目前，全國工商注冊中小型企業(yè)占全部注冊企業(yè)的絕大多數(shù)，中小企業(yè)不但是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中的熱點(diǎn)，同時也是值得關(guān)注的ERP應(yīng)用的潛在空間。但是中小企業(yè)從誕生之日起就有著自身的頑癥和特點(diǎn)，如何針對這些頑癥和特點(diǎn)來實(shí)施ERP，少走冤枉路，少花冤枉錢，提高成功率呢？

　　中小企業(yè)經(jīng)過成長的種子期與初創(chuàng)期后，大部分企業(yè)已經(jīng)有了穩(wěn)定的產(chǎn)品、項目。進(jìn)入成長期后，原有的管理模式將不再適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)迫切需要借助信息化手段在企業(yè)內(nèi)部形成更為規(guī)范的決策、執(zhí)行與監(jiān)督制衡的治理結(jié)構(gòu)。相比于中大型企業(yè)，中小企業(yè)的ERP實(shí)施有著明顯的特點(diǎn)：管理機(jī)制處于變化之中、信息化基礎(chǔ)較弱、信息化建設(shè)缺乏規(guī)劃、管理思維具有較強(qiáng)慣性、管理水平的提升不是太迫切。

　　針對中小企業(yè)信息化的特點(diǎn)，在ERP實(shí)施中必須注意以下幾點(diǎn)：

　　合理定義需求

　　企業(yè)在上ERP項目前，必須清楚自身的現(xiàn)狀，明確引入ERP項目的目的。這樣，選型和實(shí)施才能做到有的放矢。

　　一般來說，選擇一個好的ERP產(chǎn)品是實(shí)施成敗的關(guān)鍵，用戶必須堅持以自我為主，不要被ERP廠商的投標(biāo)書和售前咨詢顧問鍥而不舍的“洗腦”搞暈了頭。以經(jīng)驗(yàn)來說，以下兩種對待ERP實(shí)施的態(tài)度是值得借鑒的：把為之付費(fèi)的ERP產(chǎn)品看作是“工具的ERP”；目前階段實(shí)施的ERP僅僅是企業(yè)要完成的第一步或者第二步，還不是最好的那個。

　　企業(yè)必須在需求定義時將問題細(xì)化，明確實(shí)施次序、實(shí)施重點(diǎn)，對于中小企業(yè)而言，定義需求的原則是好用、實(shí)用，不要盲目追求“大而全”。比如，對于迫切需要理順管理的企業(yè)來說，上ERP的目的就是要借助ERP的力量理順管理問題，借助軟件功能來規(guī)范管理;而對于迫切需要完善信息管理的企業(yè)來說，上ERP的目的則是先實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一，再通過ERP信息化和管理理念督促企業(yè)管理的完善和提高。

　　建立核心項目小組

　　ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的實(shí)施必須有一個具有推動力的項目小組，核心成員在企業(yè)中要求是具有一定影響力的人員，并且具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)綜合能力、工作協(xié)調(diào)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力，最好是全職的，只對決策層負(fù)責(zé)。如果核心成員歸屬于部門，在開展工作時會先考慮自己部門利益或受制于部門領(lǐng)導(dǎo)而必須服從本部門利益，這樣實(shí)施ERP系統(tǒng)時將會產(chǎn)生一定程度的不必要的管理上的妥協(xié)，而給系統(tǒng)實(shí)施增加人為的風(fēng)險，甚至有可能以犧牲系統(tǒng)運(yùn)行的有效性為代價。

　　其次，項目核心成員必須具有必要地承擔(dān)實(shí)施壓力的能力。因?yàn)樵陧椖康膶?shí)施過程中，不可避免地會面臨職能部門的壓力，特別在系統(tǒng)實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)，如動態(tài)數(shù)據(jù)切換、業(yè)務(wù)操作變化時，如果沒有堅定的意志，有技巧的釋放、轉(zhuǎn)化、協(xié)調(diào)這些壓力，其結(jié)果往往是妥協(xié)。

　　發(fā)揮實(shí)施顧問作用

　　對實(shí)施顧問在企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)中所應(yīng)起的作用，有些企業(yè)往往走兩個極端：一是不相信實(shí)施顧問的作用，認(rèn)為實(shí)施顧問對自己企業(yè)的業(yè)務(wù)不了解；二是過分依賴實(shí)施顧問。

　　對大多數(shù)企業(yè)來說，ERP軟件的實(shí)施才剛剛開始。在實(shí)施過程中，利用實(shí)施顧問的經(jīng)驗(yàn)和對整體項目的把握，與實(shí)施顧問充分討論和確定現(xiàn)實(shí)可行并且合理的目標(biāo)，這是保證實(shí)施成功的重要步驟。同時，企業(yè)在選擇實(shí)施顧問時，需要考慮實(shí)施顧問是否真正全過程地實(shí)施過ERP項目，因?yàn)橹挥羞@樣，他對未來實(shí)施過程才會有很好的把握，并具有足夠的敏感性去分析可能出現(xiàn)的風(fēng)險點(diǎn)。

　　選擇流程改變的時機(jī)

　　對于中小企業(yè)而言，由于其管理基礎(chǔ)的約束，流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進(jìn)行重建。

　　中小企業(yè)宜采用邊實(shí)施邊調(diào)整的循序漸進(jìn)的流程調(diào)整方法，不一定強(qiáng)調(diào)在實(shí)施之前先進(jìn)行全面的業(yè)務(wù)流程重組。因?yàn)榇竺娣e的流程重組，很可能會給中小企業(yè)帶來震動，并對正常業(yè)務(wù)的進(jìn)行產(chǎn)生影響;另一方面，過長的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、業(yè)務(wù)流程討論，很有可能使最初進(jìn)入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)就不準(zhǔn)確，而使系統(tǒng)變成了“垃圾箱”，流程改變也不可能得到支持。