[導(dǎo)讀]激烈的全球競爭市場環(huán)境的急劇變化使得一大批制造業(yè)企業(yè)正在迅速崛起。綜上，我們需要清晰的頭腦、冷靜的思考準(zhǔn)確界定企業(yè)的需求和實(shí)施范圍，慎重地選取ERP軟件和軟件公司。

　　激烈的全球競爭市場環(huán)境的急劇變化使得一大批制造業(yè)企業(yè)正在迅速崛起。然而，當(dāng)這些企業(yè)步入快速成長期后在管理方面卻遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。這主要表現(xiàn)在：

　　1）產(chǎn)品的品種和個(gè)性化需求增加、交貨期變短時(shí)企業(yè)如何提高反應(yīng)速度、及時(shí)交貨；

　　2）企業(yè)加快生產(chǎn)進(jìn)度的同時(shí)如何保證產(chǎn)品質(zhì)量；

　　3）如何不斷降低產(chǎn)品成本以實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

　　世界管理大師Dave Ferrari說過：“那些快速成長的公司中有95%是由于內(nèi)部原因而失敗的。”因此當(dāng)大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)在擔(dān)心行業(yè)競爭或者技術(shù)上急劇變化的同時(shí)，這個(gè)數(shù)字卻意味著他們其實(shí)更應(yīng)該關(guān)注來自企業(yè)自身的問題。

　　企業(yè)資源規(guī)JZIJ（ERP—Enterprise Resource Planning）是在西方市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，通過多年實(shí)踐產(chǎn)生的科學(xué)管理概念、管理思想和管理方法的綜合。ERP致力于在企業(yè)管理的各個(gè)活動(dòng)環(huán)節(jié)中充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)中的物流、信息流、資金流加以集成和綜合，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置解決現(xiàn)代企業(yè)管理存在的一系列問題。

　　1 ERP成功實(shí)施帶來的效益

　　ERP所能帶來的巨大效益確實(shí)對(duì)很多企業(yè)具有相當(dāng)?shù)恼T惑力。據(jù)美國生產(chǎn)與庫存控制學(xué)會(huì)（APICS）統(tǒng)計(jì)顯示使用一個(gè)MRPI ERP系統(tǒng)能為企業(yè)帶來如下經(jīng)濟(jì)效益：

　　1）庫存下降30%-50%。這是人們說得最多的效益。因?yàn)樗墒挂话阌脩舻膸齑嫱顿Y減少4-5成，庫存周轉(zhuǎn)率提高50%。

　　2）延期交貨減少80%。當(dāng)庫存減少并穩(wěn)定的時(shí)侯企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)文貨率平均提高55%：誤期率平均降低35%：銷售部門的信譽(yù)大大提高。

　　3）采購提前期縮短50%。采購人員有了及時(shí)準(zhǔn)確的生產(chǎn)計(jì)劃信息就能集中精力進(jìn)行價(jià)值分析、貨源選擇研究談判策略了解生產(chǎn)問題以縮短采購時(shí)間并節(jié)省采購費(fèi)用。

　　4）停工待料減少60%。由于零件需求的透明度提高計(jì)劃也作了改進(jìn)，能夠做到及時(shí)與準(zhǔn)確，零件也能以更合理的速度準(zhǔn)時(shí)到達(dá)因此，生產(chǎn)線上的停工待料現(xiàn)象將會(huì)大大減少。

　　5）制造成本降低12%。由于庫存費(fèi)用下降，勞動(dòng)力節(jié)約，采購費(fèi)用節(jié)省等一系列人、財(cái)、物的效應(yīng)，必然會(huì)引起生產(chǎn)成本的降低。

　　6）管理水平提高管理人員減少10%，生產(chǎn)能力提高10%-15%。

　　7）企業(yè)的資金流動(dòng)加快減少企業(yè)信貸，降低企業(yè)的成本。

　　多數(shù)企業(yè)在單項(xiàng)業(yè)務(wù)如辦公、財(cái)務(wù)、人事、庫存等方面都建立了自己的計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)相當(dāng)一部分企業(yè)已開始應(yīng)用MRP II/ERP軟件。事實(shí)上應(yīng)用MRPIVERP比較成功的企業(yè)也取得明顯的效益，如采購周期可縮短60%。庫存資金占用減少了25% 成本核算工作效率提高了50余倍等。

