對于CIO來說，什么是最頭痛的問題？最大的考驗(yàn)來自于哪里？筆者認(rèn)為，能否及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決ERP項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題，是CIO在ERP項(xiàng)目實(shí)施中致命的考驗(yàn)。因?yàn)楫?dāng)ERP項(xiàng)目半路拋錨時(shí)，如果沒有有效的方法干預(yù)，將ERP項(xiàng)目拉回正軌的機(jī)會將與日俱減;而接下來的問題將會成倍增長，項(xiàng)目組成員的表現(xiàn)也會惡化，錯(cuò)誤也會一犯再犯。筆者結(jié)合參與的ERP項(xiàng)目，對ERP項(xiàng)目中使CIO感到頭痛的癥狀與問題進(jìn)行分析，因?yàn)镃IO能不能將癥狀與問題的起因區(qū)分開來尤為重要。這里與大家分享解決這些癥狀的措施和方法。

　　①上線時(shí)間一拖再拖

　　ERP項(xiàng)目上線的最后期限總是一延再延，最后預(yù)算超支、老板不滿、團(tuán)隊(duì)人心渙散，是很多CIO都可能遇到的實(shí)施問題。原因各式各樣，有的是軟件功能無法滿足公司需求，不停的開發(fā)、修改浪費(fèi)了大量時(shí)間和資金;有的是公司內(nèi)部溝通不力，業(yè)務(wù)部門的人不配合，使ERP項(xiàng)目遲遲無法推進(jìn);還有就是項(xiàng)目組骨干辭職，再或者實(shí)施計(jì)劃不周、意外頻發(fā)及業(yè)務(wù)流程復(fù)雜等等。

　　當(dāng)然，作為主要負(fù)責(zé)人，我也可以下一道死命令，要求ERP項(xiàng)目上線必須趕在最后期限內(nèi)完成，但是這無異于自欺欺人。然而，不能遵循項(xiàng)目的進(jìn)度安排或者不斷地將項(xiàng)目延期，都將會導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的行為變得非常糟糕。

　　作為CIO首先要分清楚這些問題是貫穿于整個(gè)項(xiàng)目，還是僅僅局限于項(xiàng)目早期的幾個(gè)階段。我的解決方法是將可交付成果分解開來，要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)每兩個(gè)星期就要完成一部分有價(jià)值且可衡量的成果。這樣成果會逐漸越積越多。對于風(fēng)險(xiǎn)較高的項(xiàng)目來說，這個(gè)時(shí)間可以設(shè)得更短一些。對可交付成果進(jìn)行管理使得ERP項(xiàng)目監(jiān)管變得更加容易，同時(shí)也能在不斷交付的成果上對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。

　　②需求不斷改變

　　第二個(gè)讓我作為CIO非常頭痛的考驗(yàn)是：即使大家都盡了最大的努力，還是有很多因素會導(dǎo)致ERP項(xiàng)目需求經(jīng)常發(fā)生變化。例如，新的業(yè)務(wù)需求被提出;原先的需求調(diào)研考慮不周;業(yè)務(wù)的流程改弦更換等，而且新涌現(xiàn)的軟件技術(shù)通常也會帶來更多的需求變化。

　　需求不斷發(fā)生變化，這對任何ERP項(xiàng)目來說都是不可避免的狀況。其背后的動(dòng)機(jī)是為了讓業(yè)務(wù)流程更順暢和用戶操作更方便。然而，ERP項(xiàng)目周詳?shù)男枨笥?jì)劃是建立在項(xiàng)目調(diào)研的基礎(chǔ)之上，且該調(diào)研所確立的需求是建立在具體的業(yè)務(wù)要求之上。項(xiàng)目需求的改變會影響到項(xiàng)目進(jìn)度及項(xiàng)目成本，因此上線實(shí)施計(jì)劃也需要更新，而擬定的最終期限可能需要延期。

　　項(xiàng)目需求出現(xiàn)大變動(dòng)，新增加了大量功能往往會直接導(dǎo)致項(xiàng)目延期。這個(gè)時(shí)候，特別是在項(xiàng)目后期增加需求往往會使項(xiàng)目進(jìn)度變得更糟糕。剛剛面臨這個(gè)問題的時(shí)候，我也沒有很好的應(yīng)對辦法，加班趕進(jìn)度成為了最常用的措施。但這措施讓整個(gè)項(xiàng)目組差點(diǎn)處于崩潰狀態(tài)，整個(gè)項(xiàng)目組成員忙于四處救火。

