摘要：目前的建筑企業(yè)績(jī)效管理體系普遍存在的問(wèn)題是缺乏科學(xué)、客觀(guān)和規(guī)范的考核方法和工具。傳統(tǒng)的考核方法一般是作為對(duì)員工的控制手段存在的，有很重的維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。大多數(shù)采用的績(jī)效管理方法是個(gè)人年終工作小結(jié)或是小組評(píng)議等主觀(guān)的方法，然而這種方法已不能滿(mǎn)足現(xiàn)代的建筑企業(yè)形式及員工素質(zhì)能力的提高。文章主要探討了建筑企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題及體系建設(shè)。

　　關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；績(jī)效管理；體系

　　目前，與國(guó)外先進(jìn)水平相比較，我國(guó)的建筑企業(yè)管理水平還存在著很大的差距，尤其是在建筑企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)方面。對(duì)于企業(yè)而言，應(yīng)該將企業(yè)與員工的發(fā)展相結(jié)合，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)相結(jié)合，滿(mǎn)足員工個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的高層次需求，達(dá)到企業(yè)與員工的共贏(yíng)，而不只是簡(jiǎn)單的關(guān)注到員工的薪資、福利及晉升等這些基本問(wèn)題。在實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，讓員工能夠適應(yīng)、配合企業(yè)的發(fā)展要求。

　　一、建筑企業(yè)績(jī)效管理的意義

　　在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的加快和我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系日益完善的形勢(shì)下，我國(guó)的建筑施工企業(yè)正面臨著越來(lái)越多的新的挑戰(zhàn)。建筑企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)能力和生存能力都跟項(xiàng)目管理水平的高低悉悉相關(guān)。在建筑行業(yè)，我國(guó)應(yīng)用計(jì)算機(jī)是從人力無(wú)法完成的復(fù)雜結(jié)構(gòu)計(jì)算分析開(kāi)始的，直到20世紀(jì)80年代才逐步擴(kuò)展到區(qū)域規(guī)劃、建筑CAD設(shè)計(jì)、工程造價(jià)計(jì)算、鋼筋計(jì)算、物資臺(tái)賬管理、工程計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)制定等經(jīng)營(yíng)管理方面，20世紀(jì)90年代又?jǐn)U展到工程量計(jì)算、大體積混凝土養(yǎng)護(hù)、深基坑支護(hù)、建筑物垂直度測(cè)量、現(xiàn)場(chǎng)的CAD等施工技術(shù)方面的應(yīng)用。因此，研究我國(guó)建筑建設(shè)工程項(xiàng)目管理績(jī)效評(píng)價(jià)問(wèn)題，有利于建筑施工建筑企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　目前，在我國(guó)企業(yè)項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)研究還處于初級(jí)階段，在項(xiàng)目管理的管理理論、管理方法和管理能力等方面都還存在諸多問(wèn)題。而建筑企業(yè)的發(fā)展和作用的發(fā)揮，都要依賴(lài)于建筑企業(yè)中的處于各種崗位的員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。在社會(huì)制度的背景下，在社會(huì)關(guān)系空間中，建筑企業(yè)員工個(gè)人追求自我認(rèn)同，而在這個(gè)過(guò)程中，社會(huì)建構(gòu)與自我建構(gòu)之間勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生矛盾，這是導(dǎo)致建筑企業(yè)員工身份認(rèn)同困境的根源所在。