　　以上數(shù)據(jù)表明ERP成功實(shí)施確實(shí)給企業(yè)帶來了巨大的效益和誘惑。但高收益意味著高風(fēng)險(xiǎn)，那么實(shí)施ERP的風(fēng)險(xiǎn)主要有哪些呢。

　　2 ERP實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)及失敗原因

　　ERP具有很多先進(jìn)的管理模式和業(yè)務(wù)流程為我們建立了一整套先進(jìn)的生產(chǎn)計(jì)劃管理模式，建立了科學(xué)的成本核算方法以及整個(gè)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)機(jī)制使管理制度化、規(guī)范化，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及時(shí)、準(zhǔn)確。但是太多的失敗也給我們敲響了警鐘。下面就ERP實(shí)踐中的主要風(fēng)險(xiǎn)和失敗原因進(jìn)行詳細(xì)討論。

　　2.1 需求及選擇風(fēng)險(xiǎn)

　　ERP軟件和服務(wù)商的選擇不當(dāng)是我國很多ERP項(xiàng)目實(shí)施失敗的主要原因之一。在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天中國許多企業(yè)長期存在的戰(zhàn)略缺位、組織機(jī)構(gòu)臃腫、績效管理流于形式等管理問題已經(jīng)嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展和競爭力的發(fā)揮。所以，很多企業(yè)希望借引進(jìn)ERP來盡快改變管理和業(yè)務(wù)流程上的落后狀態(tài)。德國SAP公司上海分公司總經(jīng)理張雪峰曾談到：“在國外，企業(yè)通過ERP系統(tǒng)來固化若干年形成的出色生產(chǎn)管理實(shí)踐。而在國內(nèi)這個(gè)過程正好相反，很多企業(yè)希望短時(shí)間內(nèi)消化引進(jìn)具有現(xiàn)代管理思想的ERP這需要充分考慮實(shí)施的難度和風(fēng)險(xiǎn)。”

　　許多用戶誤以為量身訂做的項(xiàng)目開發(fā)最合乎自身的需求。其實(shí)項(xiàng)目開發(fā)成功的幾率很小，而且開發(fā)時(shí)間冗長、風(fēng)險(xiǎn)過高。企業(yè)選擇ERP，應(yīng)優(yōu)先考慮市場上的成熟產(chǎn)品，因?yàn)檫@些產(chǎn)品具有一定的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，是經(jīng)過許多企業(yè)實(shí)施以后不斷改進(jìn)的，只要針對(duì)本企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的慢慢細(xì)化逐步引入流程，引入功能性和具體處理的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)就完全可以達(dá)到要求。神州數(shù)碼的錢南強(qiáng)指出國內(nèi)的ERP產(chǎn)品普遍存在著定位不清、標(biāo)準(zhǔn)化與成熟度不足、缺乏實(shí)施隊(duì)伍與實(shí)施方法等問題魚龍混雜、水平參差不齊特別是處在起步階段的經(jīng)驗(yàn)不足以及與企業(yè)結(jié)合不夠緊密等。因此選擇合適的ERP軟件和服務(wù)商就顯得尤為重要。

　　選擇ERP軟件產(chǎn)品從定性的角度考慮其要素主要有：軟件公司的性質(zhì)、開發(fā)能力；軟件產(chǎn)品的易用性、適應(yīng)性、擴(kuò)展性、升級(jí)性、生命周期、價(jià)格體系等。定量考核指標(biāo)主要有7項(xiàng)：ERP軟件成熟度、成功用戶的數(shù)量、用戶滿意度、客戶化工作量、二次開發(fā)工作量、軟件升級(jí)周期、用戶接受培訓(xùn)的工作量等。

