【摘要】全球金融危機導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)“嚴(yán)冬”,使得企業(yè)不得不重新審視現(xiàn)采用的薪酬體系。現(xiàn)國際上流行的三種薪酬體系各有優(yōu)缺點。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點及特殊的外部環(huán)境來調(diào)整自身薪酬體系,確保企業(yè)順利度過“寒冬”。

　　【關(guān)鍵詞】金融危機;職位薪酬;技能薪酬;能力薪酬;比較分析

　　【Abstract】The economic depression caused by the global financial crisis, which made companies have to reconsider the salary system. Nowadays, three international popular salary system have their own advantages and disadvantages. Companies should be based on their own characteristics and special external environment to adjust its salary system to pull through the “economic winter” successfully.

　　【Key words】financial crisis; job-based pay; skill-based pay; competency-based pay; compare and analysis

　　美國金融危機使全球經(jīng)濟(jì)滑入“嚴(yán)冬”。危機的到來,使很多企業(yè)處于發(fā)展中的低谷:銷售額下降,利潤大幅度下降,財務(wù)狀況惡化等。而此時,薪酬更是吸引人才最為重要的環(huán)節(jié);薪酬管理成為企業(yè)管理系統(tǒng)中最復(fù)雜,最敏感的核心領(lǐng)域,同時又是人力資源管理中的難點。由于各個企業(yè)的情況千差萬別,所以企業(yè)必須結(jié)合自己的特點去探索適合自己的薪酬管理模式。

　　一般來講,薪酬體系尤其是工資體系是企業(yè)薪酬制度的基礎(chǔ)?，F(xiàn)國際上流行三種基本薪酬體系:職位薪酬體系、技能薪酬體系和能力薪酬體系。企業(yè)可根據(jù)自身狀況和所處環(huán)境進(jìn)行選擇或組合?，F(xiàn)對該三種薪酬體系分析如下:

　　1 職位薪酬體系分析

　　1.1 職位薪酬概念[1]:職位薪酬體系是指根據(jù)員工在生產(chǎn)過程中的不同職位的工作難度、技術(shù)業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度、責(zé)任大小、勞動繁重程度等條件,對職位價值做出客觀的評價,然后根據(jù)這種評價的結(jié)果來賦予承擔(dān)這一職位工作的員工與該職位的價值相當(dāng)?shù)男匠?。職位薪酬體系是一種傳統(tǒng)的確定員工基本薪酬的制度。它最大的特點是員工擔(dān)任什么樣的職位就能得到什么樣的薪酬,關(guān)注的是工作的“產(chǎn)出”。

　　1.2 職位薪酬體系設(shè)計步驟:工作分析→職位說明書→職位評價→職位結(jié)構(gòu)。職位評價是職位薪酬體系設(shè)計最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

　　職位評價(崗位評價或工作評價)[1]是根據(jù)職位對達(dá)成組織目標(biāo)所做出的貢獻(xiàn)大小和員工所承擔(dān)的職位的相對價值等因素來決定一項工作與其他工作的相對價值,實現(xiàn)同工同酬目標(biāo)。它把勞動者的負(fù)荷和緊張程度抽象化,把職位系統(tǒng)化(人-機-環(huán)境),使職位之間具有可比性。目前這種技術(shù)方法在美國、德國、日本等國得到了廣泛應(yīng)用。如表1[1]:美國的《國民職位評價方案》一般人員的薪酬要素不同等級的點值。

　　1.3 職位薪酬體系發(fā)展趨勢[1]:主要體現(xiàn)在外部導(dǎo)向性和戰(zhàn)略導(dǎo)向性。外部導(dǎo)向性:首先考慮是按照市場水平定薪酬,然后再試圖建立每一種職位內(nèi)部公平性。戰(zhàn)略導(dǎo)向性:根據(jù)職位對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻(xiàn)活價值來確定職位的薪酬水平。戰(zhàn)略性的職位評價意味著對于組織戰(zhàn)略(客戶、利潤、新產(chǎn)品或服務(wù)、質(zhì)量等)有著積極影響的那些職位有可能獲得比外部市場價值還要高的薪酬。有助于員工的努力集中在那些與企業(yè)有效經(jīng)營有著直接關(guān)系的要素上。