　　經(jīng)過幾次痛苦的經(jīng)歷后，我們改變了做法。作為CIO一定要搞清楚，是需求發(fā)生變化了、被修改了，還是有所補(bǔ)充和完善，抑或是被其他需求所取代，還是說一直保持穩(wěn)定沒有變過。如果某部門一直在改變需求，那就要懷疑他們是否真的知道自己要的需求是什么。需求不明確這種癥狀是ERP項(xiàng)目出現(xiàn)問題的前期征兆，它預(yù)示著在項(xiàng)目預(yù)備階段就有可能蘊(yùn)藏著深層次的矛盾和問題。

　　在后來的ERP項(xiàng)目實(shí)施中，我們明確了變更需求的流程，以及何時(shí)需要應(yīng)用這程。這樣的流程可以讓相關(guān)方了解，未來的需求變更將要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)再次發(fā)布項(xiàng)目需求。在需求發(fā)生改變之初，讓需求變更提出方了解它將對成本、利益和ERP項(xiàng)目本身造成的影響。用戶或利益相關(guān)者可以在這些事實(shí)的基礎(chǔ)上做出是否更改需求的決策。

　　需求變更往往會導(dǎo)致項(xiàng)目范圍的變動(dòng)而影響項(xiàng)目進(jìn)度，因此在項(xiàng)目管理過程中我們對變更的管理形成一套完善的管理，分析和控制機(jī)制，成立需求變更控制小組專門針對變更進(jìn)行分析，調(diào)查和處理。

　　③項(xiàng)目進(jìn)度停滯不前

　　當(dāng)我作為CIO第一次聽到ERP項(xiàng)目已經(jīng)完成了80%，覺得異常興奮和開心。我已經(jīng)做好了在定期的進(jìn)度報(bào)告和進(jìn)度會議上予以匯報(bào)的準(zhǔn)備。然而，這個(gè)時(shí)候，我碰到了第三個(gè)頭痛的考驗(yàn)，就是進(jìn)度報(bào)告可能會存在若干問題。該數(shù)據(jù)通常都是建立在對項(xiàng)目的不精確評估之上，或出自于項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目協(xié)調(diào)員的直覺。剩下20%有多復(fù)雜依然是個(gè)未知數(shù)，而且這個(gè)看起來較小的百分比還有可能讓人掉以輕心。

　　事實(shí)上，許多ERP項(xiàng)目都可能會滯留在這個(gè)階段。當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)度在快要結(jié)束前的期間內(nèi)停滯不前時(shí)，我們就需要深挖其中的原因了。另一個(gè)預(yù)警信號是，項(xiàng)目進(jìn)度突然驟減。例如，某個(gè)項(xiàng)目正以每周完成10%的速度前進(jìn)，而突然間你發(fā)現(xiàn)進(jìn)度降到了1%或2%。這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目小組也許才剛剛開始認(rèn)真研究真正的項(xiàng)目需求。

　　當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)度走下坡路的時(shí)候，可能是由于新的項(xiàng)目需求所導(dǎo)致的，也可能是早期的進(jìn)度匯報(bào)不真實(shí)的結(jié)果。通常，我們所看到的下降比率可能并不會很低，因?yàn)轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)出于主觀愿望;當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)度走下坡路的時(shí)候，可能是由于新的項(xiàng)目需求所導(dǎo)致的，也可能是早期的進(jìn)度匯報(bào)不真實(shí)的結(jié)果。通常，我們所看到的下降比率可能并不會很低，因?yàn)轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)出于主觀愿望，會對進(jìn)度報(bào)告進(jìn)行一些修飾。所以問題可能遠(yuǎn)比報(bào)告上所顯示的要嚴(yán)重得多。

　　我們的解決方法是必須借助項(xiàng)目救助方案。當(dāng)ERP項(xiàng)目正處于停滯不前或者下滑狀態(tài)時(shí)，項(xiàng)目救助方案是一項(xiàng)旨在迅速改變其方向的階段性的應(yīng)對措施。

　　④人際紛爭四起

　　在實(shí)施ERP項(xiàng)目的過程中，人際關(guān)系問題不可避免發(fā)生。這也是CIO的一個(gè)頭痛的考驗(yàn)。ERP項(xiàng)目跟其它項(xiàng)目最大的不同就是人的因素對項(xiàng)目影響很大。對人際關(guān)系處理不當(dāng)，會導(dǎo)致有員工辭職、員工間合作不愉快、士氣低下，出現(xiàn)爭權(quán)奪利、自保反抗的局面，甚至引發(fā)無謂的口水戰(zhàn)，以及各個(gè)層面上的政治紛爭。