　　企業(yè)在選擇軟件服務(wù)商時(shí)，應(yīng)該著重考慮：

　　1）服務(wù)商能否準(zhǔn)確把握和描述企業(yè)應(yīng)用需求；

　　2）服務(wù)商能否為企業(yè)制定合理的解決方案；

　　3）服務(wù)商能否對(duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重組（BPR） 制定規(guī)劃合理的新的業(yè)務(wù)處理流程；

　　4）服務(wù)商能否結(jié)合軟件功能和組織軟件實(shí)施；

　　5）組織用戶培訓(xùn)；

　　6）為企業(yè)編制衡量管理績效的數(shù)據(jù)、監(jiān)控體系和內(nèi)部管理報(bào)表體系；

　　7）負(fù)責(zé)系統(tǒng)正常運(yùn)行后的運(yùn)行審查。

　　在企業(yè)和ERP軟件服務(wù)商中間還存在一個(gè)IT管理咨詢服務(wù)公司，其作用就在于要為企業(yè)指出項(xiàng)目中的控制點(diǎn)，提供解決方法控制ERP實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)。然而對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說通常因項(xiàng)目規(guī)模較小或者畏懼高昂的咨詢費(fèi)而不請(qǐng)專門的管理咨詢公司咨詢。變通的做法是找一家業(yè)內(nèi)知名的供應(yīng)商來提供軟、硬件和實(shí)施服務(wù)。實(shí)際上，在項(xiàng)目實(shí)施執(zhí)行過程中，總會(huì)存在一些企業(yè)和供應(yīng)商不易察覺的問題等意識(shí)到問題再回頭修改系統(tǒng)就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些問題太令人頭痛了。因此IT管理咨詢服務(wù)是成功實(shí)施ERP必不可少的部分。當(dāng)遇到困難時(shí)，企業(yè)、供應(yīng)商及IT管理咨詢服務(wù)公司應(yīng)該互相溝通彼此尊重，共同把問題解決而不能相互指責(zé)，推卸責(zé)任。

　　在選擇ERP軟件和軟件商時(shí)還需要注意以下問題：

　　1）既不要被一些偏重ERP理論但缺乏實(shí)踐的“偽專家誤導(dǎo)，也不要被競標(biāo)廠商的游說所蒙蔽；

　　2）ERP軟件的風(fēng)格一定要與企業(yè)文化相容。對(duì)各種ERP軟件的優(yōu)缺點(diǎn)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)，選擇適合自己的而不是選擇便宜的。

　　綜上，我們需要清晰的頭腦、冷靜的思考準(zhǔn)確界定企業(yè)的需求和實(shí)施范圍，慎重地選取ERP軟件和軟件公司。

　　2.2 合作及合同風(fēng)險(xiǎn)

　　需求范圍界定不準(zhǔn)確，服務(wù)商為企業(yè)提供的解決方案不合理及企業(yè)與供應(yīng)商的合同不對(duì)等是ERP失敗的又一個(gè)因素。

　　企業(yè)引入ERP的目的應(yīng)是從更寬的層面上來理清企業(yè)管理的模式、流程和方法，應(yīng)該包括企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、管理和模式規(guī)劃、組織機(jī)構(gòu)重組、人力資源和績效管理、薪酬體系和管理制度的優(yōu)化以及企業(yè)信息化的規(guī)劃：是為了用信息化提升管理、促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，否則實(shí)施ERP的結(jié)果風(fēng)險(xiǎn)性是非常大的。因此企業(yè)在實(shí)施ERP之前一定要擺正企業(yè)實(shí)施目的并且在實(shí)施的過程中不斷審視是否偏離了原始的初衷，而不能憑一時(shí)熱情匆忙上馬。