　　1.4 職位薪酬體系的優(yōu)缺點:

　　(1)優(yōu)點[1]:①職位評價的突出優(yōu)點,是以每個職位在單位整個工作中的相對重要性來確定其薪酬標(biāo)準(zhǔn),并能保證同工同酬原則的實現(xiàn)。②工資結(jié)構(gòu)體現(xiàn)公平性并且簡單,員工易于接受。③管理成本低,晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力。

　　(2)缺點[1]:①由于薪酬與職位直接掛鉤,當(dāng)員工晉升無望時,他的基本薪酬會在相當(dāng)長的時間內(nèi)保持原來水平,會使員工的工作積極性受挫,甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。②職位評價帶有某種程度的主觀性,制定的薪酬缺乏完全客觀性和公正性。③職位評價具有適應(yīng)基本穩(wěn)定的企業(yè)組織的內(nèi)在特征。如果企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不斷變化,每個崗位的工作內(nèi)容不斷調(diào)整,就難以引進(jìn)和應(yīng)用職位評價。同時,職位薪酬體系只考慮職位本身的因素,很少考慮人的因素。

　　2 技能薪酬體系分析

　　2.1 技能薪酬概念[1]:是指組織根據(jù)不同崗位和職務(wù)對技能的深度和廣度以及員工實際所具備的水平來支付基本薪酬的一種報酬制度。這種薪酬決定體系的一個共同特征是,員工所獲得的薪酬是與知識、一種或多種技能而不是與職位聯(lián)系在一起的。技能薪酬體系以“投入”為關(guān)注點,組織更多的是依據(jù)員工所擁有的相關(guān)工作技能來支付報酬,并且員工的薪酬上漲也取決于員工個人所掌握的技能水平的上升或者已有技能的改善。技能薪酬體系也是能本思想的體現(xiàn)。該種薪酬方案廣泛應(yīng)用于藍(lán)領(lǐng)員工,因為這些崗位工作可以具體量化,并衡量工作中所需的技術(shù)比較容易。

　　2.2 技能薪酬體系設(shè)計步驟[2]:工作任務(wù)分析→技能等級的界定與定價→員工技能分析→技能薪酬體系確立技能等級定價是技能薪酬體系設(shè)計中非常重要的一步。特別強調(diào)的是,在技能定價是需要遵循的一個重要原則是:組織必須確保某職位的任職者在全部具備完成該職位所需要的各項技能以后才能獲得本職位的市場薪酬水平。企業(yè)在這個原則的基礎(chǔ)上確定技能模塊的相對價值。按照技能模塊(技能、活動或行為的集合)定價,形成的薪酬結(jié)構(gòu)如圖1所示[1]。

　　即不同類型的員工掌握不同模塊的技能,而掌握不同模塊的技能也可以獲得相應(yīng)的薪酬定價。員工通過掌握的技能模塊額增加來獲得薪酬水平的提高。

　　2.3 技能薪酬體系的優(yōu)缺點

　　(1)優(yōu)點[1]:①促進(jìn)員工技能提高和人員內(nèi)部流動,增強企業(yè)靈活性。②有利于員工個人目標(biāo)與公司目標(biāo)的統(tǒng)一。通過企業(yè)規(guī)定的技能的提高,一方面員工能獲得更高的報酬,另一方面也為組織的發(fā)展、創(chuàng)新等提供了良好的條件。③加強員工間的合作,促進(jìn)參與性管理風(fēng)格的形成。技能薪酬體系可激發(fā)員工掌握多種技能的積極性,并使員工更好地相互配合以有效地完成工作。④滿足員工多種需要。技能薪酬制度為員工認(rèn)知自身的特殊性、尋求自身需要的滿足提供了有利的機會。