　　二、建筑企業(yè)績(jī)效管理體系建設(shè)存在的問(wèn)題

　?。ㄒ唬┯^(guān)念方面存在的問(wèn)題

　　現(xiàn)在建筑建沒(méi)工程項(xiàng)目都在搞項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)，但多數(shù)建筑企業(yè)管理績(jī)效評(píng)價(jià)只是為了評(píng)價(jià)而評(píng)價(jià)，缺乏硬性指標(biāo)約束，評(píng)價(jià)機(jī)制流于形式，缺失合理、公平公正、科學(xué)。在眾多的諸如加薪，升遷等對(duì)策不盡如人意的情況下，近年來(lái)興起的人力資源管理理論給所有建筑企業(yè)指明了一條新出路，對(duì)員工進(jìn)行合理有效的職業(yè)生涯管理。建筑企業(yè)員工自身特征發(fā)生了變化，因此當(dāng)他們處在同樣的環(huán)境中時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生更大的困惑，而這些變化也更是會(huì)反應(yīng)在行動(dòng)上，進(jìn)而產(chǎn)生自我身份認(rèn)同的危機(jī)。員工的自我身份認(rèn)同困境具體體現(xiàn)在他們的身份分類(lèi)的矛盾、目前身份歸屬的矛盾以及未來(lái)身份歸屬的矛盾上?；鶎咏M織對(duì)建筑企業(yè)管理評(píng)價(jià)工作認(rèn)識(shí)不足。

　?。ǘ┰u(píng)價(jià)實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題

　　當(dāng)前建筑企業(yè)普遍采用的方式是由專(zhuān)門(mén)的評(píng)價(jià)小組來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，這種方式雖然在某種程度上保證了評(píng)價(jià)的客觀(guān)性和公開(kāi)性，但同樣也存在一些不利的方面。以龐大的數(shù)量與巨大的規(guī)模向城市流動(dòng)，穿梭于城市與農(nóng)村之間，這是中國(guó)社會(huì)轉(zhuǎn)型的縮影。建筑企業(yè)員工到后來(lái)的外出務(wù)工者，這樣的詞語(yǔ)逐漸被人們提起，建筑企業(yè)員工以及建筑企業(yè)員工問(wèn)題成為社會(huì)討論的熱點(diǎn)。我們不可否認(rèn)的事實(shí)出現(xiàn)了，即制度以及政策的變化，建筑企業(yè)員工的自由流動(dòng)，使大量的農(nóng)村勞動(dòng)力向城市轉(zhuǎn)移。但是建筑企業(yè)員工對(duì)城市建設(shè)做出巨大貢獻(xiàn)的同時(shí)也帶來(lái)了一系列的社會(huì)問(wèn)題。城市居民的排斥、建筑企業(yè)員工的城市適應(yīng)、農(nóng)村空巢老人、留守兒童等問(wèn)題成為了建筑企業(yè)員工流動(dòng)衍生的社會(huì)問(wèn)題。然而把焦點(diǎn)聚焦到建筑企業(yè)員工自身，在這些社會(huì)變化與變遷后，其身份也悄然聲息的發(fā)生著變化。

　?。ㄈ┛?jī)效評(píng)價(jià)的“經(jīng)驗(yàn)主義”

　　組織往往利用這些資料來(lái)確認(rèn)表現(xiàn)出色的“明星”員工，并對(duì)他們加以培植以便讓他們承擔(dān)更重大的責(zé)任。職業(yè)生涯管理就是將組織和員工的工作生活中所期望達(dá)到的共同目標(biāo)明確地表達(dá)出來(lái)并努力加以實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。從個(gè)人的角度看，成功的職業(yè)生涯管理的意義就是如何對(duì)個(gè)人的需求、理想、愿望與個(gè)人實(shí)際的能力、技術(shù)、動(dòng)機(jī)等特征作出現(xiàn)實(shí)的、中肯的自我評(píng)價(jià)。因此，對(duì)員工尤其是那些訓(xùn)練有素的員工而言，必須能夠?qū)⒆约旱哪芰Α⒓夹g(shù)、價(jià)值觀(guān)等清晰地表達(dá)出來(lái)，這是確立切實(shí)可行的目標(biāo)的必要條件。同時(shí)，這其中還包括員工對(duì)于組織中存在的機(jī)會(huì)的評(píng)估過(guò)程。那前面所做的工作完全沒(méi)有必要了。

