摘要：工作分析不僅是人力資源管理的平臺(tái)，同樣，也是人本管理的基礎(chǔ)。目前，在工作分析實(shí)踐中，由于工作分析各主體之間存在溝通障礙，使工作分析普遍陷入了員工恐懼的誤區(qū)。所以要嘗試從溝通的角度來研究工作分析中的員工恐懼，這樣基于溝通的工作分析全員參與才是消除員工恐懼的有效途徑。

　　關(guān)鍵詞：工作分析；員工恐懼；溝通

　　現(xiàn)代組織越來越重視“人本管理”，然而，“人本管理”的核心理念是什么?如何在管理的實(shí)踐中體現(xiàn)“人本管理”的思想?這是管理者經(jīng)常感到困惑的問題。工作分析，不僅是人力資源管理的平臺(tái)，同樣，也是人本管理的基礎(chǔ)。目前，我國眾多組織已經(jīng)十分重視人力資源管理工作，也相應(yīng)引入工作分析的方法與技術(shù)。但是，在工作分析實(shí)踐中，由于工作分析各主體之間存在溝通障礙，使工作分析普遍陷入了員工恐懼的誤區(qū)[1]。工作分析過程其實(shí)就是一個(gè)溝通過程，其目的是要獲取工作活動(dòng)、任務(wù)、職責(zé)以及工作要求等方面的信息，獲取信息的唯一手段就是溝通。本文給出了員工恐懼的概念，分析了其表現(xiàn)形式及原因，嘗試從溝通的角度研究工作分析中的員工恐懼，指出基于溝通的工作分析全員參與是消除員工恐懼的有效途徑。

　　一、工作分析概述

　　(一)工作分析基本含義

　　工作分析，簡單地說，是人力資源管理者在短時(shí)間內(nèi)，用以了解有關(guān)工作信息與情況的一種科學(xué)手段。具體講，工作分析是分析者采用科學(xué)手段與技術(shù)，直接收集、比較、綜合有關(guān)工作信息，為組織特定的發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃，為人力資源管理以及其他管理行為服務(wù)的一種活動(dòng)[2]。

　　(二)工作分析全員參與的特點(diǎn)

　　工作分析活動(dòng)需要上至組織高層下到每位員工的理解、支持和參與。從高層而言，一方面因?yàn)楣ぷ鞣治隹赡芡瑫r(shí)涉及到組織流程和組織結(jié)構(gòu)的分析和優(yōu)化，需要聽取他們的意見；另一方面讓高層充分了解開展這項(xiàng)工作的重要性，并由高層向整個(gè)組織安排開展這項(xiàng)活動(dòng)，可以引起各個(gè)層面的員工對(duì)這項(xiàng)工作的重視，這就為順利開展工作創(chuàng)造了好的條件。從中層而言，他們?cè)谶@項(xiàng)活動(dòng)中扮演著非常重要的角色，一方面他們要對(duì)自身的工作進(jìn)行分析，另一方面他們對(duì)自己所領(lǐng)導(dǎo)的部門各崗位的情況最為了解，因此對(duì)員工描述的崗位信息可以進(jìn)行鑒別，再他們對(duì)工作分析活動(dòng)的認(rèn)同度也會(huì)影響到部門的員工。從基層員工而言，取得他們的認(rèn)同十分必要。相比較而言，由于基層員工對(duì)工作分析最不了解，因而員工恐懼普遍存在于基層員工中。

　　二、員工恐懼

　　員工恐懼是指員工由于害怕工作分析會(huì)對(duì)其已熟悉的工作要求帶來變化或者會(huì)引起自身利益的損失，而對(duì)工作分析主體及其調(diào)查采取不合作甚至敵視的態(tài)度[3]。它是工作分析實(shí)踐中普遍存在的一類障礙。具體來說，員工恐懼主要表現(xiàn)為兩種形式：工作分析主體在訪談、收集資料等與員工接觸過程中，員工對(duì)其態(tài)度冷淡、言語譏諷，懷有抵觸情緒，或故意對(duì)工作分析主體索要的相關(guān)資料不予提供，從而不支持其訪談或調(diào)查工作。在工作分析過程中，員工對(duì)于工作分析主體所提出的問題，提供虛假的、與實(shí)際情況存在著較大出入的信息資料，故意夸大自己所在崗位的實(shí)際工作責(zé)任和工作內(nèi)容，而相應(yīng)地貶低其它崗位的工作。員工恐懼會(huì)對(duì)工作分析產(chǎn)生較大影響。一方面，由于員工的抵觸情緒，使工作分析主體收集工作信息的過程難以順利進(jìn)行；另一方面，員工提供虛假信息勢(shì)必影響工作分析結(jié)果的可靠性。

　　產(chǎn)生員工恐懼的根本原因是工作分析的減員降薪功能，員工不清楚開展工作分析的意義。所以，在工作分析中，首先應(yīng)該向員工解釋清楚實(shí)施工作分析的目的，工作分析都會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生何種影響，并且盡可能地將員工納入到工作分析過程之中。只有當(dāng)員工了解了工作分析的目的，并且參與到整個(gè)工作分析過程中之后，才會(huì)提供真實(shí)可靠的信息。溝通是消除員工恐懼的有效途徑。