　　由于以上優(yōu)點,技能薪酬體系目前應(yīng)用十分廣泛,特別是與業(yè)績獎金、職務(wù)津貼和多樣化的福利等輔助薪酬體系形式結(jié)合后更能充分發(fā)揮出一個健全的薪酬體系的全部動力功能。《財富》雜志上的500家大型企業(yè)中有50%以上的公司至少對一部分員工采用了技能薪酬制度,并且實行該方案的公司中有60%的人認(rèn)為技能薪酬制度在提升組織績效方面是成功的。當(dāng)然,中國仍處于現(xiàn)代企業(yè)制度探索期內(nèi)的國家,薪酬的保障和穩(wěn)定功能依然十分重要,可以嘗試啟用技能薪酬與職位(崗位)薪酬相結(jié)合的工資制度。

　　(2)缺點[1]:①增加了組織的薪酬成本。技能薪酬主要取決于其不斷學(xué)習(xí)并掌握的技能,這就要求組織在員工培訓(xùn)上進(jìn)行大量的投資,以使員工能不斷提高自身技能水平。②技能薪酬體系的設(shè)計和管理比較復(fù)雜。技能薪酬體系的設(shè)計和管理要比職位薪酬體系更復(fù)雜,它要求企業(yè)有一個更為復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu),至少需要對每一位員工在技能的不同層次級上所取得的進(jìn)步加以記錄。③可能降低組織效率。因技能薪酬體系具有強烈的導(dǎo)向性,一方面,員工在為了獲取高報酬而不斷學(xué)習(xí)新技能的過程中可能會出現(xiàn)忽視目前本職工作;另一方面,如果組織為員工提供使用其新技能的機會,組織無法從新技能的應(yīng)用中獲得收益。④可能會限制員工和組織的發(fā)展。對已經(jīng)達(dá)到組織中最高技術(shù)等級的員工激勵作用有限,員工和組織的發(fā)展將會受到限制。

　　3 能力薪酬體系分析

　　3.1 能力薪酬概念:

　　(1)能力的概念:在人力資源開發(fā)和管理中,能力是一種勝任力,而不是一般意義上的能力,即員工所具備的能夠達(dá)到某種特定績效或者是表現(xiàn)出某種有利于績效達(dá)成的行為能力。為了更好地理解能力的概念,可以看一下美國HAY公司依據(jù)與世界上許多大公司長期合作與研究的結(jié)構(gòu),提出的能力冰山模型,見圖2[3]:

　　根據(jù)能力冰山模型,個人的勝任力是由知識、技能、自我認(rèn)知、品質(zhì)和動機五大要素構(gòu)成。其中知識和技能易于感知,后三者隱于“水面之下”。知識和技能位于海面上的可見冰山部分,稱為基準(zhǔn)性勝任力特征,這只是對勝任者基礎(chǔ)素質(zhì)的要求,但它不能把表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)別開來;水下三部分可通稱為鑒別性勝任力特征,是區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者的關(guān)鍵因素。一般而言,勝任力是針對公司的管理層、研發(fā)和技術(shù)人員等白領(lǐng)階層的。

　　(2)能力薪酬概念[1]:也稱知識薪酬,是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的能力以及知識的深度及知識的廣度支付基本薪酬的制度。最近,能力薪酬機制在發(fā)達(dá)國家受到越來越多的關(guān)注。在歐洲,約有20%的公司采用了該方法,并且一半的公司將其作為薪酬機制改革的首選方案。

　　3.2 能力薪酬體系操作步驟[2]:能力分析→能力分級→能力評估→能力薪酬體系確立能力評估是能力薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵一環(huán)。在企業(yè)中能力評價的流程如圖3[2]所示,也可多次循環(huán)。

　　評估是一個動態(tài)的過程:一是能力的分級標(biāo)準(zhǔn)本身就是動態(tài)的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略和經(jīng)營需要,定期對其進(jìn)行審視和調(diào)整;二是員工能力成長本身也是動態(tài)的,因而應(yīng)建立一個與之相匹配的正常的能力等級升降機制。

