【摘要】 文章就山西焦煤集團(tuán)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)中采取的一些措施，結(jié)合筆者的看法和體會(huì)，做一簡(jiǎn)單分析，旨在拋磚引玉。

　　【關(guān)鍵詞】 金融危機(jī)；兩個(gè)立足；四點(diǎn)要求；五項(xiàng)策略

　　由次貸危機(jī)引發(fā)的金融危機(jī)又引發(fā)了當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)危機(jī)，目前世界各國(guó)都在采取應(yīng)對(duì)策略，如果這種局面不能得到很好的控制，繼續(xù)下去很可能就是經(jīng)濟(jì)危機(jī)了。經(jīng)濟(jì)危機(jī)大家都知道，工廠停產(chǎn)、工人失業(yè)、物價(jià)飛漲、貨幣貶值，但這個(gè)局面應(yīng)該是不會(huì)出現(xiàn)的。面對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)運(yùn)行出現(xiàn)的種種問(wèn)題，山西焦煤作為中國(guó)第一、世界第二的煉焦煤生產(chǎn)基地、供應(yīng)基地、出口基地，在這樣一種復(fù)雜的形勢(shì)下，處變不驚。從2008年10月起，集團(tuán)所有領(lǐng)導(dǎo)分為五個(gè)組對(duì)下游用戶進(jìn)行了一周的重點(diǎn)走訪，目的就是摸清下游產(chǎn)品的一些情況，結(jié)合焦煤集團(tuán)的實(shí)際，量身定做，采取應(yīng)對(duì)策略。同時(shí)，邀請(qǐng)下游企業(yè)重點(diǎn)用戶的一些老總在太原、?？诙啻握匍_(kāi)座談會(huì)、研討會(huì)、對(duì)策會(huì)。在這個(gè)基礎(chǔ)上形成了共識(shí)：面對(duì)金融危機(jī)，風(fēng)雨同舟，共渡難關(guān)，相互取暖，共渡嚴(yán)冬，以適應(yīng)迅速變化和急劇變化的市場(chǎng)形勢(shì)，共同打造上下游穩(wěn)固的產(chǎn)業(yè)鏈和合理的價(jià)值供應(yīng)鏈，保持山西焦煤集團(tuán)平穩(wěn)健康、又好又快地發(fā)展。為此，集團(tuán)適時(shí)提出了“兩個(gè)立足”，“四點(diǎn)要求”，“五項(xiàng)策略”的指導(dǎo)思想和應(yīng)對(duì)措施。

　　一、兩個(gè)立足

　?。ㄒ唬┟鎸?duì)嚴(yán)峻的形勢(shì)，立足于長(zhǎng)期應(yīng)對(duì)，立足于長(zhǎng)期過(guò)緊日子的思想，依靠自己的力量渡過(guò)難關(guān)，保證生存以求發(fā)展

　　1997年、1998年、1999年到2000年的上半年是煤炭企業(yè)最困難的三年困難時(shí)期。在這三年困難時(shí)期最大的體會(huì)就是遇到大的困難，不能靠天，也不能怨地，只能靠自己。所以，首先應(yīng)該立足于長(zhǎng)期應(yīng)對(duì)的策略，立足于長(zhǎng)期過(guò)緊日子的思想，做好自己的事情。

　?。ǘ┰诹⒆阌谵k好自己事情的基礎(chǔ)上把危機(jī)變成轉(zhuǎn)機(jī)，把風(fēng)險(xiǎn)變?yōu)闄C(jī)遇

　　中國(guó)有五千年的深厚文化，“危機(jī)”兩個(gè)字拆開(kāi)講，危，就是困難；機(jī)，就是機(jī)遇。所以，危機(jī)和機(jī)遇共存，困難與希望同在。近幾年，煤炭市場(chǎng)的一般規(guī)律就是幾年高，幾年低，中間幾年調(diào)整期，應(yīng)對(duì)的策略是“兩住”。一是當(dāng)機(jī)遇來(lái)臨的時(shí)候，一定要抓住，俗話說(shuō)，“三年不開(kāi)張，開(kāi)張頂三年”，換句話說(shuō)，就是當(dāng)煤價(jià)漲的時(shí)候，一定要抓住，該多生產(chǎn)的要多生產(chǎn)，該多銷售的要多銷售，為今后多做一些鋪墊。二是困難來(lái)臨的時(shí)候一定要挺得住，挺過(guò)去就是勝利，“剩”者為王。如果抓不住也挺不住，只能被市場(chǎng)的大潮所淘汰。

　　立足自己，要謀全局，這是兩個(gè)立足的基本指導(dǎo)思想和基本應(yīng)對(duì)策略。

　　二、四點(diǎn)要求

　　（一）要求煤炭銷售部門要把最合適的煤炭產(chǎn)品，以最快的速度，保質(zhì)、保量地送到最需要的下游客戶手中，創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷模式，為客戶提供最優(yōu)質(zhì)、最高層次的服務(wù)

