前言

　　在經(jīng)濟(jì)日益走向市場(chǎng)化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈的經(jīng)濟(jì)形式下，迫使企業(yè)改進(jìn)新技術(shù)，更新管理方法，努力降低成本，以適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，保持企業(yè)旺盛的競(jìng)爭(zhēng)和活力。一些成功的企業(yè)將控制看作為血液對(duì)生命那樣重要，將強(qiáng)化管理控制作為企業(yè)成功的秘訣。一些企業(yè)卻由于忽視、漠視控制，造成巨大損失，甚至倒閉。正如英國(guó)《每日電訊報(bào)》所評(píng)論的巴林銀行倒閉：“這個(gè)事件里表現(xiàn)出巴林銀行的董事會(huì)的成員們幾乎是極端無(wú)能和不負(fù)責(zé)任的人。他們?cè)趯挸ǖ募装迳祥_(kāi)心地?cái)?shù)著自己的戰(zhàn)利品，卻全然不知吃水線(xiàn)下的洪水早已涌進(jìn)艙內(nèi)…”。

　　目標(biāo)責(zé)任成本管理其實(shí)質(zhì)就是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，建立適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要的經(jīng)營(yíng)機(jī)制；以降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益為核心，依靠全體職工辦企業(yè)、管理企業(yè)，使全體職工都關(guān)心產(chǎn)品成本，保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高和個(gè)人收入的增加。因此目標(biāo)責(zé)任成本管理是更新管理思想，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制的必然選擇。是鞏固和發(fā)展企業(yè)改制成果的當(dāng)務(wù)之急。是加強(qiáng)企業(yè)綜合管理的“牛鼻子”。是走出高產(chǎn)值、低效益困境的現(xiàn)實(shí)需要。是適應(yīng)市場(chǎng)、拓展市場(chǎng)的有力保障。

　　責(zé)任成本控制是對(duì)企業(yè)內(nèi)部一個(gè)完整的工程項(xiàng)目，通過(guò)確定優(yōu)化的施工組織設(shè)計(jì)方案，劃定收入與支出配比責(zé)任層次，編制各層次的責(zé)任成本預(yù)算，各責(zé)任層次的責(zé)任中心制定各種控制措施，對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行過(guò)程性獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)，從而提高項(xiàng)目整體經(jīng)濟(jì)效益的一種管理行為。實(shí)施責(zé)任制成本控制是施工企業(yè)管理的一項(xiàng)極為重要的內(nèi)容，按照成本費(fèi)用責(zé)任層次和管理環(huán)節(jié)，制定考核標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)展全員、全過(guò)程、全工期、全項(xiàng)目的管理，實(shí)行工資與績(jī)效掛鉤，按規(guī)定兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰，把目標(biāo)責(zé)任成本費(fèi)用管理責(zé)任通過(guò)企業(yè)的管理控系統(tǒng)落到實(shí)處，以較少的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)耗費(fèi)，取得較大的經(jīng)濟(jì)效益，不斷降低工程成本，提高企業(yè)管理水平。

　　1、目標(biāo)責(zé)任成本的控制過(guò)程

　　目標(biāo)責(zé)任成本總的控制過(guò)程為：劃分責(zé)任——確定成本費(fèi)用的可控范圍——編制責(zé)任預(yù)算——進(jìn)行內(nèi)部驗(yàn)工計(jì)價(jià)——責(zé)任成本核算——責(zé)任成本分析——成本考核（即信息反饋）。

　　1. 1確定責(zé)任成本單位，明確責(zé)、權(quán)、利和經(jīng)濟(jì)效益

　　施工企業(yè)的責(zé)任成本控制應(yīng)以工班的制造成本為基礎(chǔ)，以工程隊(duì)為基本責(zé)任主體。要根據(jù)職能簡(jiǎn)化、責(zé)任單一的原則，合理劃分可控成本范圍，賦予工程隊(duì)相應(yīng)的責(zé)、權(quán)、利，實(shí)行責(zé)任成本一次包干。公司指揮部既是本級(jí)的責(zé)任中心，又是下一級(jí)工程隊(duì)責(zé)任成本的匯總部門(mén)和管理部門(mén)。形成三級(jí)責(zé)任中心，即工班責(zé)任中心、工程隊(duì)責(zé)任中心、公司指揮部責(zé)任中心。這三級(jí)責(zé)任中心的核算范圍為其該級(jí)所控制的各項(xiàng)工程的成本、費(fèi)用及其差異。