　　三、基于溝通的工作分析

　　(一)溝通概念

　　溝通是人們經(jīng)常用到的一個(gè)詞，但由于它的復(fù)雜性，對(duì)它沒有公認(rèn)一致的定義。1972年，F(xiàn)rank Dance和Carl Larson對(duì)溝通的定義做了一項(xiàng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有126種不同的界定[4]。這一方面說明溝通本身的復(fù)雜性，另一方面也揭示了溝通研究視角的多樣性。如美國學(xué)者David認(rèn)為，溝通是被他人所知覺的語言或非言語行為[5]；美國Filip R. Halis認(rèn)為，溝通是一個(gè)循環(huán)的相互影響過程，這個(gè)過程包括信息發(fā)出者、接收者和信息本身[6]；有的學(xué)者將其定義為：某一個(gè)體發(fā)出刺激以調(diào)整其他個(gè)體的行為的過程；還有的學(xué)者這樣描述：信息發(fā)出者通過一定途徑將信息傳遞給接收者，以達(dá)到某種效果。本文中的溝通定義是：信息、思想、態(tài)度在人際之間的傳遞與共享過程。

　　不論溝通的內(nèi)容和形式怎么發(fā)展，人際間溝通的三個(gè)基本要素都不會(huì)改變：信息的發(fā)出者、接收者和信息所引起的反應(yīng)。只有這三者存在，人與人之間的溝通才可能建立。

　　(二)溝通主體

　　在工作分析中，工作分析主體即溝通主體。工作分析主體問題，即由誰來做工作分析最合適，這是目前工作分析實(shí)踐中經(jīng)常遇到的問題。從實(shí)踐來看，工作分析的直接參與者可能有人力資源部專員、外聘專家和在崗員工及其主管，間接參與者則是整個(gè)組織的所有員工。各層分析主體各有其優(yōu)缺點(diǎn)[7]。考慮到各層分析主體的優(yōu)缺點(diǎn)，本論文采取綜合方式來解決，首先，堅(jiān)持誰知情誰分析，誰合適誰承擔(dān)的原則，采取專家主導(dǎo)、員工參與、部門配合、主管扶持四結(jié)合方式。人力資源部經(jīng)理首先要與組織高層充分溝通，讓高層認(rèn)可工作分析的價(jià)值和必要，力求獲得高層的鼎力支持，為工作分析的順利開展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。其次，召開全員參與的工作分析動(dòng)員大會(huì)，由高層親自布置工作任務(wù)，要求全員配合，為工作分析提供各方面的資源保證。動(dòng)員會(huì)議上，人力資源部經(jīng)理要著重宣講工作分析的理念與目的，讓員工認(rèn)同工作分析的價(jià)值，了解工作分析的科學(xué)性，減少因?qū)ぷ鞣治龅哪吧筒涣私夤ぷ鞣治龅哪康亩a(chǎn)生的抵觸情緒。

　　(三)工作分析溝通特點(diǎn)

　　1.工作分析溝通消除溝通層級(jí)障礙

　　外聘專家是工作分析的觀察者、咨詢者，更為重要的角色是溝通者，他成了整個(gè)組織上下溝通的橋梁。在工作分析溝通模式中，專家減少了不同層級(jí)員工之間的溝通層級(jí)障礙，如在崗員工和高層之間可以通過專家溝通，減少了原來要通過主管、人力資源部專員和人力資源部經(jīng)理等的復(fù)雜環(huán)節(jié)；同時(shí)，人力資源部專員和在崗員工也可以直接溝通，不必通過主管、部門經(jīng)理等環(huán)節(jié)。通過溝通，不同崗位的員工可以從專家那里得到不同層級(jí)之間的各種工作信息，同時(shí)高層能夠通過專家傳達(dá)組織的戰(zhàn)略意圖，在崗員工也可以通過專家表達(dá)他們的真實(shí)想法。

　　2.工作分析的溝通是對(duì)事不對(duì)人的溝通

　　工作分析以“事”為出發(fā)點(diǎn)，要求“人匹配事”，嚴(yán)格以職位的要求來編寫職務(wù)說明書，所以工作分析的溝通是對(duì)事不對(duì)人的溝通，溝通雙方之間可以敞開心扉、暢談工作、無所顧忌，員工可以借“對(duì)事不對(duì)人”這個(gè)機(jī)會(huì)表達(dá)一些真實(shí)想法，這些真實(shí)想法對(duì)組織往往很重要。

　　3.工作分析的溝通是普遍而徹底的溝通

　　工作分析中每一個(gè)崗位甚至每一個(gè)崗位的細(xì)節(jié)和員工的活動(dòng)方式都是溝通要獲取的信息，溝通的“觸角”可以遍布整個(gè)組織，可以說，組織在其它任何時(shí)候都很難有這樣一次“無所不及”的溝通。

　　4.工作分析的溝通是全通道的溝通

　　工作分析的溝通方式是多樣的，員工的任何一種表達(dá)方式(言語、肢體語言、動(dòng)作等)都可以是溝通的方式，因?yàn)樽鳛橛^察者、訪問者的專家時(shí)刻在捕捉一切信息，“旁觀者清”的優(yōu)勢(shì)在這里真正起作用。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1] 薛獻(xiàn)華.影響工作分析效果的六大原因[J].企業(yè)活力，2005(5)：52-53.

　　[2] 蕭鳴政.工作分析的方法與技術(shù)[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2002：53-54

　　[3] 何芳芳，劉耀中.工作分析實(shí)踐中的障礙與應(yīng)對(duì)策略[J]. 商業(yè)時(shí)代•學(xué)術(shù)評(píng)論，2006(1)：36-37.

　　[4] 嚴(yán)文華.20世紀(jì)80年代以來國外組織溝通研究評(píng)價(jià)[J].外國經(jīng)濟(jì)與管理，2001，23(2)：15-20.

　　[5] Griffith David A，Harvey Michaek G. Executive insights：an interculture communication model for use in global interorganization networks[J]. Journal International Marketing，2001，9(3)：87-104.

　　[6] W.B.Chapel.Organizational communication[J]. Communication Abstract，1997，20(5)：630-632.

　　[7] 杜清玲，孫紹榮.工作分析：人崗配管理之基石[J].中國人力資源開發(fā)，2004(5)：36-39.