【摘要】 預(yù)算不僅能為企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營提供指標和方向，而且可以通過控制內(nèi)部各種資源要素，幫助企業(yè)動態(tài)響應(yīng)快速變化的市場環(huán)境。武鋼從1999年開始實行全面預(yù)算管理，在長期實踐中積累了豐富的知識和經(jīng)驗，通過創(chuàng)造性地運用這些知識和經(jīng)驗，形成十項舉措，以從容應(yīng)對2008年由金融危機引發(fā)的市場逆境，有力保障了集團經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

　　【關(guān)鍵詞】 集團預(yù)算；市場逆境；舉措

　　全球經(jīng)濟衰退已經(jīng)蔓延到鋼鐵行業(yè)，傳統(tǒng)的預(yù)算模式已經(jīng)無法適應(yīng)。今天的企業(yè)集團預(yù)算一端面向資本市場，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相融合，另一端與企業(yè)各業(yè)務(wù)板塊實際經(jīng)營相接連。置身于企業(yè)預(yù)算管理第一線的管理者們正在千方百計采取措施降本增效。武鋼人為應(yīng)對市場逆境采取了十項措施強化企業(yè)集團預(yù)算。

　　一、以角色轉(zhuǎn)換降低預(yù)算中的信息不對稱

　　預(yù)算中最大的風(fēng)險來自于信息不對稱，傳統(tǒng)的預(yù)算系統(tǒng)因無法滿足決策者的信息需要備受責(zé)難。為降低這一預(yù)算中的最大風(fēng)險，武鋼采取的措施是，在企業(yè)快速發(fā)展的變化中改變自己，由單一的信息收集者和提供者，轉(zhuǎn)換成為信息解釋者和分析師。

　　這要求企業(yè)必須做的一項工作就是全面梳理企業(yè)的“三流”（物流、資金流和信息流），融入企業(yè)的“三流”，實現(xiàn)預(yù)算中的信息對稱。為了企業(yè)的發(fā)展，武鋼全面著手開展梳理“三流”這項工作：聚集各專業(yè)領(lǐng)軍人才的智慧資源，以企業(yè)的業(yè)務(wù)流為邏輯，以資金流和物流為主線，“三流”合一，齊頭并進，相互驗證；穿行于產(chǎn)、供、銷、人、財、物管理的各個環(huán)節(jié)，跟進管理盲區(qū)；從采礦到采購，從工藝流程到銷售，從資產(chǎn)配置到損益計算，梳理出了決策者關(guān)注的核心流程和關(guān)鍵問題。為緩解財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的信息不對稱，武鋼為財務(wù)人員量身定制了實戰(zhàn)沙盤《鋼鐵，是這樣煉成的》，全面揭示了鋼鐵企業(yè)復(fù)雜管理系統(tǒng)的內(nèi)在聯(lián)系，解決了諸多信息孤島的問題。為適時把握市場變數(shù)對預(yù)算的影響，武鋼建立了周滾動預(yù)算機制，實現(xiàn)了與其他業(yè)務(wù)管理子系統(tǒng)的高度合成，為公司整體決策系統(tǒng)提供實時、快速、準確的信息。

　　二、以預(yù)算前評估快速響應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略

　　2008年鋼鐵行業(yè)面臨著接踵而來的困難：節(jié)前的冰凍災(zāi)害使生產(chǎn)受阻；鐵礦石、煤炭、合金、廢鋼等上游產(chǎn)品價格大幅上漲，不斷沖擊著鋼鐵行業(yè)預(yù)算的成本底線和績效目標的預(yù)期；年初宏觀調(diào)控的從緊貨幣政策，承受能力弱的小鋼廠開始倒閉，得以立足的鋼鐵企業(yè)則須以資金成本為此買單；物價指數(shù)的上升，人工成本上升，固定資產(chǎn)投資成本的上升，稅費政策的調(diào)整，使鋼鐵工業(yè)進入高成本時代；下半年， 全球的經(jīng)濟衰退使鋼材銷售量下滑、鋼價持續(xù)下跌、國內(nèi)許多鋼廠開始減產(chǎn)和停產(chǎn)檢修、國內(nèi)鐵礦石庫存及鋼廠產(chǎn)品庫存不斷增加。這些困難表明，鋼鐵行業(yè)的“冬天”已經(jīng)來臨。