　　金融危機(jī)，產(chǎn)業(yè)危機(jī)，市場(chǎng)供大于求，不是沒(méi)有需求，基本需求還是有的。例如，到自由市場(chǎng)去買東西，要稱二斤，不夠二斤，秤桿肯定起不來(lái)；超過(guò)一兩二兩，秤桿“啪”的就跳起來(lái)了，這實(shí)際上是一個(gè)價(jià)格和價(jià)值的很靈敏的反應(yīng)，是一個(gè)價(jià)值規(guī)律。不是沒(méi)有基本需求，基本需求就是兩斤，不夠兩斤肯定價(jià)格要上漲，超過(guò)兩斤價(jià)格一定要下滑，市場(chǎng)就和秤桿一樣。經(jīng)濟(jì)規(guī)律是非?？茖W(xué)、靈敏的，所以一定要及時(shí)把握。人們的思想，尤其是中國(guó)人，喜歡跟風(fēng)，其它國(guó)家也有。最典型的，股票價(jià)格上揚(yáng)的時(shí)候，人們不斷地去投資股票，前兩年國(guó)家最高開(kāi)戶一億多戶，每天要增加幾百萬(wàn)戶。股票在不停的漲，大家在不停的跟進(jìn)，擔(dān)心參與的晚了，就會(huì)失去賺錢的機(jī)會(huì)。樓市在漲價(jià)的時(shí)候，每年上漲15%、20%、30%，大家在不停地購(gòu)買房屋。同理，前幾年鋼材從三千多元一直漲到七千多元的時(shí)候，大家在不停地購(gòu)買鋼材，不停地儲(chǔ)備鋼材。煤炭也是一樣，原來(lái)精煤三百多元，后來(lái)漲到五百多元，七百多元，九百多元，一千多元，最高漲到兩千多元，那時(shí)的煤炭銷售叫產(chǎn)銷兩旺，回款百分之百，且預(yù)收款。這說(shuō)明，所有的人都在買漲不買落，當(dāng)漲的時(shí)候大家都在買?，F(xiàn)在，股市不停地下跌，樓價(jià)不停地跳水，鋼材由七千多元降到三千多元，煤炭由兩千多元現(xiàn)在降到不到一千元，到這時(shí)候，所有人都在持幣觀望。這說(shuō)明什么問(wèn)題呢？人們對(duì)市場(chǎng)前景失去了信心，處在一種信用危機(jī)階段。在這一階段，集團(tuán)要求營(yíng)銷部門一定要判斷好基本形勢(shì)，要正確地預(yù)測(cè)基本需求，要盡一切努力滿足這一需求。

　　（二）要求財(cái)務(wù)部門要及時(shí)了解國(guó)內(nèi)同類型、同級(jí)別的煤炭企業(yè)

　　了解這些企業(yè)的成本情況、價(jià)格情況、盈虧情況，包括了解它的資金鏈條情況，知己知彼方能百戰(zhàn)百勝。財(cái)務(wù)部門要和國(guó)內(nèi)的同類型、同級(jí)別的煤炭企業(yè)在指標(biāo)上進(jìn)行對(duì)標(biāo)，看主要指標(biāo)和同類型的、同級(jí)別的、同行業(yè)的企業(yè)差別在什么地方。通過(guò)對(duì)標(biāo)，通過(guò)和企業(yè)比較來(lái)尋找自己的差距，適時(shí)地調(diào)整在這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的策略，做到沉著應(yīng)對(duì)。

　?。ㄈ┮笃髽I(yè)管理部門強(qiáng)化、細(xì)化內(nèi)部管理，通過(guò)內(nèi)部管理來(lái)適應(yīng)不斷變化的外部市場(chǎng)，市場(chǎng)變我也變，增加焦煤集團(tuán)的核心應(yīng)變力

　?。ㄋ模┮笮畔⒑驼哐芯坎块T及時(shí)了解和掌握國(guó)家出臺(tái)的一系列政策措施和市場(chǎng)機(jī)遇

　　要不斷地捕捉商機(jī)，捕捉戰(zhàn)機(jī)，開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)新用戶，尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。人們常說(shuō)，有不好的市場(chǎng)，不好的行業(yè)，但是不一定所有的企業(yè)都不好。市場(chǎng)低靡了，但是可能會(huì)出現(xiàn)其它的商機(jī)。通過(guò)信息，要掌握大形勢(shì)，尋求新市場(chǎng)，尋找新用戶，確定新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)；要體內(nèi)節(jié)支體外補(bǔ)，東面節(jié)支西面補(bǔ)，南面節(jié)支北面補(bǔ)，要想方設(shè)法增收，在節(jié)支的同時(shí)，要有增收。

