ERP項目“七分選型，三分實施”早已是心照不宣了，大家都明白其中的道理，但很多企業(yè)最終的項目還是失敗在“選型”上。是企業(yè)不重視選型嗎？也不一定，只是在很多時候，參與選型的廠商多了，企業(yè)的選型立場被各ERP廠商的甜言蜜語的銷售立場游說得暈頭轉(zhuǎn)向，最終結(jié)果是選錯了型。

　　上周，在一次市科技局組織的企業(yè)信息化會議上，與會的一位企業(yè)CIO大吐苦水，感嘆說：“從南京到北京，買的沒有賣的精”。事情是這樣的，這家企業(yè)要上ERP軟件，找來一些ERP廠商來了解情況，希望制訂出適合企業(yè)的ERP解決方案。按理來說，各廠商給出自己的方案和合理的報價后，就該由企業(yè)根據(jù)自己的選型立場來自主的進行軟件選型了。但是，與這個ERP項目銷售和選型相關(guān)的各種力量的博弈也同時開始了，最終結(jié)果是“千揀萬揀，揀個爛燈盞”。

　　一、無可避免的ERP選型博弈戰(zhàn)爭

　　如今ERP銷售越來越難做了，往往是七八家ERP廠商圍繞著一家客戶轉(zhuǎn)。在ERP銷售與選型過程中，有人說不要攻擊競爭對手，不要亂降價來攪局，可是面包只有一個，想吃的人卻很多——這是一個博弈的困境。雖然，大家都知道如果都不降價，都不攻擊競爭對手，對大家都是有好處的?？墒窃贓RP選型博弈戰(zhàn)爭中，誰又能遵守這樣的約定呢？事實上是大家已經(jīng)習(xí)慣了互相攻擊，習(xí)慣了用降低來攪亂局，就像漢末三國一樣，天下只有一個，不是你死就是我亡。

　　（1）虛構(gòu)產(chǎn)品性能的博弈

　　眾所周知，套裝軟件是不可能百分之一百滿足企業(yè)需求的，企業(yè)的情況千差萬別，即使同一類型的企業(yè)，都會因老板的觀念或管理模式的不同而有所不同，一個套裝軟件不可能面面俱到。理性的企業(yè)會了解和接受這種情況，然后從眾多的ERP軟件產(chǎn)品中選擇最能滿足現(xiàn)狀要求和發(fā)展需要的作為ERP合作廠商。這時，理性的企業(yè)會形成自己內(nèi)部的選型立場，但更多的企業(yè)對選型需求只是一個模糊的認(rèn)識。

　　這時，各ERP廠商之間的產(chǎn)品性能博弈就到了“八仙過海，各顯神通”的時候了。擅長虛構(gòu)產(chǎn)品性能博弈的銷售人員常常會通過一些花哨的手腕來應(yīng)付客戶，避開真正的問題，讓選型企業(yè)在其精心安排的假相前迷失自己。例如請來售前專家顧問來做產(chǎn)品展示，這個專家可能真的是專家，不過不是ERP產(chǎn)品和實施方面的專家，而是POWERPOINT專家或者DEMO專家，再或者就是不斷給選型企業(yè)講故事，講本公司ERP的創(chuàng)業(yè)的歷史故事、高層領(lǐng)導(dǎo)的軼事、產(chǎn)品開發(fā)和應(yīng)用實施中的趣事。

　　當(dāng)選型企業(yè)警惕虛構(gòu)產(chǎn)品性能的博弈手法時，擅長博弈的銷售人員就會提供大堆大堆的令人高興其實毫無用處的數(shù)據(jù)，用事實來分散選型企業(yè)的注意力。例如，有些是無法證實的數(shù)據(jù)，如某客戶節(jié)約庫存資金30%；有些是故意錯誤描述的事實，如總部來的顧問親自實施，但選型企業(yè)高層沒有想到的原來是總部新來的顧問；還有些是直接虛構(gòu)計劃要開發(fā)的事情，如在下一個版本里已經(jīng)規(guī)劃要完善類似客戶個性化的需求；還有些干脆是用聽不懂的專業(yè)術(shù)語來糊弄客戶：如動態(tài)的、可重構(gòu)的、完全基于SOA或某新技術(shù)的系統(tǒng)。

　　這位大吐苦水的CIO還提到一點，就是當(dāng)他們企業(yè)對ERP系統(tǒng)的要求比較高或具有個性化需求時，這家擅長產(chǎn)品性能博弈的ERP廠商還給他們來了一個：調(diào)包。當(dāng)與會人員非常有興趣想知道選型時ERP產(chǎn)品性能是如何調(diào)包時，這位CIO不斷的搖頭苦笑。原來是ERP廠商先以高端產(chǎn)品或者是開發(fā)中的產(chǎn)品作餌，在天花亂墜的描述中使選型企業(yè)認(rèn)為非它莫屬時，再告訴高端產(chǎn)品投入大，可以先用低端的嘛，反正企業(yè)發(fā)展了可以平滑的遷移過去。這種產(chǎn)品博弈策略是先引上鉤，然后再在不知不覺中偷梁換柱。而且在多次演示中，客戶根本就分不清哪些功能只屬于高端產(chǎn)品，哪些功能只屬于低端產(chǎn)品，但有一個印象就是這家ERP廠商能實現(xiàn)許多他們需要的功能。