　　企業(yè)對(duì)實(shí)施ERP項(xiàng)目的范圍界定準(zhǔn)確與否r直接關(guān)系到將來實(shí)施的成功概率。事實(shí)上，在ERP選型階段，企業(yè)往往并沒有自己的主見經(jīng)常受到軟件服務(wù)商的游說而選擇了不恰當(dāng)?shù)能浖?。這樣就會(huì)導(dǎo)致在項(xiàng)目開始實(shí)施之后還要逐步完善項(xiàng)目的范圍不斷地修改ERP系統(tǒng)軟件和應(yīng)用軟件這樣必然會(huì)導(dǎo)致雙方尤其是實(shí)施企業(yè)不斷地增加投入結(jié)果常常使項(xiàng)目半途而廢。完成好這項(xiàng)工作需要雙方配合，在將企業(yè)的業(yè)務(wù)問題充分描述清楚的前提下，讓服務(wù)商翻譯成可以用IT技術(shù)實(shí)現(xiàn)的軟件系統(tǒng)功能，這樣才能準(zhǔn)確定義將來的ERP項(xiàng)目的范圍，服務(wù)商和企業(yè)雙方都要引起高度的重視務(wù)必在合同簽訂之前準(zhǔn)確描述和把握企業(yè)的需求，界定項(xiàng)目的范圍和目標(biāo)。并且務(wù)必要將項(xiàng)目的范圍明確寫到雙方的服務(wù)合同中。

　　在雙方明確了項(xiàng)目范圍之后接下來的工作就是服務(wù)商為企業(yè)提供解決方案，這也是不容忽視的重要環(huán)節(jié)，就像搞一項(xiàng)建筑項(xiàng)目必須要出圖紙一樣。有很多軟件服務(wù)商在提供解決方案時(shí)往往會(huì)重視主要問題而忽視次要問題或者在自己的強(qiáng)項(xiàng)上詳細(xì)描述，而在自己的弱項(xiàng)上輕描淡寫，這就導(dǎo)致解決方案的合理性不足，降低了項(xiàng)目實(shí)施的成功率。雙方務(wù)必要共同探討解決方案的合理性一定要能夠涵蓋雙方描述的企業(yè)的需求并且對(duì)其中的所有問題都給出準(zhǔn)確的回答仔細(xì)分析影響解決方案中各項(xiàng)具體措施的落實(shí)條件確保解決方案能夠落實(shí)。

　　另外多數(shù)企業(yè)并不熟悉ERP，只是出于對(duì)供應(yīng)商的名氣和軟件的充分信任，以對(duì)方提供的“標(biāo)準(zhǔn)合同文本”來確認(rèn)雙方的義務(wù)與責(zé)任這樣就很容易被供應(yīng)商牽著鼻子走不但在雙方的合作中處于被動(dòng)地位而且在失敗以后的訴訟之中也難以取得法律的支持這是企業(yè)在制定合同時(shí)要特別注意的。這里我們以深圳高時(shí)石材公司和北京三露廠為例來說明。

　　高時(shí)石材公司的ERP項(xiàng)目實(shí)施了一年半兩次上線均告失敗r最基本的原料庫存都無法實(shí)現(xiàn)，生成的報(bào)表也中英文混雜根本無法閱讀，只好被無奈地?cái)R置一邊寄予的期望和企業(yè)上下投入的無數(shù)心力付諸東流。北京三露廠也是使用同一軟件供應(yīng)商提供的ERP最后也以失敗告終。展開項(xiàng)目失敗的調(diào)查，對(duì)供應(yīng)商有一致的指責(zé)：供應(yīng)商實(shí)施人員對(duì)軟件不熟悉r缺乏經(jīng)驗(yàn)，使被實(shí)施企業(yè)在ERP實(shí)施方面走了很多彎路。至此，高時(shí)石材公司和北京三露廠決心向供應(yīng)商提起訴訟要求經(jīng)濟(jì)賠償，但后來發(fā)展的結(jié)局卻耐人尋味。三露廠一年后獲得訴訟和解，拿到了一定賠償，但高時(shí)石材公司的訴訟裁決至今還杳無音信。差別的原因可能在于高時(shí)石材當(dāng)時(shí)實(shí)施ERP的/L`情迫切按照供應(yīng)商制定的游戲規(guī)則來“游戲”：而三露廠簽訂的則是經(jīng)過雙方討論制定的詳細(xì)合同，并由三露廠法制辦公室負(fù)責(zé)監(jiān)督合同的履行情況為后來的訴訟提供了充足的支持。