　　三、五項(xiàng)策略

　?。ㄒ唬┎扇膰?yán)的安全策略，穩(wěn)定生產(chǎn)秩序，做到穩(wěn)產(chǎn)、均產(chǎn)

　　對(duì)于煤礦來(lái)講，安全是最大的效益。如1985年西山杜兒坪礦的“二一○”事故，使這個(gè)礦整整恢復(fù)了10年。“二一○”事故死亡48個(gè)人，原來(lái)的高額盈利變成10年的虧損，10年以后才由虧轉(zhuǎn)盈。后來(lái)官地礦又出了一場(chǎng)水災(zāi)事故叫“八四洪災(zāi)”，一個(gè)“八四洪災(zāi)”官地礦大約損失了五到六個(gè)億，全部資產(chǎn)才兩億多，一個(gè)安全事故，實(shí)實(shí)在在損失了兩個(gè)半官地礦，如果沒(méi)有大集團(tuán)的支持，沒(méi)有大集團(tuán)做后盾，這個(gè)礦早就垮掉了。所以，安全為天，安全第一，絕對(duì)不是空話。安全是煤炭生產(chǎn)最大的效益，沒(méi)有安全就沒(méi)有一切，沒(méi)有安全經(jīng)營(yíng)就沒(méi)有基礎(chǔ)。因此，在經(jīng)營(yíng)工作中必須始終貫徹安全是最大的經(jīng)濟(jì)效益，只有安全穩(wěn)定了，只有安全發(fā)展了，才能談得上經(jīng)營(yíng)，談得上管理，談得上盈利的主導(dǎo)思想。

　　（二）實(shí)施穩(wěn)健的營(yíng)銷策略

　　只有基礎(chǔ)做好了，才能通過(guò)穩(wěn)健的營(yíng)銷策略來(lái)防范金融危機(jī)，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。煤炭營(yíng)銷部門要嚴(yán)格落實(shí)依法營(yíng)銷、以銷定產(chǎn)的基本原則，保證企業(yè)資金鏈條在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中不斷裂。企業(yè)破產(chǎn)，實(shí)際是資金鏈條發(fā)生斷鏈，斷鏈就會(huì)遇到方方面面的困難，甚至滑向破產(chǎn)的邊緣。現(xiàn)金為王，越是困難的時(shí)候，越是形勢(shì)緊張的時(shí)候，越要保有足夠的現(xiàn)金。危機(jī)既是困難也是機(jī)遇，現(xiàn)在好些產(chǎn)品價(jià)格基本都掉到最低位，這個(gè)時(shí)候很可能一元頂兩三元；現(xiàn)在買進(jìn)，將來(lái)肯定賺，但這需要現(xiàn)金，可以抓住一些機(jī)遇，但是要現(xiàn)金為王。

　?。ㄈ?shí)施靈活的生產(chǎn)策略

　　在抓安全的基礎(chǔ)上，要抓龍頭，抓生產(chǎn)，要有靈活的生產(chǎn)策略；要按照以銷定產(chǎn)的原則，處理好生產(chǎn)銷售和擴(kuò)張的關(guān)系，絕不能盲目生產(chǎn)，如果生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品沒(méi)有銷路、沒(méi)有市場(chǎng)，賣不出去，放到庫(kù)存那是最大的浪費(fèi)。產(chǎn)品變不成商品，拿不回錢來(lái)，寧可不生產(chǎn)。為此，集團(tuán)采取按計(jì)劃該停產(chǎn)的停產(chǎn)，該限產(chǎn)的限產(chǎn)，該檢修的檢修，該培訓(xùn)的培訓(xùn)，該放假的放假措施，有張有弛。通過(guò)科學(xué)、靈活的生產(chǎn)策略來(lái)適應(yīng)變化了的市場(chǎng)，不盲目生產(chǎn)，不造成新的積壓和浪費(fèi)。

