在企業(yè)的成長期，他們通常從一些簡單財務(wù)控制著手，例如減少瑣碎的現(xiàn)金花費，或檢查支出帳目是否正確。而根據(jù)美國財務(wù)專家韋森（MendlowitzWeitsen），這些做法只能帶來短期的利益。如果企業(yè)追求的是長期的成長及利潤，應(yīng)該從下列方向著手。
1.不要太快付現(xiàn)。企業(yè)常常為了獲得供貨商及債權(quán)人的信任，很快的付現(xiàn)，雖然這樣會獲得很好的債信，但也會使公司減少可使用的現(xiàn)金，最后導(dǎo)致公司增加額外的借款。以六十天到期的應(yīng)付帳款為例，其實在十天內(nèi)付清，與在四十天內(nèi)付清是一樣的。所以寧可在彈性的范圍內(nèi)，保留多一點現(xiàn)金運用，也不要急于把應(yīng)付帳款付清。
2.增加送貨的速度。顧客越快拿到貨品，就有可能越快付錢，這樣可以增加公司的現(xiàn)金，而且快速送貨也增加顧客再次訂貨的可能。因此，公司要謹(jǐn)慎追蹤顧客從訂貨到送貨之間的流程，尋找是否有延誤及缺乏效率的地方，盡快解決問題。
3.考慮不同的財務(wù)支出方式。在購買資本設(shè)備時，廠商常為了避免支付利息的麻煩，而采用付現(xiàn)的方式來購買。其實，如果用長期投資的財務(wù)方式來考慮，根據(jù)設(shè)備使用年限，使用分期付款，繳付利息的方式，不但可以增加收益，也可以適當(dāng)保留公司可用的現(xiàn)金。
4.減少存貨。通常銷售很快以及銷售量很大的產(chǎn)品，存貨不會很多。反而是銷售很慢的產(chǎn)品，擁有很多的存貨。由于銷售量難以準(zhǔn)確預(yù)測，造成這些存貨的產(chǎn)生。存貨占據(jù)了公司可用的空間，增加管理的成本，公司應(yīng)該經(jīng)常檢查哪些存貨過多，盡快將存貨賣出，甚至虧錢也無所謂。至少出清存貨可以立即獲得現(xiàn)金，以及可用空間，減少公司的管理費用。
5.了解顧客的信用。避免顧客延期支付貨款，最好的方法是作一份關(guān)于應(yīng)收帳目的報告，定時檢視這些報告，并將過期或有問題的帳目標(biāo)示出來，立即打電話通知顧客�？紤]雇用專責(zé)人員來負(fù)責(zé)這項工作。有些廠商以為顧客不喜歡這種催款的電話，其實只要訓(xùn)練員工以合宜的禮貌應(yīng)對，顧客并不會產(chǎn)生反感。
6.瞄準(zhǔn)大型債務(wù)人。盡管廠商再怎么注意，還是有一些帳款無法收回。其實，廠商可以不用太早放棄這些債務(wù)，因為有些顧客的資產(chǎn)比公司凈值還多，仍然具有償債能力。這時公司可與這種大型債務(wù)人商討償債的方法，并維持以后的交易。在還沒完全清楚狀況之前，不要輕易放棄債權(quán)。
7.控制薪水水平。人事成本通常是公司重要的支出之一，為了避免人事費用過度膨脹，公司應(yīng)該要注意加班費的給付是否恰當(dāng)。過度頻繁的加班可能代表沒有效率。另外一方面要注意員工的生產(chǎn)力。是否可以減少員工人數(shù)而維持同樣的生產(chǎn)力？是否可改進設(shè)備來增加員工的生產(chǎn)力？這些看起來很細(xì)微的項目，卻是許多公司忽略的重要做法。作好健全的財務(wù)管理，積少成多，才能累積公司成長的實力。
