摘 要：我國城市商業(yè)銀行跨區(qū)域經(jīng)營是城市商業(yè)銀行經(jīng)營方式上的一次革命。城市商業(yè)銀行跨區(qū)域經(jīng)營的模式有并購重組和直接設立異地分支機構(gòu)兩種,這兩種模式各有利弊,城市商業(yè)銀行應該從自身條件出發(fā)作出選擇。城市商業(yè)銀行要進行跨區(qū)域經(jīng)營,就應該加強風險管理,完善公司治理,合理定位,提高核心競爭力。

　　關(guān)鍵詞：城市商業(yè)銀行;跨區(qū)域經(jīng)營;并購;重組

　　由于單一城市制制約著那些經(jīng)營狀況良好的城市商業(yè)銀行的發(fā)展,使得城市商業(yè)銀行在資產(chǎn)規(guī)模、客戶資源、成本控制等方面存在著不可突破的限制并且面臨著較高的、無法化解的地域風險。在這種背景下,2004年銀監(jiān)會發(fā)布《城市商業(yè)銀行監(jiān)管與發(fā)展綱要》,明確鼓勵城市商業(yè)銀行進行聯(lián)合、重組、并購及跨區(qū)域發(fā)展。隨著徽商銀行的破繭而出,上海銀行、北京銀行分行的設立以及東北銀行、晉商銀行等的籌建,更名之后進行跨區(qū)域經(jīng)營已成為城市商業(yè)銀行的一種發(fā)展趨勢且正愈演愈烈。

　　一、城市商業(yè)銀行跨區(qū)域經(jīng)營的模式分析

　　隨著政策支持力度的加大和監(jiān)管層態(tài)度的逐漸明朗,渴望做大做強的一批城市商業(yè)銀行在達到監(jiān)管當局的要求之后紛紛邁開了跨區(qū)域經(jīng)營的步伐。但不是所有的城市商業(yè)銀行都要局限于一種單一的模式。因地制宜、實事求是地探索最適合自身的發(fā)展模式才是城市商業(yè)銀行跨區(qū)域經(jīng)營成功的基礎(chǔ)。

　　(一)并購重組

　　城市商業(yè)銀行并購重組主要有吸收合并、新設合并和收購三種形式。

　　(1)吸收合并。指兩家或兩家以上銀行的合并,其中一家銀行吸收了其他銀行而成為存續(xù)銀行的合并形式。在這類合并中,存續(xù)銀行仍保持原有的名稱,而且有權(quán)獲得被吸收銀行的資產(chǎn)和債權(quán),同時承擔債務;被吸收銀行不復存在。

　　這類模式的典型代表就是城市商業(yè)銀行中合并時間最早的徽商銀行。合肥市商業(yè)銀行股份有限公司更名為徽商銀行股份有限公司,以徽商銀行作為存續(xù)公司,采取“6+7”的吸收合并模式,吸收合并蕪湖等5家城市商業(yè)銀行及六安等7家城市信用社組建而成徽商銀行(楊家才,2006)。對于徽商銀行而言,因為存在著存續(xù)的部分,一些原有的資源可以繼續(xù)利用,合并過程中的風險相對于新設合并而言較小一些。

　　(2)新設合并。新設合并是指兩家或兩家以上銀行通過合并成立一家新銀行,參與合并的銀行全部消失,新設銀行接管了參與合并銀行的全部資產(chǎn)和業(yè)務,并承擔其全部債務或其他責任。

　　城市商業(yè)銀行新設合并的代表是江蘇銀行。江蘇銀行由江蘇省內(nèi)無錫等10家城市商業(yè)銀行根據(jù)“新設合并統(tǒng)一法人,綜合處置不良資產(chǎn),募集新股充實資本,構(gòu)建現(xiàn)代銀行體制”的總體思路組建而成。

　　(3)收購。與參與多方地位較為平等的合并相比,收購則是一種以強食弱的模式。2006年,南京銀行收購了山東日照市商業(yè)銀行約18%的股份,成為第一大股東。2007年,錦州市商業(yè)銀行收購撫順市清原、新賓兩縣的城市信用社并設立分支機構(gòu)。2009年,北京銀行將出資1.275億元持有廊坊商業(yè)銀行19.9%的股份。

　　雖說收購對銀行的經(jīng)營績效要求相對較高,且需占用大量資金,但在收購對象、收購數(shù)額以及收購方式上的選擇卻較為靈活,能夠很好地切合收購方的戰(zhàn)略計劃并能較為方便地控制規(guī)模。對那些效益良好、目標明確的城市商業(yè)銀行來說是一種快捷易行的模式。在銀行發(fā)展歷程中,收購往往是兼并的前奏。

　　(二)單個城市商業(yè)銀行直接設立異地分支機構(gòu)

