華為國際化的成就令人矚目。其發(fā)展進程，在核心競爭力保持、市場路線選擇和組織設(shè)計等成功經(jīng)驗帶給國內(nèi)企業(yè)不少啟示的同時，其在資金鏈、組織構(gòu)架、國家戰(zhàn)略等方面遭遇的挑戰(zhàn)，也是國內(nèi)許多企業(yè)所應思考的問題。
今年8月，美國波士頓顧問集團一份研究報告評選出100家來自迅速發(fā)展經(jīng)濟體系（RDE）的企業(yè)，其中，華為技術(shù)赫然在列。華為基于龐大的工程師隊伍率先推出廉價電子通訊設(shè)備概念，被報告評為“善用工程和科研的優(yōu)勢，推出創(chuàng)新概念”的代表。
華為從2000年起就大力促進國際市場的開拓，基于堅持不懈的研發(fā)創(chuàng)新努力，華為選擇了一條從邊緣市場向核心市場發(fā)展的國際化路線，并以市場為導向進行了全面的組織架構(gòu)調(diào)整，在近年來獲得顯著的成功。
但華為的國際化道路遠遠還沒有結(jié)束，市場變幻帶來的各種不確定性依然威脅著華為國際化的健康發(fā)展。本文將從微觀層面到宏觀層面分析華為國際化面臨的問題。
一、饑渴的資金鏈
對處于市場開拓初期的電信設(shè)備商而言，資金流永遠是一個不可忽視的問題。特別是面臨電信運營市場巨大的不確定性，基礎(chǔ)運營商在設(shè)備采購上一般要求設(shè)備商提供融資服務，包括免費建設(shè)試驗網(wǎng)、貨款延期支付等。在項目實施方面，運營商一般和設(shè)備商簽訂一個框架性合作協(xié)議，但并不一定最終實施；即使實施，設(shè)備上可能要在半年甚至一年之后才能收回大多數(shù)貨款，其中經(jīng)常產(chǎn)生大量壞賬。所以，實際收入常常低于合同收入，甚至差距很大。
例如，華為和荷蘭運營商TELEFORT（后被荷蘭第一大電信公司KPN收購）承建覆蓋荷蘭全國的WCDMA網(wǎng)絡的項目，合同金額大約有2億美元，但最終因為各種原因該工程只執(zhí)行了一小部分，價值僅為幾百萬美元。
而華為為香港前運營商Sunday（后被電訊盈科收購）提供3G全套設(shè)備訂單，更是雙方在賣方融資和“對賭協(xié)議”基礎(chǔ)上達成的。華為的融資包括：（1）華為向Sunday提供8.59億港元貸款，以實現(xiàn)覆蓋全港的3G移動電話網(wǎng)絡設(shè)備的供應、鋪設(shè)與開展；（2）華為向Sunday提供無抵押貸款5億港元（后者隨即將其全數(shù)用于償還原設(shè)備供應商—北電網(wǎng)絡以及若干銀行的貸款）；（3）華為還將為Sunday提供一項約10億港元的3G履約保證書信貸，而Sunday將其附屬八家子公司及手中的2G和3G牌照抵押給華為�？梢�，雙方的融資協(xié)議中互相設(shè)套，充分展示了“對賭協(xié)議”的特征。
必須指出的是，目前電信市場的購貨方信用不斷下降，拖欠貨款日趨嚴重，據(jù)專業(yè)咨詢公司調(diào)研分析，幾大設(shè)備制造商累計被拖欠貨款平均在30億元～50億元人民幣。另外，在海外的拓寬資本渠道上，國家所制定的境外融資審批與推進政策，對國有公司與民營公司的支持度存有差距。由此，華為可能承擔的風險和融資成本會高于國有公司。
事實上，信貸危機可能引發(fā)華為的資金風險。2004年華為的資產(chǎn)負債率約為55%.雖然當前華為在各銀行有良好的信譽度，并得到政府支持；但是，受價格戰(zhàn)和拖欠款的影響，華為面對高負債和與銷售額不對稱的現(xiàn)金流影響，一旦市場發(fā)生重大波動，資本鏈將面臨較高挑戰(zhàn)。
為了應付資金鏈問題，解決融資需求，華為成立了專門的國際融資部，并積極尋求融資伙伴、強化資本監(jiān)控、推進剛性貨款回收，以保障市場拓展。最早，華為依托中國進出口銀行、中國信保以及中國的出口政策，開始做買方信貸。此后，華為陸續(xù)使用海外銀行的買方信貸拓展市場，如HSBC、荷蘭銀行、 IBM IGF、JP MORGEN、MITSUI、CITIBANK等。 目前，華為的海外融資伙伴有20多個。截止到2004年上半年，華為累計利用銀行進行海外項目的融資總數(shù)為4億美元。為抵御資本風險，華為除了實施買方貸款外，公司還擁有一支專業(yè)追款隊伍，對貨款的收付建立了一套強有力的控制體系，華為還建立了內(nèi)部嚴密的監(jiān)控和評審機制，合理規(guī)避國際融資和貨幣風險。
二、從規(guī)�；蕉嘣臎_擊