　　面對寒冷的冬天，武鋼人沒有怨天尤人，而是將預(yù)算與戰(zhàn)略相融合，苦練內(nèi)功，充分做好危機預(yù)案及預(yù)算前評估工作。前評估工作要求企業(yè)在一個充滿變數(shù)的環(huán)境里，對企業(yè)戰(zhàn)略、自主創(chuàng)新、流程再造、分銷渠道、降本增效方面作出決策并實施，勾勒出落實集團戰(zhàn)略的線路圖；強化預(yù)算在資源配置中的引導(dǎo)作用，不斷關(guān)注與上游、下游產(chǎn)業(yè)鏈實現(xiàn)“雙贏”的利潤空間 ，延伸自己的產(chǎn)業(yè)鏈；將經(jīng)濟杠桿、產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策、科技創(chuàng)新政策、稅收策劃、價格政策、金融工具、匯率保值增值運用到戰(zhàn)略論證中，對戰(zhàn)略提供支持。

　　三、以資本預(yù)算牢牢抓住現(xiàn)金流

　　武鋼的資本預(yù)算法則是：生財有道,聚財有度，用財有禁，理財有方，調(diào)控有力。具體的措施是：1.始終堅持資金高度集中管理，發(fā)揮規(guī)模效益，包括境外子公司的資金集中管理；2.強化資金預(yù)算過程管理，在營銷過程中創(chuàng)建了工商銀信用管理模式，共同抵御市場風(fēng)險，通過貸款置換、運用利率調(diào)期、 貨幣掉期置換、遠期外匯買賣等方式鎖定匯率、有效地規(guī)避了因匯率、利率波動帶來的外債風(fēng)險，降低財務(wù)費用；3.成立企業(yè)集團風(fēng)險委員會，專司企業(yè)融資、投資、重組、擔(dān)保、股權(quán)、資產(chǎn)處置、稅務(wù)籌劃、高風(fēng)險金融工具運作的財務(wù)決策；4.大額資金實行聯(lián)簽制；5.將完整的投資評價指標納入預(yù)算體系，關(guān)注投資報酬率。

　　四、以預(yù)算制度安排提升集團管控力

　　集團管控是：如何通過資源集聚、制度設(shè)計、價值鏈控制、權(quán)責(zé)安排、關(guān)聯(lián)交易等進行體系性的控制。在重組一個企業(yè)的同時，除了對并購企業(yè)的規(guī)劃、資金進行優(yōu)化配置、加強文化的融合外，母公司應(yīng)該靠制度的輸出來管控被重組公司，這些制度體系（包括預(yù)算體制）應(yīng)該是成熟可復(fù)制的。

　　武鋼通過強化集團預(yù)算制度安排增強集團管控能力，具體措施是：1.在預(yù)算目標設(shè)置中，對于集團控股的上市公司，充分釋放其優(yōu)良資源的高端制勝優(yōu)勢，推進上市公司依靠自主創(chuàng)新、優(yōu)化品種結(jié)構(gòu)提高獲利能力；2.對于“離線”管理的子公司。通過成本、資金預(yù)算的建立，促進精細化管理，培育子公司的市場機制；3.對于長期靠集團補貼的服務(wù)型單位，促其轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營型企業(yè)，通過預(yù)算為其提供市場，增加造血功能。

　　五、以市場規(guī)則約束企業(yè)內(nèi)外的價格競爭

　　在制定企業(yè)內(nèi)部價格時需考慮的因素異常復(fù)雜，如資金支付形式、金融工具選擇、市場的讓渡、附加資源的承諾和社會責(zé)任成本等都成了價格考慮的因素，因此在企業(yè)內(nèi)部就形成了各種參差不齊的價格水平，而管理部門又無法窮盡數(shù)以幾十萬計的產(chǎn)品、勞務(wù)、資源價格的市場價格參照水平。這就使得價格制定成為企業(yè)集團預(yù)算管理的難題之一。