　　1.2確定成本費(fèi)用的可控范圍

　　要按照責(zé)任單位的責(zé)權(quán)范圍大小，確定可以衡量的責(zé)任目標(biāo)和考核范圍，形成各級(jí)責(zé)任成本中心。

　　工班——制造成本，即工費(fèi)、料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)計(jì)三項(xiàng)費(fèi)用。

　　工程隊(duì)——責(zé)任成本，即工費(fèi)、料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、其它直接費(fèi)、間接費(fèi)計(jì)五項(xiàng)費(fèi)用。

　　公司指揮部——目標(biāo)責(zé)任成本，即工費(fèi)、料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、指揮部管理費(fèi)、指揮部其它間接費(fèi)、指揮部不可控成本費(fèi)用、上交公司費(fèi)用等計(jì)七項(xiàng)費(fèi)用。

　　1.3編制責(zé)任成本預(yù)算：

　　根據(jù)以上兩條作為依據(jù)，編制責(zé)任成本預(yù)算。注意責(zé)任成本預(yù)算中既要有人工、材料、機(jī)械臺(tái)班等數(shù)量指標(biāo)，也要有按照人工、材料、機(jī)械臺(tái)班等的固定價(jià)格計(jì)算的價(jià)值指標(biāo)。以便利于基層操作。

　　1.4內(nèi)部驗(yàn)工計(jì)價(jià)：

　　驗(yàn)工即為工程隊(duì)當(dāng)月的目標(biāo)責(zé)任成本，計(jì)價(jià)即為工程隊(duì)當(dāng)月的制造成本。各隊(duì)驗(yàn)工仍以驗(yàn)工報(bào)表的形式上報(bào)當(dāng)月驗(yàn)工資料供公司指揮部審批；計(jì)價(jià)細(xì)分為大小臨工程計(jì)價(jià)、橋隧路工程計(jì)價(jià)〔其中又分工班計(jì)價(jià)、民工計(jì)價(jià)〕、大堆料計(jì)價(jià)、運(yùn)雜費(fèi)計(jì)價(jià)、機(jī)械隊(duì)機(jī)械費(fèi)計(jì)價(jià)、公司指揮部材料費(fèi)計(jì)價(jià)。其中機(jī)械隊(duì)機(jī)械費(fèi)、公司指揮部材料費(fèi)一般采取轉(zhuǎn)賬方式。細(xì)分計(jì)價(jià)方式比較有利于成本核算，實(shí)際成本費(fèi)用的歸集。

　　1.5責(zé)任成本核算：

　　通過(guò)成本核算，可以反映施工耗費(fèi)和計(jì)算工程實(shí)際成本，為企業(yè)管理提供信息。通過(guò)對(duì)各項(xiàng)支出的嚴(yán)格控制，力求以最少的施工耗費(fèi)取得最大的施工成果，并以此計(jì)算所屬施工單位的經(jīng)濟(jì)效益。為分析考核、預(yù)測(cè)和計(jì)劃工程成本提供科學(xué)依據(jù)。分工班、工程隊(duì)、公司指揮部三級(jí)核算體系，主要核算人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)和施工管理費(fèi)五個(gè)責(zé)任成本項(xiàng)目。

　　1.6責(zé)任成本分析：

　　成本分析主要是利用成本核算資料及其他相關(guān)資料，全面分析了解成本變動(dòng)情況，系統(tǒng)研究影響成本升降的各種因素及其形成的原因，挖掘降低成本的潛力，正確認(rèn)識(shí)和掌握成本變動(dòng)的規(guī)律性。通過(guò)成本分析，可以對(duì)成本計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行有效的控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和制止各種損失和浪費(fèi)，為預(yù)測(cè)成本、編制下期成本計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)決策提供重要依據(jù)。成本分析的內(nèi)容分為事前的成本預(yù)測(cè)分析、日常的成本分析、事后的成本監(jiān)控。成本分析的范圍分為工程成本預(yù)測(cè)分析、綜合分析、單位工程成本分析、竣工工程成本分析。分析的方法有四種；一、比較分析法，二、比率分析法，三、因素分析法，四、差額分析法。所采取的主要方式是工程隊(duì)相關(guān)部門(mén)與公司指揮部相關(guān)部門(mén)每月共同審核分析，再據(jù)此進(jìn)行季度、年度成本分析。