　　3.3 能力薪酬體系的利弊[1]

　　(1)能力薪酬體系的優(yōu)點:①員工可獲得更多的發(fā)展機遇,而組織獲得了一支靈活性的勞動力隊伍。員工不會被特定的工作所束縛,提高了組織內(nèi)部員工的流動性。②支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。高能力的員工隊伍要求較少的監(jiān)督,因此可以消減管理層次。③鼓勵員工對自己的發(fā)展負(fù)責(zé),使員工對自己的職業(yè)生涯有更多的控制力,也增強了員工控制自己薪酬的能力。④對組織的學(xué)習(xí)具有支持的作用。組織通過引導(dǎo)個人的學(xué)習(xí),與組織的學(xué)習(xí)匹配起來,最終建立起學(xué)習(xí)型組織。

　　(2)能力薪酬體系的缺點:①該體系扭曲了員工發(fā)展和改進(jìn)自身潛能的真正目的。員工能力與報酬相結(jié)合后,他們就會以金錢為標(biāo)準(zhǔn)衡量自身的能力。②員工個人能力并不能得到準(zhǔn)確的定義和衡量,以此作為報酬決策的依據(jù)是比較輕率的。以個人能力為基礎(chǔ)提供報酬不如以市場或職位為基礎(chǔ)更穩(wěn)妥。③實施過程太復(fù)雜,要求對員工的能力進(jìn)行層層分級,并且做出相應(yīng)評估。管理難度大,成本高,并依賴基于能力的組織文化、人力資源管理的支持。

　　4 三種薪酬體系比較分析

　　從實施環(huán)境角度分析三種薪酬體系。相對職位薪酬體系而言,任職者薪酬體系對實施環(huán)境提出更高的要求。任職者薪酬體系能否成功實施不在于某個衡量指標(biāo)是否準(zhǔn)確,而在于該計劃能否與整個公司管理體制和公司環(huán)境相融合。主要包括以下幾個方面:

　　(1)組織結(jié)構(gòu)。適當(dāng)?shù)男匠暧媱澞軌蜻m應(yīng)并鞏固公司結(jié)構(gòu)。如果公司采用靈活的,扁平化的組織結(jié)構(gòu),組織層次和薪酬等級較少,適用技能和能力薪酬體系,這樣的結(jié)構(gòu)有助于實行工作豐富化和工作擴(kuò)大化,讓員工有充分的機會應(yīng)用自己掌握的技能和能力[3]。

　　(2)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略。組織實行差異化的競爭戰(zhàn)略占領(lǐng)市場,那么組織會更應(yīng)注重發(fā)展員工的技能和能力來滿足競爭的需要。面臨金融危機,國外市場萎縮,很多企業(yè)調(diào)整自身經(jīng)營戰(zhàn)略,隨之薪酬體系也應(yīng)進(jìn)行調(diào)整,以適應(yīng)新的戰(zhàn)略相需要。

　　(3)組織文化。組織文化強調(diào)創(chuàng)新和能力發(fā)展,鼓勵員工能力發(fā)展對實施能力薪酬體系的企業(yè)具有重要作用。

　　(4)組織所處的階段。企業(yè)所處的生命周期是薪酬體系設(shè)計之前必須考慮的戰(zhàn)略條件。處于迅速成長期或變革期的企業(yè)往往在思想上比較開放,更具有進(jìn)取精神,比較適用基于任職者的薪酬體系。對于我國一些以出口為主的企業(yè),受這次金融危機影響比較大,特別是勞動密集型企業(yè),在新的市場開辟之前,管理的重心在于控制成本,開拓其他地域市場,更應(yīng)靈活運用不同薪酬體系,對于核心員工應(yīng)采用技能和能力薪酬,對于可替代性較高的崗位應(yīng)根據(jù)市場情況進(jìn)行增減。