　　這種模式是依靠單一銀行自身的發(fā)展,達到監(jiān)管部門的要求后突破地域限制。中國人民銀行《金融機構(gòu)管理規(guī)定》對設置銀行分支機構(gòu)的條件有明確規(guī)定。對于城市商業(yè)銀行來說,能夠以自身的力量去設立并運營多家異地分支機構(gòu)的還不多。截至2009年初,作為第一家在異地設立分支機構(gòu)的城市商業(yè)銀行,上海銀行已在寧波、南京、杭州等地設立了分行。而北京銀行亦在天津、上海、西安、深圳及杭州設立了分行。

　　與并購重組相比,新設分支機構(gòu)需要銀行在資金、人員方面的大量投入,花費的時間較長,并且新設的分支機構(gòu)會在起初一段較長的時間內(nèi)存在規(guī)模不經(jīng)濟的現(xiàn)象,給總行的總盈利帶來不利的影響。但新設分支機構(gòu)會使總行沒有接受其他銀行資產(chǎn)以及重新配置他行人員的負擔,分支行在企業(yè)文化方面也能更好地與總行相融合。

　　并購重組亦存在著利弊兩面。并購重組能夠使銀行快速地擴大資本規(guī)模,實現(xiàn)資源整合、優(yōu)勢互補,并能通過參與重組銀行的原有客戶及資源優(yōu)勢,迅速融入當?shù)厥袌?占得一定的市場份額。但銀行在處理并購過程中的清產(chǎn)核資、確定并購成本方面存在著一定的難度,若是處理不當,容易留下隱患,并且銀行在企業(yè)文化的融合及人員的精簡方面需要付出更多的努力。

　　除了上述兩種主要的擴張模式之外,設立村鎮(zhèn)銀行也成為了部分城市商業(yè)銀行跨區(qū)域經(jīng)營的選擇。自蘭州銀行第一個嘗試之后,許多城市商業(yè)銀行紛紛跟進。對于在中小企業(yè)信貸以及市民存款方面經(jīng)驗豐富的城市商業(yè)銀行來說,設立村鎮(zhèn)銀行是雙贏之舉:既能給銀行自身增加盈利與經(jīng)驗,作為突破地域限制的一種方式,又能服務三農(nóng),支持當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。

　　二、城市商業(yè)銀行推進跨區(qū)域經(jīng)營的對策

　　城市商業(yè)銀行長久被限制在一個城市地域內(nèi)經(jīng)營,跨區(qū)域發(fā)展對其而言是從未接觸過的方式。做好以下三個方面工作,對于迅速擴張的城市商業(yè)銀行的持續(xù)、健康發(fā)展有著十分重要的意義:

　　(一)加強風險管理,完善風險控制體系

　　城市商業(yè)銀行的跨區(qū)域經(jīng)營不僅僅是作為化解地域風險的最有效途徑之一,同時也對曾經(jīng)局限一地的城市商業(yè)銀行的風險管理能力提出了新的挑戰(zhàn)。如果城市商業(yè)銀行在風險管理方面的問題妥善解決之前就貿(mào)然跨區(qū)域發(fā)展,其結(jié)果只能是風險的擴散。因此,針對目前城市商業(yè)銀行風險管理方面的不足,應該:

　　(1)轉(zhuǎn)變不正確的經(jīng)營理念,確定合理的業(yè)績目標,不冒進,優(yōu)質(zhì)、健康地發(fā)展。城市商業(yè)銀行應把風險管理與業(yè)績進步放到同等高度來對待,在銀行內(nèi)部進行全員風險文化教育,做到風險控制人人有責,并進行合規(guī)文化建設。此外,制度建設作為道德約束的補充也是十分重要的。

　　(2)構(gòu)建全面風險管理架構(gòu),不僅僅要覆蓋信貸風險,還要覆蓋市場風險和操作風險,并對不同風險、不同業(yè)務、不同地區(qū)進行差別化管理。

　　(3)引進先進的風險識別與評估技術(shù),借鑒成功的風險量化模式,實現(xiàn)風險的動態(tài)監(jiān)測和量化管理。進行基礎(chǔ)性的數(shù)據(jù)收集,建立完善的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。將事前預防、事中檢查、事后監(jiān)督有機結(jié)合起來。

　　(4)培養(yǎng)或引進風險管理人才。城市商業(yè)銀行應吸納懂管理、金融、計算機等多學科的復合型人才,建立一支優(yōu)秀的風險管理經(jīng)理隊伍。對于人才的引進,可以通過高薪攬才或引進戰(zhàn)略投資者等方式進行。

　　此外,城市商業(yè)銀行對于分行風險管理的重視程度也不應亞于總行,尤其是設立初期的分行會面臨更多的不確定因素。此時,應構(gòu)建符合當?shù)貙嶋H的分行運作架構(gòu),直接派駐風險經(jīng)理部和稽核監(jiān)督部,對分行進行風險與稽核的垂直管理應是較優(yōu)選擇(延紅梅,2007;王新宇,2008)。