　　1.7成本考核（即信息反饋）：

　　每月要對(duì)工程預(yù)算成本、計(jì)劃成本及相關(guān)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核、評(píng)比。其目的在于充分調(diào)動(dòng)職工的自覺(jué)性和主動(dòng)性，挖掘內(nèi)部潛力，達(dá)到以最少的耗費(fèi)，取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。為總結(jié)成功與失敗，改善經(jīng)營(yíng)管理提供依據(jù)和動(dòng)力。成本考核的方法有如下四個(gè)方面：一、對(duì)降低成本任務(wù)的考核，主要是對(duì)成本降低率的考核。二、對(duì)工程隊(duì)的考核主要

　　是成本計(jì)劃的完成情況進(jìn)行考核。三、對(duì)班組成本的考核，主要是考核材料、機(jī)械、工時(shí)等消耗定額的完成情況。四、對(duì)施工管理費(fèi)的考核，公司指揮部與工程隊(duì)分別考核。

　　2、目標(biāo)成本管理中管理控制系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和作用

　　管理控制系統(tǒng)一般是在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的政策、程序并通過(guò)正式的組織來(lái)貫徹這些政策和程序。系統(tǒng)使得企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠利用正式組織的結(jié)構(gòu)，使企業(yè)職工遵循執(zhí)行這些政策和程序。這些組織結(jié)構(gòu)、政策和程序的正式文件幫助企業(yè)職工來(lái)實(shí)施他們的職責(zé)?？刂葡到y(tǒng)由六個(gè)子系統(tǒng)所組成，即企業(yè)的管理模式和文化子系統(tǒng)、獎(jiǎng)勵(lì)子系統(tǒng)、協(xié)調(diào)方式子系統(tǒng)、溝通渠道子系統(tǒng)、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)、控制

　　過(guò)程子系統(tǒng)。每一個(gè)子系統(tǒng)又進(jìn)一步分解為幾個(gè)部份。具體見(jiàn)目標(biāo)責(zé)任成本管理控制系統(tǒng)示意圖。

　　2.1管理模式和文化

　　2.1.1優(yōu)勢(shì)的管理模式，指邯鋼管理模式。第五分公司內(nèi)部也經(jīng)歷了三個(gè)管理模式：蘭州模式、西康模式、內(nèi)昆模式。真正建立起“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”的管理機(jī)制。

　　2.1.2企業(yè)文化，主要在于利益最大化。中鐵二局集團(tuán)的企業(yè)理念是“以人為本，追求卓越”，中鐵二局第五分公司的文化理念是“依靠職工辦企業(yè)，辦好企業(yè)為職工”?！叭恕笔瞧髽I(yè)的主體，在企業(yè)已完全進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候，作為企業(yè)主體的“人”不能游離于市場(chǎng)之外。施工企業(yè)所承攬的工程，都是通過(guò)激烈競(jìng)爭(zhēng)得來(lái)的，從利益角度上講，企業(yè)要追求效益最大化，職工要追求的是收益最大化。這是目標(biāo)責(zé)任成本管理最根本的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

　　2.2獎(jiǎng)勵(lì)子系統(tǒng)：

　　該子系統(tǒng)起獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的促進(jìn)作用，分為面向班組成員的激勵(lì)、面向管服輔人員的激勵(lì)，面向群體的激勵(lì)三部分。

　　2.2.1班組成員的激勵(lì)：按制造成本減去料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)即為班組全體成員的工資，分配中做到三點(diǎn)：一、機(jī)會(huì)均等，二、獎(jiǎng)懲程度與職工的功過(guò)相一致，三、激勵(lì)的實(shí)施要公開(kāi)化和民主化。實(shí)際操作中班組成員是根據(jù)當(dāng)天的每個(gè)成員工作實(shí)績(jī)和效果進(jìn)行集體打分，再按照分?jǐn)?shù)多少進(jìn)行分配，較好的遵循了公平原則，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣原則。