　　實際上，如果ERP廠商一開始就告訴企業(yè)某些需求達不到，企業(yè)還會和他談下去嗎？ERP廠商通過先大包大攬給個餌，然后再逐漸告訴因為成本問題暫時不能做到某一點，就象煮青蛙一樣，慢慢升溫才能保證銷售安全。再加上在暗箱操作或某些人為因素的干預(yù)后，企業(yè)選型決策人員就再也無法了解軟件本身的長處和缺點。在看完方案和聽完所有DEMO后得到的結(jié)論只有一個，就是產(chǎn)品都能滿足要求，關(guān)鍵看價格。于是，最終的決戰(zhàn)就在價格上，誰的價格低就選擇誰的。

　?。?）人際關(guān)系的博弈

　　在ERP銷售過程中，各軟件廠商都希望尋找到項目選型關(guān)鍵人員，套取各種項目信息。但如果只是正常的交往，想獲得項目的需求信息、預(yù)算和項目決策人員的信息，特別是競爭對手的情況基本上是不可能的，企業(yè)選型人員不可能把這些關(guān)鍵信息告訴ERP廠商銷售人員。

　　于是乎，人際關(guān)系的博弈也就成為ERP銷售與選型的另一重要戰(zhàn)場。廠商銷售人員就會找到項目組人員，私底下“溝通溝通”，從而獲取到重要信息。這樣一來，廠商主要的關(guān)注點就不在如何滿足客戶需求和提供解決方案上了，而是怎么樣把項目或項目決策人員搞定。于是，在方案中或系統(tǒng)DEMO時，就會給出很多虛假的信息或承諾，因為軟件廠商的銷售人員已經(jīng)知道項目選型的重點，然后只需要想辦法來對付這些重點需求就行了，結(jié)果是合作伙伴關(guān)系或私人人際關(guān)系的博弈使企業(yè)選型人員失去了獨立自主的客戶立場。

　?。?）降低價格的博弈

　　價格博弈包括兩個方面：一是廠商與選型企業(yè)之間的價格博弈，二是各家ERP廠商之間的價格博弈。第一種廠商與選型企業(yè)之間的價格博弈一般會帶來實施質(zhì)量的惡性后果。因為價格已經(jīng)很低，甚至還需要一些“人際關(guān)系溝通”費用的支出，可以想象ERP廠商的利潤能剩下多少。眾所周知，ERP軟件除了要做好選好軟件外，還必須有能力比較強的顧問和后續(xù)強大的服務(wù)支撐。如果ERP軟件廠商沒有多少利潤空間來支撐的話，只能在顧問的選擇和服務(wù)上來降低成本，這無異于飲鴆止渴，這給ERP廠商和企業(yè)都是莫大的傷害。

　　而第二種各家ERP廠商之間的價格博弈更是集體自殺行為。有市場就會有競爭，但是惡性競爭不但起不到推動作用，甚至?xí)孍RP廠商普遍生存困難。價格博弈不但給廠商帶來“殺敵一萬，自損三千”的損害，而且更嚴(yán)重的是多數(shù)廠商為了價格競爭不再去做差異化，也不去做聚焦市場和成本控制，而是簡單的通過降低質(zhì)量來達到成本降低。目的是想通過低價格來擴大市場占有率或生存空間，如果ERP廠商都采用這種策略去運作，最終只有一個下場就是集體倒閉。所以，ERP價格博弈是一把雙刃劍。

　?。?）選型時間的博弈

　　所有的ERP軟件廠商都希望盡快簽約。因此，ERP廠商會采用各種各樣的方式引誘和催逼企業(yè)盡快確定以達到快速成交的目的。畢竟時間拖的越長，選型的變數(shù)也會越多，銷售失敗的概率就越大。而且，引誘和催逼成功可以令銷售成本大大降低。常用的引誘手段有：老總親自出馬、我們把這里當(dāng)作新市場來推廣、我們正在這個行業(yè)樹立品牌、這個價格是僅此一次的等原因而降價引誘；或是在某時間前簽約可以使用ERP廠商的稀缺資源，如某資深顧問的時間、某個培訓(xùn)機會等。但急功近利、操之過急的后果是缺乏有步驟、細(xì)致的選型，結(jié)果可能會是失之毫厘，差之千里。