　　至此我們不妨從中吸取教訓(xùn)把需求分析作得詳盡些，需求范圍描述全面些合同文本寫得仔細(xì)些。

　　2.3 管理及組織風(fēng)險(xiǎn)

　　缺乏堅(jiān)強(qiáng)有效的項(xiàng)目小組也將導(dǎo)致企業(yè)ERP實(shí)施不成功。企業(yè)ERP實(shí)施過程是一個(gè)非常復(fù)雜的過程涉及范圍廣，除了涵蓋企業(yè)的各個(gè)職能部門夕卜甚至將供應(yīng)商、客戶、運(yùn)輸商、分銷中心納入到系統(tǒng)中是一個(gè)內(nèi)、外互動(dòng)的系統(tǒng)。組織實(shí)施企業(yè)ERP系統(tǒng)需綜合運(yùn)用計(jì)算機(jī)知識(shí)、項(xiàng)目管理、系統(tǒng)工程論、管理理論、相關(guān)軟件知識(shí)、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)施方法論。同時(shí)，成功的ERP實(shí)施還表現(xiàn)在全員的參與，從現(xiàn)場的操作工人、職能部門的專業(yè)人員、部門經(jīng)理直至高級(jí)經(jīng)理，因此其項(xiàng)目組織的難度之大，細(xì)節(jié)之多是一般項(xiàng)目很難比擬的。如果沒有一個(gè)強(qiáng)有力的管理小組去監(jiān)督和推動(dòng)項(xiàng)目自上而下進(jìn)行，項(xiàng)目范圍和目標(biāo)很快會(huì)失去控制。

　　任何一個(gè)ERP項(xiàng)目小組，起碼要有兩類人員構(gòu)成。一類是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)人員，負(fù)責(zé)了解企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，另一類則是IT人員，負(fù)責(zé)了解軟件能夠?qū)崿F(xiàn)的功能。不同的角色在IT實(shí)施過程中發(fā)揮著不同的作用并承擔(dān)各自的責(zé)任。由美國管理協(xié)會(huì)（American Management Association）出版的《如何購買信息技術(shù)》一書中作者提供了一個(gè)幫助企業(yè)以合理的合同條款和公道的價(jià)格得到適用的信息技術(shù)的項(xiàng)目小組角色名單包括：業(yè)務(wù)人員（使用人員）、技術(shù)人員、財(cái)務(wù)人員、IT人員、行政管理人員。同時(shí)要有相當(dāng)權(quán)威的高層領(lǐng)導(dǎo)參與，設(shè)立專職職能部門，同時(shí)還有一定權(quán)利的專職ERP項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。

　　許多企業(yè)因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)薄弱、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備差、管理架構(gòu)不明、與數(shù)據(jù)有關(guān)的各項(xiàng)工作在企業(yè)混雜不清等而不具備成功實(shí)施ERP的條件。另外企業(yè)決策層對(duì)是否上ERP項(xiàng)目意見不明確或者不一致，企業(yè)缺乏頂尖的業(yè)務(wù)高手無法對(duì)ERP項(xiàng)目所達(dá)到的目標(biāo)作清晰的描述等也都有可能使得ERP項(xiàng)目在BPR和二次開發(fā)中遇到巨大的阻力而半途而廢。強(qiáng)有力且有效的項(xiàng)目小組此時(shí)將起到至關(guān)重要的作用。

　　2.4 成本風(fēng)險(xiǎn)

　　隱性成本過高也將使得投資追加成為無底“黑洞”而最終導(dǎo)致ERP實(shí)施半途而廢。企業(yè)是創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的主體對(duì)投資項(xiàng)目最關(guān)心的是效益、利潤最大化。ERP產(chǎn)業(yè)技術(shù)聯(lián)盟常務(wù)副理事長、863計(jì)劃現(xiàn)代集成制造系統(tǒng)技術(shù)主題專家組成員徐曉飛教授指出在中國這樣未完成工業(yè)化的國度建設(shè)信息化，是在不規(guī)范的情況下定格不規(guī)范，數(shù)據(jù)也不準(zhǔn)在這種情況下人也不是很規(guī)范加強(qiáng)成本控制就非常重要。