　　2.2.2工程隊(duì)管服輔人員的激勵(lì)：炊管人員以食堂營(yíng)業(yè)額及職工滿(mǎn)意程度考核，測(cè)量人員及看守人員以工作績(jī)效考核，管理人員以目標(biāo)責(zé)任成本實(shí)現(xiàn)的實(shí)際效果為分配依據(jù)，其當(dāng)月收入與當(dāng)月的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤。充分調(diào)動(dòng)了管服人員的工作積極性，從要我管理，變成我要管理。

　　2.2.3群體組織的激勵(lì)；樹(shù)立和宣傳先進(jìn)群體，獎(jiǎng)勵(lì)成本管理績(jī)效比較高的群體，有利于隊(duì)與隊(duì)，班與班，部門(mén)與部門(mén)之間的良性競(jìng)爭(zhēng)。

　　2.3基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)：

　　該子系統(tǒng)分為組織結(jié)構(gòu)，分權(quán)狀態(tài)，責(zé)任中心三部分。組織結(jié)構(gòu)按原三級(jí)管理體制模式，即公司指揮部成立了目標(biāo)責(zé)任成本管理審核小組，工程隊(duì)建立制造成本管理審核小組，工班組建勞動(dòng)工資評(píng)審小組。其次，按照責(zé)、權(quán)、利相等的原則，確定各層次組織機(jī)構(gòu)責(zé)任成本可控和不可控的范圍。

　　2.4控制過(guò)程子系統(tǒng)：

　　在制定程序、形成書(shū)面文件、建立衡量參數(shù)、形成報(bào)告系統(tǒng)和提供信息反饋上發(fā)揮作用。分為預(yù)算成本控制、計(jì)劃成本控制、報(bào)告系統(tǒng)三部分，其中報(bào)告系統(tǒng)包含實(shí)際成本核算、成本分析及成本信息反饋。即為成本信息流的產(chǎn)生、對(duì)比、反饋的過(guò)程。

　　2.5協(xié)調(diào)子系統(tǒng)：

　　在企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)之間、部門(mén)之間增加了解、在團(tuán)隊(duì)作用方面發(fā)揮積極作用。由專(zhuān)門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)小組和專(zhuān)題會(huì)議兩部分組成。專(zhuān)門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)小組主要是制定目標(biāo)責(zé)任成本的具體實(shí)施辦法、標(biāo)準(zhǔn)。專(zhuān)題會(huì)議的內(nèi)容是審核、分析、總結(jié)、提高并對(duì)實(shí)施過(guò)程中的不可控因素進(jìn)行不斷調(diào)整，剝離非作業(yè)層自身原因的風(fēng)險(xiǎn)。

　　2.6溝通子系統(tǒng)：

　　在控制過(guò)程與其他子系統(tǒng)和子系統(tǒng)與子系統(tǒng)之間的關(guān)系及提高效率上發(fā)揮作用。溝通分為四部分：文件通知、會(huì)議制度、教育培訓(xùn)、評(píng)比考核。以文件形式確定制度約束，以通知形式規(guī)范行為，建立了驗(yàn)工計(jì)價(jià)會(huì)議制度，目標(biāo)責(zé)任成本審核會(huì)議制度，成本分析會(huì)議制度三套制度。對(duì)班組的核算員進(jìn)行培訓(xùn)，工程隊(duì)培訓(xùn)預(yù)算技術(shù)干部，對(duì)行政培訓(xùn)財(cái)會(huì)知識(shí)，這樣就提供了成本管理的專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)，貫徹成本管理的水平得到大大的提高。

　　3、成本管理的具體內(nèi)容和控制方法

　　工程成本管理，是施工企業(yè)對(duì)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所發(fā)生的工程成本，有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學(xué)管理工作。成本管理的根本目的，在于組織和動(dòng)員職工，在保證質(zhì)量、安全的前提下，不斷改善經(jīng)營(yíng)管理工作，挖掘降低成本的潛力，以最少的生產(chǎn)耗費(fèi)，取得最好的經(jīng)濟(jì)效益。

　　3.1成本管理的具體內(nèi)容共六個(gè)環(huán)節(jié)：

　　成本預(yù)測(cè)，成本計(jì)劃，成本控制，成本核算，成本分析，成本考核。

　　3.2降低工程成本的五條基本途徑：

　　3.2.1提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須做到提高職工的科學(xué)技術(shù)水平和勞動(dòng)熟練程度，提高機(jī)械設(shè)備利用率。內(nèi)昆鐵路施工進(jìn)度較快，與機(jī)械化程度提高有較大的關(guān)系。