華為基本法最初將華為定位在基礎(chǔ)設(shè)備供應，但市場的變化最終將華為卷入更加多元化的領(lǐng)域。特別是在迥然不同的3G運營市場結(jié)構(gòu)下，華為最終大規(guī)模地介入了移動終端市場。另外，在國內(nèi)，華為在增值電信設(shè)備市場（目前大約有4億元人民幣的年銷售收入）、系統(tǒng)集成解決方案和電信軟件等領(lǐng)域也有相當?shù)耐度搿?jù)了解，華為已經(jīng)準備在業(yè)務與軟件產(chǎn)品線的基礎(chǔ)上成立一家獨立的子公司—華為軟件，并且計劃收購一家國內(nèi)知名的電信軟件和解決方案供應商。
在原先基礎(chǔ)設(shè)備供應商的定位下，華為可以通過相對集中而簡約的組織架構(gòu)和“土狼”式銷售戰(zhàn)術(shù)，基于規(guī)模效益（規(guī)模研發(fā)、規(guī)模制造等）取得成功。而在復雜的業(yè)務情形下，華為則要在強調(diào)規(guī)模效益的同時，更強調(diào)多元化利益。這對華為的掌控和組織管理能力提出了越來越大的挑戰(zhàn)。例如移動終端是最終面向大眾的消費電子產(chǎn)品，而基礎(chǔ)網(wǎng)絡設(shè)備則是面向運營商的投資物品，兩者對應的設(shè)計理念、價值鏈流程、生產(chǎn)消費周期等方面有著顯著的差異；例如一臺核心路由器的研發(fā)期大約需要1～2年的時間；而手機的更新?lián)Q代周期則是1～2個月甚至以周計；對應的零部件的數(shù)量、大小、類別、價格水平等方面的差異也是不可同日而語；更別說相關(guān)的售后服務組織了。另外，網(wǎng)絡設(shè)備產(chǎn)品和軟件、集成服務產(chǎn)品的價值鏈、組織流程等方面，也是千差萬別的。
目前，這種業(yè)務架構(gòu)的變化，正一步一步地把華為從集中簡約的組織形式推向股份控股形式的集團實體。其中的組織調(diào)整、流程變革，以及將來的IPO上市，都將帶來越來越大的沖擊。
三、國家戰(zhàn)略的局限
從華為—思科的產(chǎn)權(quán)之爭，到華為進入BT21世紀網(wǎng)絡核心供應商之列，再到華為光通信產(chǎn)品服務于法國運營商的核心網(wǎng)絡，這一系列的步伐將默默無聞的華為逐漸推向前臺。這必然遭到愛立信、思科、北電等跨國競爭對手的高度重視和打壓。而電信產(chǎn)業(yè)對一國而言，不僅是一個高科技領(lǐng)域，更屬于國家戰(zhàn)略性的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。這一關(guān)鍵領(lǐng)域的重大行為將在短期或長期運行中與國家利益相掛鉤，其中伴隨的國家意志，將通過各種表現(xiàn)形式和不同力度決定相關(guān)行為的利益空間。這種國家意志在歐洲2G產(chǎn)業(yè)的頻率規(guī)劃、美國應對電信寒潮的舉動等行為中可以得到充分證明。因此，可以預見，隨著新一輪國際電信市場競爭的開始，華為跨國競爭對手的競爭和打壓，在變幻的國際市場競爭中可能進一步上升到國家戰(zhàn)略層面，表現(xiàn)為各種非價格壁壘。
值得關(guān)注的是，在這種國家戰(zhàn)略局限中，現(xiàn)階段的華為卻要經(jīng)常面臨來自本國對手—中興的競爭。兩家企業(yè)從國內(nèi)的數(shù)據(jù)通信和光通信領(lǐng)域，到小靈通和CDMA產(chǎn)品，又進一步在國際市場展開了激烈競爭。雖然，中興的研發(fā)實力略低于華為，海外市場拓展力度也低于華為；但是，華為和中興在印度、印尼等國的3G設(shè)備市場的競爭表明，屢屢爆發(fā)的價格戰(zhàn)對雙方都是影響極大的雙刃劍。這些行為顯然缺少國家意識參與，降低國內(nèi)企業(yè)在海外市場的整體競爭能力，更落下了低價格競爭的企業(yè)形象，對長期發(fā)展不利。
對比WAPI事件和TD標準中所體現(xiàn)的國家意識，在拓展國際市場的關(guān)鍵時刻，以華為、中興為代表的本土企業(yè)的海外戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)所體現(xiàn)的國家意識卻是很少，甚至是缺位的。
華為國際化的成就令人矚目。其發(fā)展進程，在核心競爭力保持、市場路線選擇和組織設(shè)計等成功經(jīng)驗帶給國內(nèi)企業(yè)不少啟示的同時，其在資金鏈、組織構(gòu)架、國家戰(zhàn)略等方面遭遇的挑戰(zhàn)，也是國內(nèi)許多企業(yè)所應思考的問題。
