的執(zhí)行,并考核執(zhí)行效果;審核全資和控股子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對(duì)外融資方案;審核全資和控股子公司融資活動(dòng)的現(xiàn)金流預(yù)算,編制集團(tuán)融資活動(dòng)的現(xiàn)金流預(yù)算;實(shí)施負(fù)債總量控制,優(yōu)化集團(tuán)公司資本結(jié)構(gòu)。

　　三、企業(yè)集團(tuán)緊密層的財(cái)務(wù)體制構(gòu)建

　　對(duì)于緊密層企業(yè),應(yīng)采取財(cái)務(wù)分權(quán)分級(jí)管理方式,首要的財(cái)務(wù)決策由企業(yè)集團(tuán)總部做出,緊密層企業(yè)做出必要的、次要的財(cái)務(wù)決策權(quán),并承擔(dān)執(zhí)行責(zé)任,推行核心層企業(yè)與緊密層企業(yè)兩級(jí)分開(kāi)獨(dú)立的會(huì)計(jì)核算體制。在遵照企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)規(guī)章制度的基礎(chǔ)上,相對(duì)獨(dú)立地開(kāi)展財(cái)會(huì)工作,并將緊密層企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)納入核心層企業(yè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)計(jì)劃,做合并會(huì)計(jì)處理。一般來(lái)講,緊密層企業(yè)應(yīng)該設(shè)置以下部門:財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部,成本費(fèi)用部,資產(chǎn)管理部,投資融資部。

　　四、企業(yè)集團(tuán)半緊密層、松散層的財(cái)務(wù)體制構(gòu)建

　　對(duì)于半緊密層企業(yè),實(shí)行受控制的分散管理方式,擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)決策權(quán)和獨(dú)立核算權(quán),其財(cái)務(wù)活動(dòng)不納入核心層企業(yè)統(tǒng)一財(cái)務(wù)計(jì)劃,也不納入合并報(bào)表的范圍。企業(yè)集團(tuán)總部通過(guò)調(diào)控半緊密層企業(yè)的活動(dòng)環(huán)境,間接進(jìn)行財(cái)務(wù)調(diào)控。

　　對(duì)于松散層企業(yè),應(yīng)該采取完全分散的管理方式,主要通過(guò)派駐股東代表等手段進(jìn)行控制。松散層企業(yè)分散地行使財(cái)務(wù)決策權(quán),實(shí)施分散型管理,行使獨(dú)立決策權(quán)、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)、獨(dú)立核算權(quán)。