一、ERP僵死的原因

　　提到企業(yè)實施ERP僵死大原因，我想很多內部顧問都會跳起來大聲的斥責ERP軟件的各種不是，已及企業(yè)內部的管理不順：

　　1） 軟件本身的BUG眾多，連流程都運作不暢，如何讓用戶使用。

　　2） 軟件的功能簡單，很多企業(yè)的需求不能滿足。甚至是ERP銷售人員信誓旦旦答應的功能都無法做到，有惡意欺騙之嫌。

　　3） ERP廠商的客戶服務根本跟不上，小小的修改都無法滿足或需要拖延，造成用戶抱怨諸多。

　　4） 企業(yè)的老總對ERP的理解認識不夠，根本沒有給到有利的支持。

　　5） 企業(yè)內部的員工不支持不理解，甚至是各部門的文員也無法調動。

　　6） 企業(yè)內部的管理過于復雜，且ERP顧問太少，沒有時間，沒有精力，只能勉強維持。

　　一口氣談到了6個主要問題，似乎已經含蓋了企業(yè)實施ERP失敗的90%的內容，可這些都是理由嗎？下面我將對這六大問題逐一進行分析，再探討解決問題的方法。

　　二、對存在問題的分析及建議的解決方法

　　1、軟件本身的BUG眾多。

　　這個問題對于企業(yè)來說是最無奈的了，選錯了軟件是最慘的，可更慘的是沒抓住顧問公司/軟件公司。當軟件的功能或BUG確實影響到整個企業(yè)的運作時，最佳的辦法便是退錢賠款。在實際的運作中對于國內的小ERP/MRP來說這樣的問題是最常見到。

　　解決方法：

　　對于小型MRP軟件來說，取得該軟件的源代碼并自行維護是最佳的解決方案，然而這也是不得已而為之的辦法。

　　取得對方的源代碼并自行維護也就意味著與該軟件徹底脫離關系，更別指望后續(xù)服務。一切都以公司的需求來運作。在這種情況下企業(yè)需要增加軟件開發(fā)的人手。

　　2、軟件的功能簡單。

　　軟件的功能簡單不能滿足企業(yè)的需求時，一般企業(yè)會強烈要求軟件公司進行詳盡的開發(fā)。但在追繳功能的同時我也建議ERP實施部門詳細了解：這些功能是否都是必須完成的。就本人的經驗來看，很多企業(yè)“必須”達到的功能不過是業(yè)務部門的托詞而已。很多部門為了延緩ERP系統(tǒng)的實施常會將某些不非必要的功能來當作擋箭牌。

　　當軟件的功能過于簡單時，ERP實施部門建議按照以下的步驟安排工作：

　　● 分析業(yè)務的需求，詳細區(qū)分輸入與輸出要求。各種報表均為非必要功能，在實施的前期只需要保證業(yè)務數(shù)據(jù)有畫面輸入即可。

　　● 將數(shù)據(jù)的錄入分為必要功能和非必要功能。區(qū)分哪些數(shù)據(jù)會影響到ERP運作的流程。即沒有了該功能整個流程就無法運作。

　　● 區(qū)分必要流程和非必要流程。ERP系統(tǒng)關鍵的流程是對采購、銷售、倉儲、的管理，除了這幾個流程以外的流程都可以納入到第二期甚至是更晚的階段實施。常見的非必要流程包括財務、生產、OA、考勤等。除非有特別要求，這些流程都可以暫緩實施。

　　這里有人會提出疑問：財務和生產控制等部門的數(shù)據(jù)都可以暫緩實施嗎？我的回答是：可以。除非企業(yè)對這些模塊有特殊的要求，一般情況下這些模塊的內容都可以暫換實施。

　　生產與財務模塊對數(shù)據(jù)資料的準確與與及時型要求極高，當庫存數(shù)據(jù)都不準確時這兩個模塊的作用就有如花瓶。試想：連倉庫的存量都不準確，又如何安排生產計劃進行生產控制呢？更別說作為外圍的OA、考勤等模塊了。

　　3、客戶服務跟不上。

　　就國內的ERP軟件公司和咨詢公司的經營情況來看，由于服務費用的降低和客戶對后續(xù)服務的高要求，已經形成了客戶越多服務越差的惡性循環(huán)。在這種情況下，客戶指望顧問公司能百分之百的滿足自己的要求是不可能的。這也要求企業(yè)自身能培養(yǎng)出一支后續(xù)服務隊伍，執(zhí)行程序二次開發(fā)、內部培訓、新模塊實施等工作。

　　這樣的自我提升是必須要經歷的。我想每個企業(yè)都要考慮到這些。

　　提升自身的服務水平也需要企業(yè)做內部的提升計劃，逐步要求顧問公司予以配合――何時該提供二次開發(fā)的培訓，何時該指導企業(yè)實行內部培訓等等。

　　在選擇軟件的過程中如果企業(yè)忽略了軟件/顧問公司對服務的支持，那么很可能會走進實施、失敗、再實施、再失敗的怪圈。

　　4、內部流程復雜，實施難度大。

　　回頭看看問題二中所提到的，要解決這個問題也就不難了。當顧問公司的人員撤走后，仍遺留了眾多問題的時候，最好的解決辦法就是：重點突破，逐個解決。按ERP的流程和先后次序去解決。常常是無往不利。