　　3.2.2在保證工程質(zhì)量和安全的前提下，節(jié)約材料消耗，采取以下各種有效措施。（一）改善技術(shù)操作方法。（二）大力推廣節(jié)約材料和能源的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。（三）采用代用材料和修舊利廢。比如以鋼代木，自制錨固劑等。（四）制定材料的消耗限額，并加強(qiáng)材料的采購(gòu)、運(yùn)輸、保管、發(fā)放、退庫(kù)等各個(gè)環(huán)節(jié)的管理工作，嚴(yán)格辦理領(lǐng)、退料及現(xiàn)場(chǎng)清底制度，保證材料消耗定額的執(zhí)行。

　　3.2.3節(jié)約施工管理費(fèi)用，做到量入為出，精打細(xì)算，節(jié)約開(kāi)支，實(shí)行指標(biāo)分管，反對(duì)鋪張浪費(fèi)，提高工作效率，壓縮編制，減少非生產(chǎn)人員，避免人浮于事的現(xiàn)象。

　　3.2.4保證工程質(zhì)量，盡量避免返工損失。

　　3.2.5合理組織施工，正確選擇施工方案，提高經(jīng)營(yíng)管理水平。

　　3.3成本管理有以下四個(gè)方面的任務(wù)：

　　3.3.1認(rèn)真執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律和企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)規(guī)定。

　　3.3.2做好成本預(yù)測(cè)，加強(qiáng)成本控制。在正式編制成本計(jì)劃之前，要認(rèn)真做好成本預(yù)測(cè)工作，挖掘內(nèi)部潛力，采取有效措施，在施工過(guò)程中制定最優(yōu)方案，對(duì)成本開(kāi)支進(jìn)行預(yù)控，千方百計(jì)地節(jié)約施工耗費(fèi)，不斷降低成本。

　　3.3.3正確、完整、及時(shí)地核算工程成本。正確，就是要采用合理的費(fèi)用分配標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)的成本計(jì)算辦法，及時(shí)歸集和分配施工費(fèi)用，正確計(jì)算出各項(xiàng)工程的實(shí)際成本；完整就是應(yīng)計(jì)入當(dāng)期成本或竣工工程的各項(xiàng)費(fèi)用應(yīng)當(dāng)全部計(jì)入，不得遺漏或隨意亂搞預(yù)提和待攤；及時(shí)就是要在規(guī)定的期限內(nèi)計(jì)算出已完工程成本。如果成本核算不正確、不完整、提供的成本資料就不能如實(shí)反映工程成本的實(shí)際水平；成本核算不及時(shí)，就不能為經(jīng)濟(jì)管理及時(shí)提供信息。

　　3.3.4認(rèn)真作好成本分析與考核工作，促進(jìn)降低工程成本任務(wù)的完成。要結(jié)合機(jī)制的轉(zhuǎn)變，利用計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息技術(shù)，建立科學(xué)、準(zhǔn)確、及時(shí)的成本考核制度、考核辦法和成本考核體系。

　　為了完成工程成本管理四個(gè)方面的任務(wù)，還必須做好兩項(xiàng)工作：

　　3.3.4.1建立健全各部門(mén)及各單位的目標(biāo)責(zé)任成本管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，實(shí)行全員全過(guò)程的成本管理。

　　3.3.4.2加強(qiáng)成本管理的基礎(chǔ)工作：

　　3.3.4.2.1加強(qiáng)定額管理工作，企業(yè)要對(duì)各種物質(zhì)的儲(chǔ)備和消耗、工時(shí)利用、設(shè)備利用、以及費(fèi)用開(kāi)支等根據(jù)企業(yè)已經(jīng)達(dá)到的水平，制定先進(jìn)合理的內(nèi)部管理定額，并隨著施工技術(shù)的改進(jìn)和管理水平的提高，定期進(jìn)行修訂。