　　(二)完善公司治理

　　在城市商業(yè)銀行組建初期,出于化解地域風險的考慮,國家曾允許地方財政以一部分預算資金參股城市商業(yè)銀行,入股的最高比例為總股本的30%,同時對企業(yè)和個人入股進行了限制。因此,城市商業(yè)銀行長期處于地方財政的影響之下,公司治理制度建立晚,“三會一層”曾形同虛設(朱科敏,2008)。近年來,隨著城市商業(yè)銀行突破地域的限制,各種治理機構(gòu)相繼建立,產(chǎn)權(quán)主體也逐漸多元化。但對于城市商業(yè)銀行來說,完善公司治理結(jié)構(gòu)依然是一項并不輕松的任務,可以從以下幾點著手進行 (1)優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。銀行應該從自身的長遠發(fā)展角度出發(fā),更加謹慎地篩選股東,通過引進戰(zhàn)略投資者或者上市的途徑使股權(quán)進一步分散,在提高股東質(zhì)量的同時,形成股東之間的相互制衡,以防止獨大的股東過于關(guān)注個體的利益。此外,引進戰(zhàn)略投資者或者上市還能增強銀行的資本實力,提高城市商業(yè)銀行的整體競爭力。

　　(2)完善董事會結(jié)構(gòu),增強董事會的獨立性。建立健全董事的提名機制,使股東大會能夠在董事的任免中起決定作用。在組建董事會、提名董事人選時,要充分考慮各利益相關(guān)者的利益,讓中小股東也擁有話語權(quán)。不僅要增加獨立董事的數(shù)量,還要提高獨立董事的質(zhì)量,使董事會保持一定的獨立性。

　　(3)健全城市商業(yè)銀行內(nèi)部的激勵與約束機制。加強內(nèi)部控制建設,令銀行各崗位各人員權(quán)責分明。強化對經(jīng)理層的制約機制,建立科學合理的工作績效考核標準。實行股權(quán)激勵,將管理人員的利益與銀行的利益捆綁在一起。

　　(4)及時、完整地披露銀行信息,擴大信息披露的范圍和受眾面,強化市場監(jiān)督及約束作用。

　　此外,與獨立董事相應,監(jiān)事會也應引進外部監(jiān)事,健全監(jiān)事會制度,完善公司治理架構(gòu),使城市商業(yè)銀行在公司治理方面逐步達到上市銀行的要求。

　　(三)合理定位,增強核心競爭力

　　市場定位是指銀行在分析其所處的宏微觀環(huán)境和自身的優(yōu)劣勢以及特色之后,找到自己在市場中的位置,明確所服務的目標群體。對于處在擴張初期的城市商業(yè)銀行來說,由于在技術(shù)能力、產(chǎn)品設計、資本規(guī)模等方面與國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行相比處于劣勢,城市商業(yè)銀行如果要在不具優(yōu)勢的業(yè)務領(lǐng)域去與強于自己的對手勉強進行競爭是不理性的,因此現(xiàn)有的市場定位還不應貿(mào)然做過大的改變——應該作為跨區(qū)域銀行而不是全國性銀行繼續(xù)發(fā)揮在中小企業(yè)融資和個人金融業(yè)務等方面的比較優(yōu)勢。在引入新業(yè)務時,城市商業(yè)銀行要和自身所處的階段及規(guī)模相適應,進行科學的市場劃分,形成差異化競爭格局。

　　在增強核心競爭力方面,城市商業(yè)銀行要更加重視營銷戰(zhàn)略的制定,引入CRM(Customer Relationship Management)系統(tǒng),提高服務質(zhì)量,建立客戶檔案,開展數(shù)據(jù)庫營銷、善因營銷等,并進一步加強和其他金融機構(gòu)以及其他行業(yè)的交流與合作(李富軍 等,2007)。樹立城市商業(yè)銀行本行的品牌形象,開展品牌營銷。同時要以市場為導向,加強銀行的創(chuàng)新能力。建設城市商業(yè)銀行的銀行文化,塑造良好的企業(yè)形象也是增強競爭力的重要因素。

　　三、結(jié)語

　　隨著金融體制改革的不斷深入,城市商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展已經(jīng)成為一種趨勢,但是,并不是所有的城市商業(yè)銀行都可以或都應該按照這種趨勢前行。在確定發(fā)展戰(zhàn)略之時,應該充分考慮自身的情況。而對于已經(jīng)形成跨區(qū)域經(jīng)營格局的城市商業(yè)銀行來說,跨區(qū)域經(jīng)營不是一個終點,而是一個起點,需要在不斷完善中繼續(xù)前行。

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