【摘要】本文通過(guò)分析Y公司實(shí)施“高薪資、高吸引力、高效益”的“三高”策略失敗的原因,指出管理者在制定員工薪酬時(shí),不應(yīng)僅僅依靠提高薪酬的絕對(duì)值增加員工滿意度,提高員工績(jī)效,為企業(yè)帶來(lái)效益。而應(yīng)充分考慮影響員工薪酬的內(nèi)部因素與外部因素,同時(shí)結(jié)合人力資源各項(xiàng)管理手段,通過(guò)培訓(xùn)、福利政策、完善企業(yè)文化等非貨幣激勵(lì)方式,充分調(diào)動(dòng)員工的積極性,促使員工努力工作,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

　　【關(guān)鍵詞】員工需求;薪酬體系;薪酬公平;員工激勵(lì)

　　【Abstract】The cause the main body of a book is passed analysing put “high salary money into practice, high Y company attraction, high beneficial result ” “high efficiency, high quality and high benefit ” tactics failure, points out a director when working out employee salary payment, should not depend on the absolute value improving salary payment to increase employee degree of satisfaction only, improves the employee achievement effect, brings beneficial result to beneficial result enterprise. But should consider the factor and external factors affecting employee salary payment inside sufficiently, various administration of at the same time be tied in wedlock human resources means, passing training, welfare policy, perfecting corporate culture and so on is not that currency stimulates way, mobilize employee’s enthusiasm, urge an employee to work hard sufficiently, attain development of enterprise’s objectives.

　　【Key words】The employee is needed; The salary fulfils system; Salary payment is impartial; The employee is stimulated

　　1 案例

　　Y公司七年前在中國(guó)南方設(shè)立首家工廠,主營(yíng)食品飲料,其母公司是法資的老牌食品飲料商。Y公司剛投產(chǎn)的兩年中,業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛,企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力也得到了較大提高。然而,近年來(lái)由于國(guó)內(nèi)同類(lèi)企業(yè)日益涌現(xiàn),食品飲料行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈,Y公司面臨著巨大的挑戰(zhàn)。為了更好地留住關(guān)鍵崗位人員、調(diào)動(dòng)員工的工作積極性,同時(shí)吸引更多高素質(zhì)的人才進(jìn)入企業(yè),Y公司的人力資源總監(jiān)張峰率先大膽提出“高薪資、高吸引力、高效益”的“三高”策略。即與其他公司把高效益擺在第一位的戰(zhàn)略不同,Y公司先憑借高薪資,來(lái)提高員工的工作意愿,增加公司對(duì)于員工的吸引力,最終達(dá)到公司高效益。Y公司多年秉承其長(zhǎng)期傳統(tǒng),按月支付員工薪酬,只在年底時(shí)根據(jù)員工的業(yè)績(jī)水平支付一定獎(jiǎng)金,但該獎(jiǎng)金占員工總薪資的比例較低,各員工間差距也較小。有鑒于此,公司修改了原有的薪酬制度,并對(duì)所有的崗位薪資按比例進(jìn)行了提高,工資總額大大提高了,再加上Y公司在行業(yè)內(nèi)原有的知名度,很快就聚集了一大批在該行業(yè)有經(jīng)驗(yàn)的人才。

　　然而,事實(shí)并未如張峰所料。在之后的兩年中,各部門(mén)員工的業(yè)績(jī)并沒(méi)有突飛猛進(jìn),一些老員工的工作業(yè)績(jī)?nèi)耘f停滯不前,而新進(jìn)員工的表現(xiàn)也不盡如人意,這也直接導(dǎo)致Y公司的整體效益未如預(yù)期呈現(xiàn)增長(zhǎng)勢(shì)頭!此時(shí),張峰不得不重新審視自己當(dāng)初制定的“三高”策略,高薪資帶來(lái)高效益的初衷難道真的不可行么?面對(duì)公司的諸多員工們,張峰陷入了沉思,員工需要的究竟是什么?

　　2 案例分析

　　薪酬激勵(lì)的目的是為了充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,穩(wěn)定人才、吸引人才,實(shí)現(xiàn)薪酬資源與員工貢獻(xiàn)的最佳配置,從而促成組織目標(biāo)的達(dá)成。要想順利實(shí)現(xiàn)這一目的就必須全面發(fā)揮薪酬系統(tǒng)的激勵(lì)效果,保持激勵(lì)項(xiàng)目的長(zhǎng)期性和有效性。上述案例中,Y公司采用“三高”策略失敗,最終未能通過(guò)加薪籌碼有效激勵(lì)員工,提高公司效益,原因主要在于以下幾個(gè)方面:

　　2.1 員工激勵(lì)模式單一、強(qiáng)度不足,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不當(dāng)。