　　三、國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)績(jī)效管理存在問(wèn)題的成因分析

　?。ㄒ唬╊I(lǐng)導(dǎo)重視程度與支持力度不夠

　　績(jī)效評(píng)價(jià)是項(xiàng)目管理活動(dòng)中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，項(xiàng)目想要取得成功，那么領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)當(dāng)十分重視并支持績(jī)效評(píng)價(jià)工作，并保證工作的順利開(kāi)展，這樣工作才能有針對(duì)性的貫徹實(shí)施。如果領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到績(jī)效評(píng)價(jià)是項(xiàng)目管理活動(dòng)的基礎(chǔ)和必要條件，就應(yīng)當(dāng)給績(jī)效評(píng)價(jià)活動(dòng)提供相應(yīng)的人、財(cái)、物方面的支持，甚至親自參與或監(jiān)督，以便評(píng)價(jià)得以順利進(jìn)行，評(píng)價(jià)結(jié)果也必然受到重視。在實(shí)踐評(píng)價(jià)中，領(lǐng)導(dǎo)很少意識(shí)到績(jī)效評(píng)價(jià)的重要性，他們認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)只不過(guò)是一種費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、費(fèi)錢(qián)的工作，只需要日常的觀(guān)察、考核可以做出評(píng)價(jià)，所以績(jī)效評(píng)價(jià)工作無(wú)法真正有效開(kāi)展、發(fā)揮作用。

　?。ǘ?duì)績(jī)效評(píng)價(jià)定位模糊

　　我們從小就一直在探索：我們要樹(shù)立什么樣的理想和目標(biāo)，我們要用什么手段來(lái)實(shí)現(xiàn)這樣的理想和目標(biāo)，我們要形成什么樣的職業(yè)價(jià)值觀(guān)，我們?cè)趺床拍芴嵘钠焚|(zhì)，讓生命有意義。從心理學(xué)角度看，職業(yè)生涯是我們認(rèn)知、情感和社會(huì)觀(guān)念形成和發(fā)展的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，我們不斷解決在認(rèn)知、情感和社會(huì)觀(guān)念方面面臨的問(wèn)題。從生理角度看，職業(yè)生涯是以生命周期的理念為基礎(chǔ)，對(duì)我們自己的體力、體能、智力、智能等從發(fā)育、成熟到衰退的認(rèn)識(shí)和發(fā)展過(guò)程。實(shí)踐證明，目前我國(guó)很多建筑項(xiàng)目管理由于對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的認(rèn)識(shí)不夠造成的績(jī)效評(píng)價(jià)定位的模糊。

　　（三）績(jī)效評(píng)價(jià)培訓(xùn)工作不到位

　　從組織的角度來(lái)說(shuō)，組織必須為員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，以便使員工能夠沿著一定的職業(yè)生涯規(guī)劃前進(jìn)，并成功地駕馭其發(fā)展過(guò)程。眾所周知，當(dāng)組織處于成長(zhǎng)發(fā)展階段時(shí)，會(huì)給組織中的員工提供更多的職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會(huì)。然而也要認(rèn)識(shí)到，即使組織是處于衰退或戰(zhàn)略調(diào)整階段，更應(yīng)該設(shè)計(jì)各種開(kāi)發(fā)計(jì)劃為員工創(chuàng)造職業(yè)生涯機(jī)會(huì)。有時(shí)組織發(fā)展速度的放慢，會(huì)迫使各建筑企業(yè)在開(kāi)發(fā)和管理職業(yè)生涯方面更具有創(chuàng)造性。

　?。ㄋ模┛?jī)效評(píng)價(jià)方法選擇不當(dāng)