　?。ㄋ模?shí)施緊縮的財(cái)務(wù)策略

　　集團(tuán)公司所有的單位要把有限的資金用在刀刃上，用在安全生產(chǎn)的投入上，用在增加職工的收入上，用在有經(jīng)濟(jì)效益的工程上。就是用60%、70%的錢辦百分之百的事情，要有保有壓，要有重點(diǎn)，把有限的錢用在刀刃上，使它發(fā)揮更大的效益。該保的就要保，該壓的就要壓。壓什么呢？壓非生產(chǎn)性的工程，壓非經(jīng)營(yíng)性的支出，要實(shí)施緊縮的財(cái)務(wù)策略。2008年7-8月主焦煤賣到一千八百多元，10月以后，集團(tuán)經(jīng)過(guò)調(diào)研，把精煤價(jià)格降了五百元，2008年年底，在降了五百元的基礎(chǔ)上又降了兩百元，通過(guò)兩次降價(jià)一噸煤降了七百多元。焦煤集團(tuán)年生產(chǎn)煤炭八千多萬(wàn)噸，其中主焦煤每年大約四千萬(wàn)噸，八千萬(wàn)噸是原煤，原煤要變成精煤，要進(jìn)行入洗，一噸精煤需入洗原煤兩噸或不到兩噸，那么精煤大約三千五到四千多萬(wàn)噸，每噸降價(jià)七百元是什么概念？就是三十個(gè)億。少了三十億怎么辦？必須采取緊縮的財(cái)務(wù)策略，要宏觀調(diào)控，以收抵支、量入為出。現(xiàn)在的形勢(shì)比1997年三年煤炭企業(yè)困難的時(shí)候要好得多，現(xiàn)在雖然感到有點(diǎn)冷，頂多穿上毛衣就行了，但不需要穿大衣。

　　1997年筆者在西山煤電當(dāng)財(cái)務(wù)處長(zhǎng)，當(dāng)時(shí)企業(yè)小，單位也小，確實(shí)是困難。每月開(kāi)支大約要1.4億元到1.5億元，每月能拿回來(lái)的錢大約三千五百萬(wàn)元，連三分之一都不到，但日子還得過(guò)。當(dāng)時(shí)筆者既是財(cái)務(wù)處長(zhǎng)又兼清欠辦主任，每月30天怎么分配呢？25天賣煤、收款，全國(guó)各地跑，還有5天，兩天在財(cái)務(wù)處，一天安排公司工作，剩下一天到下面檢查工作，考核安排下一步的工作。一個(gè)月在財(cái)務(wù)處呆兩天，營(yíng)銷部門呆3天，組織回款，組織清欠工作。當(dāng)時(shí)在資金管理如何應(yīng)對(duì)困難方面有一副很形象的對(duì)聯(lián)， 即“拆東墻補(bǔ)西墻，墻墻有洞”；“欠新賬還舊賬，賬賬不清”，橫批叫“自求平衡”。就這么點(diǎn)錢，三千多萬(wàn)要做一億五的活兒，怎么辦？只有拆東墻補(bǔ)西墻，墻墻有洞，到處透風(fēng)；還舊賬借新賬，賬賬不清，“糊涂先生”；但心中自有明鏡，最后叫自求平衡。這是通過(guò)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)的，即不是辦法的辦法，這就是實(shí)施緊縮的財(cái)務(wù)策略。

　　（五）實(shí)施穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略

　　電視劇《亮劍》里面有一句話，“不謀全局者不足以謀一域”，這句話翻過(guò)來(lái)的意思就是，謀大局者就要未雨綢繆，提前做好防備。越是困難的情況下，越要考慮到發(fā)展。但發(fā)展是謹(jǐn)慎的、是審慎的，就如英國(guó)保守黨一樣，英國(guó)保守黨不是保守黨，英文翻譯過(guò)來(lái)叫穩(wěn)健黨。在發(fā)展問(wèn)題上，焦煤集團(tuán)的策略就是要保證關(guān)系安全生產(chǎn)、職工生活、戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)工程，要有序、積極、穩(wěn)妥地加以推進(jìn)；要抓住這個(gè)機(jī)遇，隨時(shí)準(zhǔn)備迎接市場(chǎng)好轉(zhuǎn)的高峰來(lái)臨?，F(xiàn)在市場(chǎng)低迷，首先要穩(wěn)住煤（機(jī)遇一直是給有準(zhǔn)備的人準(zhǔn)備的），其次要對(duì)非生產(chǎn)性的、非經(jīng)營(yíng)性的一些投資，該暫停的要暫停，該暫封的要暫封。

　　為落實(shí)以上措施，集團(tuán)公司黨委也作了積極的配合，專門召開(kāi)形勢(shì)報(bào)告會(huì)、形勢(shì)教育會(huì)、形勢(shì)工作會(huì)，以配合行政工作，使廣大員工了解當(dāng)前的形勢(shì)。客觀的講形勢(shì)，適度的講困難，重點(diǎn)的講責(zé)任，關(guān)鍵的講落實(shí)，焦煤集團(tuán)要求廣大干部職工在應(yīng)對(duì)金融危機(jī)過(guò)程中要齊心協(xié)力，團(tuán)結(jié)一致，克服困難，共闖難關(guān)，努力把山西焦煤建設(shè)成為一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的、國(guó)企化的大集團(tuán)。我們?cè)诠餐χ?，在默默地耕耘著。相信?yán)冬將很快過(guò)去，新年已經(jīng)到來(lái)，春天還會(huì)遠(yuǎn)嗎？