　　根據(jù)美國(guó)學(xué)者赫茨伯格的“雙因素論”,提高員工積極性的工資福利待遇等保健因素雖然是必要的,沒(méi)有它會(huì)導(dǎo)致員工不滿,但是即使獲得滿足,它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)員工的積極性,有效激勵(lì)員工,不僅要關(guān)注物質(zhì)利益和工作條件等外部因素,更重要的是注意工作的安排,對(duì)員工進(jìn)行精神鼓勵(lì),給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可,提供員工成長(zhǎng)、發(fā)展和晉升的機(jī)會(huì)。

　　本案例中,Y公司按月支付員工薪酬,只在年底時(shí)根據(jù)員工的業(yè)績(jī)水平支付一定獎(jiǎng)金,但該獎(jiǎng)金占員工總薪資的比例較低,各員工間差距也較小。Y公司的薪酬結(jié)構(gòu)存在固定薪酬比例過(guò)大,可變薪酬比例不足的問(wèn)題,并且未能有效地將員工的可變薪酬與其業(yè)績(jī)直接掛鉤。這種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)直接影響了員工的薪酬滿意度和工作積極性,導(dǎo)致“三高”策略的最終失敗。

　　2.2 薪酬設(shè)計(jì)缺乏公平性。

　　古語(yǔ)云:“不患寡,患不均”。影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值,還有報(bào)酬的相對(duì)值。管理人員在進(jìn)行激勵(lì)時(shí),要力求公正,盡量消除主觀判斷上的誤差。在本案例中,張峰作為人力資源總監(jiān),未能較好地關(guān)注員工個(gè)人績(jī)效,按績(jī)分配。區(qū)別同一職位上的勝任者、合格者和不合格者,將這些差異在薪酬制度中加以體現(xiàn),導(dǎo)致員工產(chǎn)生不公的想法。

　　針對(duì)上述案例中Y公司實(shí)施“三高策略”失敗的原因,本文認(rèn)為Y公司應(yīng)將“高薪資、高吸引力、高效益”的策略向“高效薪資、高吸引力、高效益”的方針靠攏,不應(yīng)僅僅局限于提高薪資的絕對(duì)值,而應(yīng)通過(guò)企業(yè)文化和組織氛圍建設(shè),構(gòu)建多元化回報(bào)與激勵(lì)體系,設(shè)計(jì)合理高效的薪酬制度,從而在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建長(zhǎng)效的激勵(lì)動(dòng)力源泉。具體措施如下:

　　2.2.1 建立和實(shí)施多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制。

　　針對(duì)本案例中激勵(lì)模式單一的狀況,可以參考聯(lián)想集團(tuán)的多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開(kāi)放的系統(tǒng),只激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪,一定要激勵(lì)多條跑道,這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。同時(shí),聯(lián)想所采取的激勵(lì)的手段是靈活多樣的,根據(jù)不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的制度,而決不能是一種制度從一而終。對(duì)此,張峰可以根據(jù)Y公司員工的實(shí)際狀況,在實(shí)施“三高”策略時(shí),以提高薪資水平為抓手,同時(shí)實(shí)行專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等配套激勵(lì)措施,更快更有效地發(fā)揮激勵(lì)強(qiáng)化作用,擺脫高薪難獲高效益的窘境。

　　2.2.2 建立結(jié)構(gòu)合理的薪酬體系。

　　針對(duì)Y公司薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不當(dāng)?shù)那闆r,其在重新設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)應(yīng)針對(duì)職位的性質(zhì),對(duì)不同層級(jí)類(lèi)型的員工設(shè)定固定收入與可變收入的比例,并且將可變部分與績(jī)效考核有機(jī)結(jié)合,體現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)的合理性。對(duì)于生產(chǎn)類(lèi)職位,Y公司應(yīng)結(jié)合勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況,確?；竟べY與市場(chǎng)保持相對(duì)一致,增加員工收入安全感;針對(duì)銷(xiāo)售人員,應(yīng)加強(qiáng)績(jī)效考核,對(duì)業(yè)績(jī)高,貢獻(xiàn)大的員工進(jìn)行重獎(jiǎng);對(duì)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員,在將其業(yè)績(jī)與工資掛鉤的同時(shí),對(duì)于出色完成項(xiàng)目的成員還可發(fā)放一定額度的超標(biāo)獎(jiǎng)金,提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作積極性。

　　2.2.3 設(shè)計(jì)公平的薪酬體系,加強(qiáng)與員工的有效溝通。

　　公平的薪酬體系要求薪酬與崗位特點(diǎn)、員工個(gè)人能力素質(zhì)以及實(shí)際工作績(jī)效相關(guān)聯(lián)。其中,不同的崗位對(duì)員工能力和素質(zhì)的要求有所差異,從事同類(lèi)崗位的員工個(gè)人素質(zhì)可能不同,能力也可能大相徑庭。對(duì)此,案例中張峰不應(yīng)采取一視同仁提高員工崗位薪資的做法,而應(yīng)著眼于員工的個(gè)人素質(zhì)、能力、對(duì)于企業(yè)的投入程度及其相應(yīng)的業(yè)績(jī)給予差異化的報(bào)酬,盡量使每個(gè)員工的投入與產(chǎn)出的比例接近以實(shí)現(xiàn)公平。

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