　　很多國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)并不是在分析自身建筑企業(yè)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上選擇績(jī)效評(píng)價(jià)方法，而是復(fù)制同行業(yè)其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，機(jī)械的套用，而不根據(jù)實(shí)際情況和建筑企業(yè)自身特點(diǎn)做出相當(dāng)調(diào)整，使績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程成為被評(píng)價(jià)者與評(píng)價(jià)者之間的一種博弈，也使管理層與員工之間產(chǎn)生矛盾，影響工作氛圍，打擊了員工工作積極性，績(jī)效評(píng)價(jià)喪失本身應(yīng)該具備的意義，非但沒(méi)能提高企業(yè)的績(jī)效，反而影響工作情緒，甚至降低了原有的績(jī)效水平，給建筑企業(yè)帶來(lái)不應(yīng)有的麻煩。

　　綜上所述，不合理的績(jī)效管理體系已經(jīng)影響了建筑企業(yè)管理水平的發(fā)展，在該理論出現(xiàn)以前，企里是人適應(yīng)機(jī)器，后來(lái)馬斯洛提出，員工的潛能、價(jià)值實(shí)現(xiàn)應(yīng)當(dāng)?shù)玫街匾?，?jiān)信人有能力實(shí)現(xiàn)自己的潛能和價(jià)值即達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)。

　　四、加強(qiáng)建筑企業(yè)績(jī)效管理體系建設(shè)的對(duì)策

　?。ㄒ唬I(yíng)造良好的建筑企業(yè)文化

　　建筑企業(yè)文化，是指建筑企業(yè)成員所培養(yǎng)的共同規(guī)范、共同信仰和共同追求，它具有強(qiáng)大的心理激發(fā)力、精神感召力和能量釋放力，并彌漫于建筑企業(yè)文化群體之間，把每個(gè)個(gè)體的行為整合起來(lái)，維系主導(dǎo)并昭示著建筑企業(yè)中的所有成員，引導(dǎo)他們朝著既定的目標(biāo)去奮斗。在企業(yè)中要營(yíng)造出良好的企業(yè)文化，首先要為員工規(guī)劃好職業(yè)發(fā)展方向和晉升通道，激勵(lì)員工在工作中的積極性，挖掘出員工的最大潛力。例如營(yíng)銷(xiāo)管理者除了具有豐富的工作經(jīng)歷外，還需要足夠的營(yíng)銷(xiāo)管理知識(shí)和能力。基于營(yíng)銷(xiāo)人員的專(zhuān)業(yè)等級(jí)晉升而規(guī)劃能有效擺脫業(yè)績(jī)提成的諸多弊端。很多建筑企業(yè)的方法是營(yíng)銷(xiāo)人員業(yè)績(jī)的好壞，在薪酬方面做出體現(xiàn)，業(yè)績(jī)好壞同時(shí)也關(guān)系到營(yíng)銷(xiāo)人員在企業(yè)的發(fā)展，這種做法在中低級(jí)營(yíng)銷(xiāo)管理者中實(shí)行比較合理。但如果營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的龐大，營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)增大的情況下，把握營(yíng)銷(xiāo)合同、降低營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率、防止客戶(hù)資源流失等這些工作都需要具有豐富營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)、熟悉各種法律知識(shí)的高級(jí)營(yíng)銷(xiāo)員、主任營(yíng)銷(xiāo)員。對(duì)這類(lèi)員工的等級(jí)設(shè)置如果與營(yíng)銷(xiāo)副經(jīng)理、經(jīng)理同級(jí)，會(huì)極大地激勵(lì)其在自己擅長(zhǎng)的營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域得到職業(yè)發(fā)展。

　　（二）建立有效的激勵(lì)機(jī)制

　　調(diào)查顯示員工最看重的是公正的業(yè)績(jī)考核，愉快的工作氛圍和工作的自主性，其次是穩(wěn)定的薪酬福利待遇。建立有效的激勵(lì)機(jī)制可以采取崗位輪換、掛職鍛煉等方法。崗位輪換是指在公共組織中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的或某些具有特殊工作性質(zhì)職位（財(cái)務(wù)、人事、審計(jì)、計(jì)劃、物資等）的公職人員，有計(jì)劃地交流輪換崗位的制度安排；掛職鍛煉是指為了使年輕的公職人員增長(zhǎng)才干，在一段時(shí)間內(nèi)安排其到基層部門(mén)實(shí)地?fù)?dān)任一定職務(wù)的內(nèi)部交流活動(dòng)。