　　為解決這一問題，武鋼推行“關(guān)聯(lián)交易價格市場化，資本成本核算一體化”的“兩化”原則，體現(xiàn)了集團層面管秩序，交易雙方確定價格的原則。具體體現(xiàn)在：1.公司價格管控框架的職能延伸到企業(yè)經(jīng)營的整個鏈條中去，包括銷售、采購、財務(wù)、人事、生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備管理、二次資源、工程、技術(shù)貿(mào)易、企管、監(jiān)管部門的參加。2.針對不同的資源和生產(chǎn)過程采取不同的定價原則：外部采購價格應(yīng)該在信息充分的市場中，通過招標競價確定；壟斷行業(yè)及稀缺資源的價格應(yīng)該參照國際慣例及行業(yè)指導(dǎo)價格。協(xié)議保產(chǎn)價格應(yīng)該在工藝線路、人員整合的條件下，參照勞務(wù)市場指導(dǎo)價以及合理的勞動定額進行定價。技術(shù)貿(mào)易價格應(yīng)通過對技術(shù)價值評估進行定價，并注意保護技術(shù)所有者的權(quán)益。對生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的二次資源，應(yīng)結(jié)合制造成本，鐵分量，考慮優(yōu)先滿足內(nèi)部再利用以及供求關(guān)系，然后通過市場招標制定；對廢舊物資的價格，按可利用程度進行評估，確定殘、損、廢、次品的處理價格；可以內(nèi)部利用的，參考市場價格通過協(xié)議制定，外部銷售的，通過招標定價。 內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易價格的交易雙方應(yīng)當以正常生產(chǎn)經(jīng)營成本為基礎(chǔ)，結(jié)合行業(yè)平均成本和市場供求狀況、按市場價格水平協(xié)議定價。

　　六、以動態(tài)預(yù)算跟進不斷變化的市場環(huán)境

　　市場不斷變化的不可控因素，如價格變動，流程再造，不可抗力……時時沖擊著相對穩(wěn)定的預(yù)算考核框架。針對外部環(huán)境變化對企業(yè)集團的沖擊，武鋼在制定預(yù)算時，首先鎖定不確定因素參照系，當參照系變化超出預(yù)算范圍，使得計劃不具有可比性時，進行動態(tài)調(diào)整。調(diào)整中，可能出現(xiàn)利好的信息被隱匿，利空的信息被放大，這時，要對交易雙方進行適時評估，雙向調(diào)整。將成本分成兩段，原料和工序成本。原料成本鎖定波動幅度，工序成本是可以控制的，一般不做分析。

　　七、以科學(xué)發(fā)展履行社會責(zé)任

　　武鋼在預(yù)算中通過采取以下措施履行社會責(zé)任：一是建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，誠信經(jīng)營， 構(gòu)建良好股市形象，提升社會價值；二是將質(zhì)量作為預(yù)算評價的重要指標，確保產(chǎn)品貨真價實的責(zé)任；三是對稅負的安排，承擔(dān)增加稅源和支持國家發(fā)展的使命；四是對能耗指標的約束及加大對環(huán)保的投入，改變經(jīng)濟增長方式，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟，承擔(dān)保護環(huán)境與節(jié)約資源的責(zé)任；五是在預(yù)算中對福利、教育及捐贈經(jīng)費的安排，承擔(dān)發(fā)展公共產(chǎn)品，扶貧濟困和發(fā)展慈善事業(yè)的責(zé)任；六是加大對安全生產(chǎn)及員工薪酬、各類保險的投入，承擔(dān)起以人為本、保護職工生命健康、完善社會保障體系、促進社會發(fā)展與穩(wěn)定、構(gòu)建和諧社會的責(zé)任。

　　八、以人本管理帶動全員降本增效

　　武鋼宣傳動員全體干部職工實現(xiàn)預(yù)算目標在各個層面的組織措施有：1.在采購部門組織大討論使國貿(mào)在海運、江運，在煤炭價格，在合金、備件、輔助材料及溶劑招標中大幅降低采購成本；2.在生產(chǎn)第一線，《降低工序能耗的潛力在哪里》，《帶出品帶走了多少效益》，《鋼鐵料消耗控制之路》，《破解煉鐵降焦秘訣》，《武鋼股份“兩化”激發(fā)降成本效應(yīng)》使股份公司成為公司降成本的主戰(zhàn)場；3.在輔助保產(chǎn)領(lǐng)域，《4R戰(zhàn)略下的備件修復(fù)》，《能源五項何以進前三》、《廢鋼采購降點在哪》，《二次資源利用亟待加強》，《看礦山“三種資源”戰(zhàn)略贏利》等與降本增效主戰(zhàn)場遙相呼應(yīng)，形成今年全面預(yù)算管理的思想基礎(chǔ)；4.財務(wù)部門承擔(dān)著宣傳動員各級干部職工投身降本增效主戰(zhàn)場的任務(wù)。管成本的寫劇本，連續(xù)在公司月末干部大會上曝光二次資源管理、計量管理以及管理執(zhí)行力方面的問題。