　　因此，為了盡快簽單的目的，有些銷售人員只站在銷售立場上是不會替企業(yè)考慮實施ERP的成本有多大，系統(tǒng)是否仍沿用現(xiàn)有的軟硬件基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，企業(yè)管理基礎(chǔ)是否合適，內(nèi)部可利用的資源是什么，需不需要外部咨詢等問題。

　　二、合理博弈，實現(xiàn)雙贏的策略

　　19世紀(jì)英國首相帕麥斯頓曾說，沒有永遠的朋友，也沒有不變的敵人，只有利益是永恒的。然而博弈論告訴我們，沒有不變的朋友和敵人，也沒有永恒的利益，只有永恒的博弈。

　　在每一次的ERP銷售和選型過程中，都存在著三方以上的博弈：ERP廠商、客戶和其競爭對手。既然在ERP的選型過程中存在如此多的博弈，而不良的博弈將會導(dǎo)致最終的項目失敗，那作為雙方如何進行雙贏的博弈呢？

　?。?）克服博弈雙方信息不對稱的弊端

　　在ERP的選型過程中，由于雙方的利益點和立場的不同會經(jīng)常存在著項目信息不對稱情況。因此，博弈雙方應(yīng)該要認(rèn)識到選型信息不對稱會帶來許多風(fēng)險，雙方需要從整個項目成功的角度出發(fā)考慮，而非僅僅是自己的利益和立場。

　　例如，企業(yè)方希望以最小的付出獲得最適合的系統(tǒng)，而在軟件廠商方則希望以最小的付出，即最少的銷售成本、最少的人力投入獲得最大的回報，即簽訂實施內(nèi)容較少的、金額最大的項目。結(jié)果是在ERP選型過程中，企業(yè)可能會把真正問題有所隱藏，或?qū)芾硇枨笠矝]有進行充分的內(nèi)部思考，使到ERP廠商在提供的產(chǎn)品與解決方案時有所偏差。同樣，ERP廠商也可能會不充分展示自己的產(chǎn)品和方案、或隱藏產(chǎn)品的不足等，這都為項目的選型埋下風(fēng)險。

　　所以，選型企業(yè)首先要認(rèn)真對待自己的管理需求，敢于將需求暴露給廠商，或提供條件和機會讓軟件廠商了解。這樣做雖然由于讓軟件廠商更加清楚的了解企業(yè)的需求而提高系統(tǒng)的投資，但只有這樣才能降低項目風(fēng)險。而軟件廠商要客觀地向客戶說明產(chǎn)品與方案的不足，讓企業(yè)在充分了解的基礎(chǔ)上進行判斷，也為選型最終的成功掃清障礙。

　?。?）規(guī)范博弈中的溝通過程

　　在選型過程中，雙方都需要進行一個判斷，即企業(yè)的需求和軟件廠商的產(chǎn)品與方案是否是最優(yōu)的匹配。這時，博弈雙方不能只依靠零散的信息交流來對項目作出判斷，而必須要有一個規(guī)范的溝通過程。企業(yè)如果沒有明確把需求準(zhǔn)確的傳達到軟件廠商，或軟件廠商的方案無法讓企業(yè)有充分的認(rèn)識，這樣的選型對比方都是一個充滿不確定性的“炸彈”。

　　因此，有一個規(guī)范的、透明的、雙方都認(rèn)可的信息交流與溝通過程是關(guān)鍵因素之一。只有信息經(jīng)過充分的對稱溝通，盡量減少“私下”人際關(guān)系的溝通博弈，整個選型才會變成可控、可信，不帶功利性和私利性。為了實現(xiàn)這一過程，軟件廠商應(yīng)該建立規(guī)范的工作程序，如ERP廠商進行規(guī)范的調(diào)研、需求分析、方案講解、產(chǎn)品演示等，而不只是單純的進行決策人員“私利性”的人際關(guān)系博弈公關(guān)。

　?。?）建立合適的博弈基準(zhǔn)

　　在競爭的壓力下，ERP廠商可能會為了獲得簽單而“遷就”客戶。例如，簽訂了低于成本的合同，卻在實施時不能給出足夠的實施力量而導(dǎo)致項目質(zhì)量低下；或答應(yīng)選型企業(yè)的一些不合理要求，最終可能會導(dǎo)致系統(tǒng)的穩(wěn)定性和成熟性下降。因此，企業(yè)也不要一味追求低成本，迫使ERP廠商為了簽單而挺而走險，最終是兩敗俱傷。

　　總之，軟件選型不是做秀，不是選美。雙方要站在合作的角度上來進行“合理博弈”，要用長期的、發(fā)展的眼光來對待ERP選型和銷售之間的博弈問題。要以獲得“雙贏”為博弈基準(zhǔn)，而非短暫的某一方“獲利”，但長期會使雙方都“受損”。ERP廠商應(yīng)設(shè)身處地的站在企業(yè)立場，引導(dǎo)企業(yè)正確選型，而不要總是站在銷售立場上看選型。