　　3.3.4.2.2建立健全原始記錄臺(tái)帳，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)施工管理和成本核算的需要，建立工時(shí)、材料消耗、物質(zhì)收發(fā)和領(lǐng)退、設(shè)備利用、驗(yàn)工臺(tái)賬、計(jì)價(jià)臺(tái)賬、質(zhì)量等各種原始記錄臺(tái)帳。建立計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的數(shù)學(xué)模型，規(guī)定原始憑證的統(tǒng)一名稱(chēng)、格式和內(nèi)容，統(tǒng)一規(guī)定填制、審核、傳遞、整理和存檔的辦法，以便完整、準(zhǔn)確、及時(shí)反映施工經(jīng)營(yíng)活動(dòng)情況。

　　3.3.4.2.3健全物質(zhì)的計(jì)量、收發(fā)和盤(pán)點(diǎn)制度。工班、料庫(kù)應(yīng)指定專(zhuān)人負(fù)責(zé)收方計(jì)量工作，確保準(zhǔn)確可靠。材料、工具、周轉(zhuǎn)材料等物質(zhì)的領(lǐng)用，有消耗定額的，要實(shí)行定額發(fā)料，無(wú)消耗定額的，要按照節(jié)約用料原則，合理發(fā)料。未用完材料，應(yīng)及時(shí)辦理退庫(kù)手續(xù)。

　　3.3.4.2.4健全企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格制度，根據(jù)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)的核算和責(zé)任成本管理的需要，制定合理的內(nèi)部?jī)r(jià)格，以利于劃分經(jīng)濟(jì)責(zé)任，計(jì)算經(jīng)濟(jì)效果，做到責(zé)權(quán)利明確。

　　3.4成本控制的原則、內(nèi)容及控制的方法：

　　成本控制就是對(duì)實(shí)際發(fā)生的勞動(dòng)耗費(fèi)，嚴(yán)格控制在計(jì)劃成本范圍內(nèi)，隨時(shí)揭示并及時(shí)反饋，解決施工經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的損失浪費(fèi)現(xiàn)象，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)、總結(jié)和推廣施工經(jīng)營(yíng)過(guò)程中節(jié)約勞動(dòng)耗費(fèi)的先進(jìn)技術(shù)、先進(jìn)方法以及先進(jìn)的工作方法，揚(yáng)長(zhǎng)克短，使之最后達(dá)到計(jì)劃成本的目標(biāo)。

　　3.4.1目標(biāo)成本控制的原則：（一）經(jīng)濟(jì)性原則，成本控制的根本目的在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化和職工收入的最大化。（二）全面性原則，即全員、全過(guò)程的控制。（三）責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，是成本管理控制效果和激勵(lì)機(jī)制的具體體現(xiàn)。（四）歸口分級(jí)控制的原則，根據(jù)各施工單位和各級(jí)人員的責(zé)任和權(quán)限，將指標(biāo)層層分解。

　　3.4.2目標(biāo)責(zé)任成本控制的內(nèi)容：（一）成本控制的組織工作設(shè)計(jì)，組織機(jī)構(gòu)的建立和成本控制制度的制定。（二）費(fèi)用開(kāi)支的控制工作，按照一定的原則的方法，制定出計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和限額。（三）加強(qiáng)工程責(zé)任成本的日常核算工作，堅(jiān)持工班日核算，工程隊(duì)旬核算，公司指揮部月核算。

　　3.4.3目標(biāo)責(zé)任成本的控制方法；制度控制起規(guī)范和約束作用，定額控制是起微觀(guān)控制作用，指標(biāo)控制是起到了宏觀(guān)把握及形象目標(biāo)作用。

　　3.4.3.1制度控制：通過(guò)各項(xiàng)制度，使施工的消耗和支出，按照預(yù)定的工料機(jī)定額和費(fèi)用開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格的控制，達(dá)到節(jié)約目標(biāo)。如大堆料一車(chē)一單制，二、三項(xiàng)料紅線(xiàn)采購(gòu)制，主材限額發(fā)料制，計(jì)價(jià)單細(xì)目制，成本審核分析制等制度。

　　3.4.3.2定額控制：主要由勞動(dòng)定額，材料消耗定額，機(jī)械臺(tái)班定額及施工管理費(fèi)定額進(jìn)行控制。其中施工管理費(fèi)定額，要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行資料收集，再具體測(cè)定。