　　在ERP項(xiàng)目出現(xiàn)人際關(guān)系問題是警示我們應(yīng)該探尋更為深層次的原因。由此而引發(fā)的其他問題將會浮出水面，包括質(zhì)量不過關(guān)及貽誤最終期限等。人際關(guān)系處理不當(dāng)會在項(xiàng)目實(shí)施過程中的產(chǎn)生協(xié)作不利，這往往是拖住項(xiàng)目工期的軟繩索。人際關(guān)系問題擺在桌面上有點(diǎn)說不清道不明，實(shí)際上卻極富韌性。不僅拖住了工期，甚至阻礙了進(jìn)程，是項(xiàng)目進(jìn)度的有力殺手。

　　人際關(guān)系根本上都可歸結(jié)為組織協(xié)作問題。業(yè)務(wù)部門不配合項(xiàng)目工作，陽奉陰違，甚至故意掣肘，這是典型的組織協(xié)同問題，基本解法就是溝通。通過溝通清除錯(cuò)誤和模糊的認(rèn)識，排除組織、文化、心理和行為習(xí)慣上的障礙，教會大家配合ERP項(xiàng)目協(xié)同工作的方法，激發(fā)大家協(xié)同創(chuàng)造成果，從根本上解開了拖住ERP項(xiàng)目進(jìn)程的軟繩索。

　　⑤頻繁的質(zhì)量問題

　　質(zhì)量問題在ERP項(xiàng)目的正常發(fā)展階段也許并不明顯，因?yàn)楝F(xiàn)在還尚未實(shí)現(xiàn)正常運(yùn)作的成果可在日后另行實(shí)現(xiàn)。然而，質(zhì)量問題的數(shù)量也不能超過一定的界限。項(xiàng)目實(shí)施中的質(zhì)量問題頻繁發(fā)生也是CIO非常頭痛的考驗(yàn)之一。

　　項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量是我們在ERP項(xiàng)目中考慮的兩個(gè)重要因素，在我公司ERP項(xiàng)目中，由于項(xiàng)目本身進(jìn)度緊張，往往在項(xiàng)目進(jìn)行過程中忽略了對項(xiàng)目各階段產(chǎn)出物的質(zhì)量的評審和回顧。導(dǎo)致到項(xiàng)目后期測試和試運(yùn)行的時(shí)候問題全部暴露出來，而這時(shí)候引起的缺陷往往會耗費(fèi)到前期評審的5-20倍的工作量來進(jìn)行彌補(bǔ)。

　　所以，我們改良后的做法是在ERP項(xiàng)目中注重項(xiàng)目各階段的質(zhì)量評審和回顧工作，提早發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，避免項(xiàng)目后期大量返工。

　　⑥缺乏項(xiàng)目報(bào)告工具

　　最后，作為CIO還有一個(gè)頭痛的考驗(yàn)就是，我們在ERP項(xiàng)目中常常聽到這種言論：“別把時(shí)間浪費(fèi)在什么進(jìn)度報(bào)告上了，實(shí)實(shí)在在地干活才是最重要的。”這種言論背后的觀點(diǎn)聽起來都是非常正確的。然而，由于缺乏有效的ERP項(xiàng)目報(bào)告工具，在那些沒有向ERP項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行過匯報(bào)或溝通的領(lǐng)域內(nèi)，鐵定會出現(xiàn)問題。如能較早發(fā)現(xiàn)這些問題，也許能夠?qū)⑵淇朔?。但是，缺乏?bào)告工具通常意味著這些征兆將被忽視，直到問題出現(xiàn)時(shí)已經(jīng)太遲了。

　　我們在項(xiàng)目中得到的一個(gè)重要經(jīng)驗(yàn)就是，ERP項(xiàng)目實(shí)施細(xì)節(jié)也許有所不同，然而項(xiàng)目出現(xiàn)磕磕絆絆、停滯不前，甚至完全短路的原因卻是一致的。找出那些預(yù)示著問題的征兆，那么解決方案也就唾手可得了。這也就是為什么一個(gè)準(zhǔn)確、及時(shí)的“診斷”報(bào)告是項(xiàng)目成功復(fù)蘇還是走向深淵之間的區(qū)別所在。診斷包括與管理層和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行面談，以及對所有文件，包括進(jìn)度安排、資源、業(yè)務(wù)和市場要求等進(jìn)行深入而全面的分析。

　　考驗(yàn)CIO的問題有千千萬萬，發(fā)現(xiàn)ERP項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題的具體癥狀和進(jìn)行觀察，是進(jìn)行ERP項(xiàng)目解救及干預(yù)的前提。最重要的一步就是找出事實(shí)并盡快把事實(shí)擺到桌面上。一旦發(fā)現(xiàn)了核心問題，就可以實(shí)施補(bǔ)救措施。只有了解潛在問題的根源，CIO才有可能扭轉(zhuǎn)ERP項(xiàng)目的不利局面。