　　ERP是一個(gè)系統(tǒng)工程，包括采購、生產(chǎn)、庫存、銷售、財(cái)務(wù)、人力資源等多個(gè)子系統(tǒng)，不只是有形硬件設(shè)備和投資系統(tǒng)軟件成本，人力或物力銜接都會(huì)耗用相當(dāng)龐大的資源。一個(gè)ERP系統(tǒng)完成后，也可能還有這樣那樣的問題，需要不斷完善，其中所隱藏的成本值得特別注意。這主要還包括：

　　1）培訓(xùn)成本— 實(shí)施過ERP的人一致認(rèn)為培訓(xùn)費(fèi)用是最難控制、最不確定的預(yù)算項(xiàng)目；

　　2）整合與測試成本；

　　3）資料轉(zhuǎn)換的成本— 即客戶資料、供應(yīng)商資料、產(chǎn)品資料庫等應(yīng)將舊系統(tǒng)轉(zhuǎn)換為ERP系統(tǒng)結(jié)構(gòu)資料庫使之與ERP實(shí)施過程中所要求的流程相匹；

　　4）流程重組成本—如何在流程分析投入時(shí)間、成本考核與ERP需求中取得平衡是必須思考的主要因素；

　　5）咨詢成本— 為防范風(fēng)險(xiǎn)專業(yè)的管理咨詢是很必要的；

　　6）人力資源成本-ERP是對(duì)企業(yè)整體管理模式的變革，ERP項(xiàng)目的引入需要大量優(yōu)秀的技術(shù)人員參與，并維持系統(tǒng)的健康運(yùn)行；

　　7）時(shí)間成本— ERP系統(tǒng)只有通過長期運(yùn)作伴隨企業(yè)流程的成功轉(zhuǎn)變才有可能成功。

　　另外還包括擴(kuò)展的ERP成本例如數(shù)據(jù)分析成本、系統(tǒng)維護(hù)成本、企業(yè)觀念轉(zhuǎn)化成本、安全防范成本等。如果對(duì)這些隱性的、難以準(zhǔn)確量化的成本考慮不充分、控制不嚴(yán)格往往會(huì)陷入對(duì)ERP投資的無底“黑洞”或者嚴(yán)重影響企業(yè)有效資金的周轉(zhuǎn)和運(yùn)作，并導(dǎo)致ERP運(yùn)行中的半途而廢。

　　2.5實(shí)施ERP項(xiàng)目成功與失敗的判定標(biāo)準(zhǔn)不合適

　　企業(yè)使用ERP僅僅是管理工具的改善這就是俗話所說的“工欲善其事，必先利其器”，但是真正的效益還須仰賴管理者的努力，因?yàn)樽罱K進(jìn)行管理行為的還是人不是電腦或軟件。國家863計(jì)劃先進(jìn)制造與自動(dòng)化領(lǐng)域首席科學(xué)家孫家廣院士也指出，制造業(yè)實(shí)施ERP的最大問題是在管理的思想和理念上。很多企業(yè)家，特別是中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)管理的理念并不清楚，進(jìn)行的都是樸素和直觀的管理，缺乏科學(xué)管理的理念。因此企業(yè)不該對(duì)ERP存在不切實(shí)際的、過高的期望，不該以技術(shù)的心態(tài)來面對(duì)ERP。ERP要解決的是管理上的問題而技術(shù)只是達(dá)成這目的的手段。正確的做法是以管理革新的態(tài)度面對(duì)ERP。