　　(5)組織類型。一般涉足高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)或新型服務(wù)業(yè)的知識型組織,迫切需要員工不斷學(xué)習(xí)新知識和技能,提高自身能力,不適于采用職位薪酬體系。

　　(6)實施對象的不同。對于不同類別的員工所適用的薪酬模式不同。一般而言,管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、營銷人員應(yīng)以采用以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系[4]。如果員工是從事知識密集型工作,工作內(nèi)容靈活多變,而且工作績效在短期內(nèi)難以評價,可考慮對這些員工采用技能與能力薪酬體系,比如針對專業(yè)技術(shù)人員的薪酬體系應(yīng)把知識水平和能力的提高作為加薪的重要依據(jù)。當(dāng)然,同一類型的人員,比如:管理人員在組織層次結(jié)構(gòu)中的位置不同,薪酬可采用不同體系。高層管理者,獎金類在總額中所占比例高,更適用于能力薪酬。基層管理層,基本薪酬在總額中所占的比例高,更適用于職位薪酬。

　　(7)有效結(jié)合其他薪酬體系。企業(yè)應(yīng)考慮任職者能力、職位、績效等多方面的因素,并將它們有機結(jié)合起來,形成優(yōu)勢互補,共同構(gòu)成一套完整的薪酬體系。

　　對于受這次金融危機影響較大,處于發(fā)展低谷的企業(yè),應(yīng)采用調(diào)和型薪酬模式[3]:這是一中既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬模式,績效薪酬和基本薪酬各占一定比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)整和變化時,這種薪酬模式既可演變?yōu)橐约顬橹鞯哪Ｊ?也可演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的模式。這種模式既有彈性,能夠不斷激勵員工提高績效,又具有穩(wěn)定性,給員工一定安全感,使他們關(guān)注各項規(guī)定目標(biāo)。這是一種比較理想的模式,但它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和工作特點以及收益狀況進(jìn)行合理搭配。但該模式對薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計水平要求較高。企業(yè)的不同發(fā)展階段及不同薪酬策略下應(yīng)采取的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu),詳見表2[5]:

　　面對經(jīng)濟(jì)滑坡和劇烈的市場競爭,傳統(tǒng)的職位薪酬體系已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)所面臨的多變的環(huán)境以及員工工作靈活條件的要求。但對大多數(shù)企業(yè)來講,職位薪酬體系仍然具有很強的實用性,在薪酬決策中具有不可替代的作用。

　　從全世界來看[1],采用職位薪酬體系的企業(yè)數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過采用技能薪酬體系和能力薪酬體系的企業(yè)數(shù)量。職位薪酬體系在操作方面比技能薪酬體系和能力薪酬體系容易和簡單,而且適用范圍廣。那些采用了技能薪酬體系和能力薪酬體系的企業(yè),也大都是從職位薪酬體系轉(zhuǎn)過來的。

　　但是從當(dāng)前我國企業(yè)薪酬管理實踐來看,許多企業(yè)對職位了解和分析都很粗糙,沒有制定規(guī)范、系統(tǒng)和具有實效性的職位說明書,對職位評價技術(shù)沒能很好掌握,結(jié)果在實踐中犯了許多錯誤。許多企業(yè)的崗位工資制是根據(jù)職位的行政級別或員工資歷來確定基本薪酬,而不是真正根據(jù)職位來確定基本薪酬。這些缺陷需要企業(yè)進(jìn)一步完善。

　　面對金融危機和全球經(jīng)濟(jì)“寒冬”的外部環(huán)境,企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點應(yīng)對這場危機。在對薪酬體系進(jìn)行調(diào)整時應(yīng)綜合考慮單位自身的產(chǎn)品特點、發(fā)展階段、規(guī)模、本行業(yè)勞動力市場,組織文化、員工類別以及國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)行情等因素來確定。在此基礎(chǔ)上,單位可采取不同的薪酬體系或幾種薪酬體系相結(jié)合,取長補短,綜合運用,強化企業(yè)競爭力,順利度過“嚴(yán)冬”。

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