　　3.4.3.3指標(biāo)控制：常用的是兩個(gè)指標(biāo)，第一、工程成本降低指標(biāo)，以百分比計(jì)，即成本降低率。第二、費(fèi)用節(jié)約指標(biāo)，以數(shù)量計(jì)。主要是工、料、機(jī)、其他直接費(fèi)、管理費(fèi)計(jì)五項(xiàng)費(fèi)用的節(jié)約量。

　　目標(biāo)責(zé)任成本控制從縱向分有預(yù)算控制，決策過(guò)程控制，生產(chǎn)循環(huán)控制，資金管理控制，信息管理控制。這五項(xiàng)過(guò)程控制加上制度控制、定額控制、指標(biāo)控制，組成了目標(biāo)責(zé)任成本的業(yè)務(wù)控制體系。控制系統(tǒng)的六大子系統(tǒng)（即溝通、協(xié)調(diào)、獎(jiǎng)勵(lì)等），溶入業(yè)務(wù)控制體系中，發(fā)揮著控制的作用。

　?、磳?shí)施目標(biāo)責(zé)任成本控制時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)：

　　4.1目標(biāo)責(zé)任成本的控制過(guò)程應(yīng)該是建設(shè)性，創(chuàng)新性的過(guò)程，而不是懲罰性的過(guò)程。目的就是通過(guò)實(shí)施管理控制來(lái)幫助全體職工實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和任務(wù)，而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和任務(wù)正是企業(yè)職工的責(zé)任。因此，目標(biāo)責(zé)任成本控制的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性而同時(shí)又切實(shí)可行，經(jīng)過(guò)努力是可以達(dá)得到的。否則，過(guò)高會(huì)嚴(yán)重挫傷職工的積極性，過(guò)低職工高興企業(yè)虧，將是一條衰亡之路。

　　4.2目標(biāo)責(zé)任成本應(yīng)盡可能制定得可以衡量，比較具體可以考核。如果不能衡量差異，就不能界定結(jié)果的好壞，使控制過(guò)程難以操作。抓好責(zé)任成本、計(jì)劃成本、實(shí)際成本各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算及實(shí)際費(fèi)用歸集，找出差異，加以控制。其實(shí)，對(duì)實(shí)際的績(jī)效和目標(biāo)預(yù)期結(jié)果相比較，對(duì)下一期的控制是有用的，但對(duì)當(dāng)期的控制績(jī)效僅是總結(jié)，歸納出優(yōu)缺點(diǎn)。

　　4.3要放棄過(guò)去“疑人不用，用人不疑”的舊用人觀(guān)、領(lǐng)導(dǎo)觀(guān)，過(guò)于依賴(lài)人的素質(zhì)，不是靠制度靠機(jī)制。沒(méi)有系統(tǒng)健全的制度，就會(huì)失去“亡羊補(bǔ)牢”的機(jī)會(huì)，就會(huì)陷入“小洞不補(bǔ)，大洞吃苦”的惡性循環(huán)。同時(shí)控制制度的內(nèi)核應(yīng)是子系統(tǒng)之間數(shù)學(xué)規(guī)律關(guān)聯(lián)，具有多米諾骨牌效應(yīng)。因此責(zé)任成本控制要做到制度嚴(yán)明，目標(biāo)明確，標(biāo)準(zhǔn)具體，差異清楚，控制點(diǎn)清晰。

　　4.4控制應(yīng)著重于目標(biāo)和行動(dòng)的主要結(jié)果，抓住關(guān)鍵點(diǎn)，而且數(shù)目不宜太多，以有利于控制。根據(jù)各層次的責(zé)任大小，剝離不由該層次承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)及不可控因素，減少不必要的干擾因素。將目標(biāo)責(zé)任成本實(shí)施主體放入不受外界因素波動(dòng)的環(huán)境中運(yùn)作。

　　4.5對(duì)目標(biāo)責(zé)任成本控制的偏差，應(yīng)建立起一個(gè)可以允許的偏差范圍，以有利于實(shí)際工作中的操作和控制。建立了的方式按照實(shí)際情況可以采用量、本、利分析法，兩點(diǎn)法，最小二乘法，專(zhuān)業(yè)人員討論預(yù)測(cè)法進(jìn)行預(yù)測(cè)，再加上實(shí)際運(yùn)作的結(jié)果，綜合測(cè)定。根據(jù)偏差，確定每一位職工的糾偏責(zé)任，建立早期的警告預(yù)示器，才能有助于控制的預(yù)期效果。