　　現(xiàn)在很多ERP項(xiàng)目之所以失敗是因?yàn)樵谝婚_始企業(yè)就沒有確定項(xiàng)目實(shí)施的驗(yàn)收目標(biāo)，只是在某些領(lǐng)導(dǎo)的心目中有一個(gè)期望值當(dāng)真正的實(shí)施結(jié)果不能達(dá)到他的想象時(shí)，就判定為失敗了。據(jù)調(diào)查，在對(duì)國內(nèi)實(shí)施ERP項(xiàng)目的企業(yè)調(diào)查時(shí)，有60%的企業(yè)承認(rèn)項(xiàng)目失敗。因此這里面就存在一個(gè)判定成功與失敗的標(biāo)準(zhǔn)問題。實(shí)施一個(gè)ERP項(xiàng)目結(jié)束后，服務(wù)商和企業(yè)需要對(duì)照當(dāng)初雙方制定的目標(biāo)共同負(fù)責(zé)系統(tǒng)的驗(yàn)收和性能的評(píng)估。事實(shí)上這樣一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)實(shí)施，完全成功或者失敗的例子都是不多的。如果ERP的實(shí)施給企業(yè)帶來了實(shí)際的效果，比如交貨期縮短了、庫存減少了、物流變好了、生產(chǎn)計(jì)劃編制時(shí)間縮短了、計(jì)劃精細(xì)化了，那么就可以說ERP是有效的。企業(yè)通過實(shí)施ERP必然在業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)信息化完善、管理思想觀念的轉(zhuǎn)變、員工培訓(xùn)和人才引進(jìn)或調(diào)整等諸多方面有改進(jìn)和提高，從這個(gè)意義上說，ERP的實(shí)施沒有失敗的；只有因?yàn)閷?shí)施ERP反而造成企業(yè)不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)的情況下才算作是真正失敗的。所以說如果基本達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，就可以認(rèn)為項(xiàng)目是成功的，否則就要找出差距和問題進(jìn)行改進(jìn)工作。

　　3 ERP成功要素及運(yùn)行中的策略

　　ERP是企業(yè)信息化的重點(diǎn)是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)從管理的深度進(jìn)行提高蘊(yùn)涵著先進(jìn)的管理思想，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)運(yùn)行的整體集成性、數(shù)據(jù)共享與數(shù)據(jù)一致性控制機(jī)制。從長遠(yuǎn)看企業(yè)上ERP項(xiàng)目是必須的。如果企業(yè)管理基礎(chǔ)比較好，又有一支比較強(qiáng)的技術(shù)隊(duì)伍為了進(jìn)一步提高管理水平就可以盡早推行ERP管理。否則還是先理順企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系搞好企業(yè)的基礎(chǔ)管理具備了推行MP的條件，再上ERP為好。ERP實(shí)施的關(guān)鍵在于企業(yè)管理創(chuàng)新。嚴(yán)格項(xiàng)目管理，穩(wěn)步推進(jìn)項(xiàng)目開展。綜上我們可以歸納出ERP成功實(shí)施的要素：

　　1）企業(yè)最高決策層始終如一的支持是ERP成功的決定性因素；

　　2）有嚴(yán)格的企業(yè)制度推動(dòng)ERP項(xiàng)目。企業(yè)管理制度是企業(yè)發(fā)展、管理規(guī)范之根本是任何規(guī)劃履行的基礎(chǔ)是企業(yè)大廈之基石制度應(yīng)高于一切；