　　九、以風(fēng)險評估完善預(yù)算監(jiān)控

　　武鋼在預(yù)算控制中創(chuàng)建了“財務(wù)風(fēng)險評估”，將集團層具有管理職責(zé)的部門組建成一支高效的“虛擬團隊”，以一種無邊界的工作機制，帶動了預(yù)算風(fēng)險管理的互動效應(yīng)。不但關(guān)注賬面的會計信息質(zhì)量，更注重管理接口部位的財務(wù)風(fēng)險對預(yù)算信息的影響。集團曾以計財部、審計部為主，聯(lián)手公司相關(guān)管理部門，在公司范圍內(nèi)開展財務(wù)風(fēng)險評估，這是在決算工作之前，圍繞公司內(nèi)部控制風(fēng)險的一次全面體檢。通過鎖定資金鏈，以公司產(chǎn)、供、銷、人、財、物的業(yè)務(wù)流為邏輯思路，重點關(guān)注經(jīng)營活動中的舞弊及管理接口部位的盲區(qū)，使得一些以往被忽視的管理失控點清晰凸現(xiàn)，如采購環(huán)節(jié)無效代理商、生產(chǎn)環(huán)節(jié)二次資源問題、 關(guān)聯(lián)交易、檢修工程轉(zhuǎn)包、子公司違規(guī)擠占成本、技術(shù)貿(mào)易市場問題……。在歷時三個月的風(fēng)險評估為抓緊梳理整改重點、促進公司制度建設(shè)及抗風(fēng)險機制起到了積極的作用。這一做法使武鋼成為國內(nèi)率先嘗試國際《薩班斯法案》的成功案例。

　　十、以績效評價建立預(yù)算激勵機制

　　集團預(yù)算的考核模式是利益主體追求約束條件下價值最大化的驅(qū)動。武鋼“用流程發(fā)現(xiàn)問題，用財務(wù)歸納問題，用績效評價解決問題”，促進預(yù)算持續(xù)改進。

　　預(yù)算考核的最大障礙，就是考核者期望行為與其獎勵的行為之間存在差距。

　　武鋼的做法是：在集團的多層委托代理關(guān)系中，預(yù)算按照考核的不同評價層次設(shè)立激勵約束機制。在集團各業(yè)務(wù)板塊間建立起不同的“標桿”， 這些標桿來自國際、國內(nèi)同行業(yè)及市場競爭對手的相關(guān)業(yè)績，它使集團考核具有了同業(yè)可比性。對于這些業(yè)務(wù)板塊的管理者經(jīng)營能力考核，縱向比較其企業(yè)資產(chǎn)、效益的快速增長能力，橫向比較與標桿企業(yè)的差距。同時考核該企業(yè)技術(shù)進步水平與趨勢，以觀察廠礦負責(zé)人是否有推進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的意圖。

　　在規(guī)范的關(guān)聯(lián)交易環(huán)境下，采用系列財務(wù)與非財務(wù)指標進行業(yè)績計量。針對產(chǎn)生創(chuàng)新效益的虛擬團隊，考核該項活動是否創(chuàng)造了價值，是否提供了后續(xù)活動所需要的要素，是否降低了后續(xù)活動的成本，是否改善了后續(xù)活動的質(zhì)量。武鋼的績效評價與獎勵的原則就是“獎勵我們所需要的行為”。把企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展統(tǒng)一起來，把平衡員工的心里參照系和集團人工成本的承受能力結(jié)合起來，設(shè)立不同的薪酬通道，運用多種分配方式，建立多種要素參與分配的機制。武鋼當前大力實施“人才強企”戰(zhàn)略，加大高層次經(jīng)營管理人才、關(guān)鍵是專業(yè)技術(shù)人才、重點操作人才的培養(yǎng)力度，建立各類人才職業(yè)生涯設(shè)計與發(fā)展的通道，設(shè)計專業(yè)技術(shù)職級序列及大規(guī)模培訓(xùn)，以有效地激勵職工立足崗位作貢獻。