　　5、員工對ERP的理解和支持不夠

　　這是個企業(yè)內部管理的問題，本人在企業(yè)內部實施ERP的時候就常碰到這樣的問題：培訓也做了，可用戶還是不懂。脾氣也發(fā)了，可他們還是不理會這個系統(tǒng)，煩??！

　　而我個人認為，這樣的問題其實相當容易解決，而方法就是：取得企業(yè)高層的支持。在企業(yè)內做工作，沒有管理層的支持非生產的輔助部門要做好事情可以說是極難的。但反過頭來，取得了管理層的支持，即使是業(yè)務部門不樂意他們也會硬著頭皮去做――給老板打工也不容易?。?

　　6、企業(yè)的高層對ERP重視不夠，支持不利。

　　回到了問題的核心上，如果企業(yè)領導不夠重視該怎么辦？

　　看看，聊了這么多，總算是聊到了問題的核心――就筆者所做的調查來看，企業(yè)內的ERP顧問最頭痛的問題就在于：領導不重視。

　　軟件不行咱們可以選軟件，顧問不行咱們可以重新來過，可領導不行――總不至于咱把領導給開除了吧。而今天要討論的重點也就在于此：如何讓領導重視ERP系統(tǒng)的實施，尤其是在ERP陷于僵局的時候。

　　三、實施陷于僵局的時候如何讓領導重視

　　說到領導不重視，其實很多時候并不是領導真的不重視，而是ERP從實施到產生效益往往需要一個相當長的過程。而領導對ERP的理解不夠深入，再加上顧問公司在售前和實施的過程中對ERP實施的效果做了過份的宣傳往往會讓企業(yè)領導產生這樣的錯覺：我只要投錢進去就沒有做不好的事。

　　可真正錢也投了，事也做了，卻得不到結果時，企業(yè)領導往往會對ERP的實施失去信心和耐心。但投了這么多錢也不能就這么白丟了，很多企業(yè)的ERP也就陷入了要死不活的境地，而今天的主題也就在于此――如何盤活它！

　　很多時候問題不會是單一出現(xiàn)的，除了領導不重視以外，大部分的問題可以用前面提到的方法逐一解決。有了良好的實施環(huán)境以后下一步的工作就是提高企業(yè)領導對ERP項目的重視程度。

　　在這我們就得逆向思維了：領導最關注什么？尋找到企業(yè)領導最關注的東西，在研究解決這些問題的辦法自然就能重新吸引他們的注意力。

　　管理層關心錢！

　　沒有哪個管理層不關心利潤的，即使是國營企業(yè)的管理層他們也關心經濟效益。

　　試想：當ERP實施小組能隨時提交企業(yè)經營情況的報告給管理層，管理層會不會覺得格外的高興？而要做到這點，我們可以將問題簡單的分解。

　　首先需要解決的是數(shù)據(jù)的準確性問題。

　　ERP系統(tǒng)的運行首先是建立在準確數(shù)據(jù)的基礎上的，沒有準確的數(shù)據(jù)一切都免談。而對于ERP實施的部門來說，最容易做到的就是倉庫庫存數(shù)據(jù)的準確――通過盤點很容易就能發(fā)現(xiàn)實物數(shù)量與系統(tǒng)數(shù)量的差異。如果ERP實施人員能向老總提供這樣的報告并適當?shù)陌l(fā)發(fā)牢騷，問題很容易就解決了。

　　當然，前提是ERP實施人員能夠提供詳盡的實施方案。什么部門在什么時間該做什么，才能保證倉庫數(shù)據(jù)的準確性。而這樣做的結果就是：企業(yè)的管理層能隨時了解到庫存的資金占用情況。

　　我記得有這樣一個實例：這是一個私營的電子廠。企業(yè)主曾接受過國外友人及客戶的勸導，決意在企業(yè)內建立一套規(guī)范化的管理體系，而ERP自然是這個體系中的一員，在我接手ERP項目實施的時候已經實施過某大型國外ERP系統(tǒng)，然而效果卻極不令人滿意。

　　每次盤點的時候企業(yè)主都為自己財務部提供的報表頭痛不已：庫存積壓1000多萬?。∵@大約是他年利潤的50%.而倉庫、采購、生產部門誰都在拍胸脯的說，積壓這樣多是必須的?？烧l也無法解釋，為什么是必須的，為什么要這樣多。當時我們重新成立的ERP實施小組就提出了這樣的觀點：只要采購在收貨的時候能及時錄入數(shù)據(jù)，倉庫在收發(fā)料的時候能及時錄入數(shù)據(jù)，那么三個月內我們即能夠提供庫存積壓的情況分析報表：哪些東西是多長時間都沒有動過的，可以清理了。其結果是很明顯的，各部門必須按照ERP實施小組的安排工作――三個月而已，很短的。而辛苦的絕不是各部門的經理主管。