　　同時(shí)，管理人員還要根據(jù)組織的需要和發(fā)展要求，考慮是選擇外補(bǔ)晉升制還是內(nèi)升晉升制對(duì)組織更為有利。外補(bǔ)晉升制是指當(dāng)組織領(lǐng)導(dǎo)職位出現(xiàn)空缺時(shí)，由本部門(mén)以外的公職人員進(jìn)入補(bǔ)缺的方式。其優(yōu)勢(shì)在于，擴(kuò)大了選擇范圍，可以吸收卓越人才；能夠因事?lián)袢?，促進(jìn)組織創(chuàng)新，提高工作效率。問(wèn)題是，新任人員對(duì)工作環(huán)境不熟悉，與原組織成員融合需要時(shí)間，外補(bǔ)過(guò)程對(duì)原部門(mén)公職人員的情緒將產(chǎn)生一定的影響。內(nèi)升晉升制是指當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職位出現(xiàn)空缺時(shí)，由本部門(mén)內(nèi)職務(wù)較低的公職人員晉升補(bǔ)缺的制度。

　?。ㄈ┙⒂行У臏贤C(jī)制

　　建筑企業(yè)橫向流向建筑企業(yè)權(quán)力層應(yīng)該加強(qiáng)。很多管理職位上的人員長(zhǎng)期固定在一個(gè)位置上，創(chuàng)新意識(shí)減弱，不利于建筑企業(yè)績(jī)效的改善和管理創(chuàng)新。但在橫向交流時(shí)要因人而異，有些部門(mén)的工作性質(zhì)具有較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)性，當(dāng)無(wú)法獲取更佳的人選時(shí)，可以將這部分人員相對(duì)固定，但同時(shí)逐步提高其經(jīng)營(yíng)和管理要求，這樣既有利于員工的成長(zhǎng)，也有助于建筑企業(yè)績(jī)效的上升。

　　調(diào)整和優(yōu)化多通道模式，無(wú)論是在橫向上還是在縱向上都大大的拓寬了管理人員職業(yè)發(fā)展的通道，既實(shí)現(xiàn)了管理人員在三個(gè)通道同一等級(jí)的橫向發(fā)展，也實(shí)現(xiàn)了管理人員在三個(gè)通道不同等級(jí)的縱向發(fā)展，形成了管理員工愿意承擔(dān)更多責(zé)任和挑戰(zhàn)性的工作，勇于嘗試和探索新的職業(yè)領(lǐng)域，不斷突破和超越自我的良性人才培養(yǎng)和成長(zhǎng)模式。管理人員是建筑企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)的掌舵人，多通道模式是培養(yǎng)和鍛造建筑企業(yè)未來(lái)發(fā)展所需的后備干部隊(duì)伍的最有效途徑。

　　在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，建筑企業(yè)固定客戶(hù)資源的維護(hù)和國(guó)內(nèi)外主要客戶(hù)的開(kāi)發(fā)由營(yíng)銷(xiāo)部領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。伴隨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，建筑企業(yè)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)和售后服務(wù)人員的素質(zhì)要求越來(lái)越高。由于建筑企業(yè)成立僅僅數(shù)年，全方位營(yíng)銷(xiāo)模式起步較晚，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)尚沒(méi)有完全形成，經(jīng)常受到其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擠壓。這就使得建筑企業(yè)必須花費(fèi)更多的人力和財(cái)力加大營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的培訓(xùn)工作。個(gè)人職業(yè)生涯以組織為依存載體。

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