　　3）選擇完善的ERP軟件以及雙方建立長期的合作伙伴關(guān)系；

　　4）業(yè)務(wù)流程的重組和二次開發(fā)的成功實(shí)施；

　　5）組成一個(gè)態(tài)度一致、高效配合、有堅(jiān)定信心的人員構(gòu)成合理的團(tuán)隊(duì)；

　　6）加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理確保信息傳遞流暢；

　　7）全員培訓(xùn)與參與；

　　8）有現(xiàn)代管理咨詢公司提供優(yōu)秀的實(shí)施計(jì)劃與方案并與企業(yè)密切配合組織ERP實(shí)施。

　　下面僅就運(yùn)行中一些重要的、復(fù)雜的、且容易忽視的問題進(jìn)行詳細(xì)的討論。

　　3.1 管理的持續(xù)性改進(jìn)是充分發(fā)揮

　　ERP系統(tǒng)一旦上線試運(yùn)行，許多人便大松一口氣最常見的是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視程度下降了員工又慢慢恢復(fù)到以前的工作習(xí)慣和工作模式，這在本質(zhì)上是“穿新鞋走老路”，以致對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行失去了有效地控制。其實(shí)任何一個(gè)信息系統(tǒng)都有相當(dāng)長的試行維護(hù)期對(duì)許多企業(yè)而言，在實(shí)行ERP的初期在整個(gè)業(yè)務(wù)流程和管理方面不可能全部推倒重來，現(xiàn)實(shí)可行的方案是實(shí)行連續(xù)性改進(jìn)因此ERP的實(shí)施最終是要在企業(yè)建立一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的平臺(tái)。ERP“上線”不但不是終點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)把它作為一個(gè)新的起點(diǎn)。

　　3.2 企業(yè)對(duì)系統(tǒng)啟用后的暫時(shí)低潮表現(xiàn)要有充分的心理準(zhǔn)備

　　大部分ERP項(xiàng)目對(duì)企業(yè)構(gòu)架的改變是巨大的這不僅僅是技術(shù)轉(zhuǎn)型，很大程度上改變了一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化以及工作環(huán)境。ERP項(xiàng)目常常會(huì)觸發(fā)一些困難的、有時(shí)甚至是惡性的問題，因此項(xiàng)目“上線后隨之而來的適應(yīng)期是不可避免的。實(shí)踐表明，那些在實(shí)施階段非常順利的項(xiàng)目，仍無法避免新系統(tǒng)啟動(dòng)后的適應(yīng)期。此時(shí)一個(gè)有效的管理小組和一位高級(jí)行政人員進(jìn)行積極有效的領(lǐng)導(dǎo)就顯得格外重要。

　　3.3 平衡業(yè)務(wù)整合需要和對(duì)短期績效追求之間的矛盾

　　一個(gè)完整的ERP項(xiàng)目實(shí)施極其復(fù)雜從管理上帶來的效果很大程度上不是短期可以量化看到的在節(jié)省的具體費(fèi)用或者增加的效益上很難有立竿見影的效果尤其是省下來的錢很難區(qū)分是由于軟件原因還是由于制度原因或者其它原因帶來的。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在ERP項(xiàng)目實(shí)施中面臨是：如何規(guī)劃好項(xiàng)目的規(guī)模和實(shí)施順序，從而迅速地獲得最大程度的商業(yè)回報(bào)，同時(shí)不危及ERP整合的最佳效果。

　　3.4 及時(shí)啟動(dòng)與數(shù)據(jù)有關(guān)的各項(xiàng)工作保證數(shù)據(jù)的有效性

　　ERP項(xiàng)目的巨大投資使對(duì)系統(tǒng)的有效性要求也更高。數(shù)據(jù)的一致性、準(zhǔn)確性和更新速度對(duì)ERP系統(tǒng)的有效性是至關(guān)重要的它將保證有關(guān)客戶、供應(yīng)商和賬目的重要信息與未來的業(yè)務(wù)發(fā)展保持一致，并及時(shí)提供給高層領(lǐng)導(dǎo)決策使用。

　　3.5 對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行階段的風(fēng)險(xiǎn)要有充分的認(rèn)識(shí)并采取相應(yīng)的措施

　　在ERP系統(tǒng)中最重要的資源并不是網(wǎng)絡(luò)和設(shè)備，而是有價(jià)值的數(shù)據(jù)和信息。除了要加強(qiáng)系統(tǒng)安全性外，還要防止水災(zāi)、火災(zāi)、地震等不可抗拒的自然災(zāi)害以及硬件、網(wǎng)絡(luò)故障和誤操作給ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)帶來的毀滅性打擊，建立一套完備的數(shù)據(jù)備份、恢復(fù)機(jī)制和數(shù)據(jù)災(zāi)難防范措施建設(shè)十分必要。