　　其次是對BOM的控制。

　　有了倉庫準確的數(shù)據(jù)下面的路就很好走了：何時采購了什么，何時收發(fā)了什么一目了然。兩個月后即清理了一批積壓的庫存――某些物料這兩個月連碰都沒碰，一個報表下來，老總一句話就清理掉了?？尚碌膯栴}又來了：物料清單改動太大，有時候都不知道某些物料是干什么用的，編碼凌亂導致其他部門怨聲載道。

　　繼續(xù)我們的實例吧。

　　下一步的控制便從工程部開始了，ERP實施組編寫了一份工程部操作指引，詳細描述了工程部在ERP系統(tǒng)中應承擔的責任，和工作的范圍。提交到老總那以后雙方免不了討價還價。有些東西工程部說部是該他們做的事，有些問題他們又說自己都沒辦法控制。還好我們準備充分，逐一解決了這些問題。而我們的殺手锏就是：所有工程部出的資料以ERP中出現(xiàn)的為準――為此我們事先按照工程部ISO的要求開發(fā)了若干套“工程更改單”、“物料申請單”等單據(jù)，并做出了，其他部門應該如何配合工程部工作的各種制度。而沒有這些事前的準備，或許我們就已經陷入了被動的地位。

　　對工程部的約束最直接的效果就是：物料的管理逐步理清了。生產車間不會為了臨時的改動而停工待料，采購部也不會采購會莫名其妙的物料，皆大歡喜。

　　當工程部的運轉走向正軌之后，ERP實施部門還得到了管理層的特別表揚，為此我們都興奮了很久。

　　第三步，制度與執(zhí)行。

　　說到制度，前面也曾提到過，倉庫與工程部門重新實施的過程中也建立了不少的制度。但這些制度只是針對單一部門的，對部門與部門之簡的溝通沒有進行很好的約束。尤其是在會議等溝通環(huán)節(jié)，常常出現(xiàn)9點鐘開會10點鐘到，11點還不能做報告的現(xiàn)象。而老總也常以工作忙為借口，抓住他一次可真難??！

　　當工作進行到這一步時，必須考慮各部門之間的協(xié)調了，ERP實施小組也制定了各種規(guī)章制度。在制度制定好之后，我們專門選擇了一個老總不會出差的時間召開會議，也為此我們項目組的成員守在總經理辦公室前一個多小時――軟磨硬泡的終于讓老總同意參加我們的會議了。

　　開會的效果可想而知――整個下午大家靜靜的等待了三個小時。當老總和我們項目小組成員孤獨的坐在會議室的時候，我們可以看到老總的臉都綠了。進來一個主管，扣住，不準打電話，不準叫人，原地等待，三個小時以后人員才全部到齊，整個會議中原計劃要說的問題什么都沒說。只強調了一點：以后老總會抽出時間來關照大家。

　　通過以前的工作，老總看到了我們的成績，也通過這次會議，老總看到了我們工作的艱辛，再往后的日子天空就晴朗咯！

　　經驗總結

　　由于是盤活已經僵死的ERP系統(tǒng)，很大程度上工作要比上個新系統(tǒng)艱難得多。在這種情況下就需要ERP實施人員做更多的工作，安排更加細致。

　　1、詳盡分析，分清主次

　　在重新啟動ERP項目之前首先應該分清：什么是公司內部的問題造成的，什么是由于外部原因造成的。對于不同的問題要有不同的處理方法。

　　2、精心計劃，逐步推進。

　　飯是要一口口吃的，尤其是在這樣惡劣的條件下。許諾實施ERP能達到什么樣的效果對于高層來說已無濟于事。這時要告訴他最容易實現(xiàn)的目標，能到達什么樣的效果就夠了。

　　達到了某個目標后不要停留，要趁熱打鐵。當然，目標同樣要容易實現(xiàn)。對于管理層來說，失敗過以后他們更看重需要付出多少，而不是能夠得到什么，他們怕了。

　　3、適當?shù)臅r候狐假虎威。

　　內部的矛盾也好，項目的阻力也罷，終究是有辦法解決的。而這些方法有時候就需要你充分的利用自己的資源。

　　4、充分的準備

　　在這就不多說了，由于已經失敗過，在重新啟動ERP項目的過程中，ERP實施小組的人員必須付出多倍的努力――從各種規(guī)章制度的建立，到各種報表與功能的開發(fā)，只有完成了這一系列的工作之后我們才能向其他部門提出要求：您能不能幫忙這樣做。而我們的工作確實能減輕他們工作的負擔之后，才能更好的得到他們的配合。這也就要求ERP實施部門對某些問題能遠見和有很好的計劃，充分考慮到他們的需求。