一、戰(zhàn)略成本管理的涵義
戰(zhàn)略成本管理（Strategic Cost Management，簡稱 SCM）的內(nèi)涵是企業(yè)利用相關(guān)的成本信息對企業(yè)的動(dòng)因驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行控制從而獲得長期的競爭優(yōu)勢，旨在提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的同時(shí)進(jìn)行的成本管理。從本質(zhì)上講，它與管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域的成本管理內(nèi)涵是相適應(yīng)的。戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀(jì)80年代由英國學(xué)者西蒙（Sim-mon，1981）提出，其研究方向偏重于理論性的探討；美國管理會(huì)計(jì)學(xué)者�？耍⊿hank. J. K.）等接受了這種觀點(diǎn)后，再加入美國學(xué)者邁克爾。波特（Michael Porter）的戰(zhàn)略觀點(diǎn)，并于 1993年出版了《戰(zhàn)略成本管理 》一書，使戰(zhàn)略成本管理更加具體化。1998年，一向推崇ABC制的英國教授羅賓。庫帕（Robin.Cooper）也提出了以ABC制為核心的戰(zhàn)略成本管理體系。
戰(zhàn)略成本管理包括兩個(gè)層面的內(nèi)容：一是從成本角度分析、選擇和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略；二是對成本實(shí)施控制的戰(zhàn)略。前者是企業(yè)戰(zhàn)略中的成本側(cè)面，后者是在前者的基礎(chǔ)上為了提高成本管理的有效性而對成本管理制度、方法和措施等所進(jìn)行的謀劃。
戰(zhàn)略成本管理具有以下特點(diǎn)：⑴外向性—重視企業(yè)外部環(huán)境的影響，注重行業(yè)的價(jià)值鏈、競爭對手的價(jià)值鏈分析，把企業(yè)成本管理的問題放在整個(gè)市場的環(huán)境中予以全面考慮；⑵競爭性—把成本管理的重點(diǎn)放在了發(fā)展企業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢上；⑶長期性—超越了一個(gè)會(huì)計(jì)期間的界限，分析較長時(shí)期競爭地位的變化，爭取在較長時(shí)期的競爭中保持一定的優(yōu)勢，要分析現(xiàn)在情況，更要分析潛在力量以及今后的發(fā)展趨勢；⑷全面性—包括企業(yè)所在的整個(gè)價(jià)值鏈即縱向價(jià)值鏈和橫向價(jià)值鏈，既包括整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈，也包括企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈；⑸預(yù)防性—戰(zhàn)略成本管理的重點(diǎn)放在成本避免，立足于預(yù)防，進(jìn)行事前控制。
二、航運(yùn)企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理
1.國際航運(yùn)業(yè)的特點(diǎn)
（1）資本密集型行業(yè)，作為國際航運(yùn)企業(yè)主要資產(chǎn)的船舶，價(jià)值非常高。據(jù)Clarkson Research Studies的統(tǒng)計(jì)資料，一艘30萬載重噸的超大型油輪（VLCC，very large crude carrier）目前的造價(jià)約為1.25億美元，就算在2002年市場低谷時(shí)期也達(dá)到6，350萬美元；如中國遠(yuǎn)洋控股（香港上市公司）于2006年6月訂造了8艘5100TEU的集裝箱船，單船造價(jià)為6，460萬美元，總造價(jià)為5億多美元；船舶的大型化和專業(yè)化發(fā)展趨勢是將進(jìn)一步增加船舶的造價(jià)。
�。�2）固定資金所占比重大，投資回收期長。船舶數(shù)量決定企業(yè)的規(guī)模，同樣船舶作為航運(yùn)企業(yè)的主要資產(chǎn)，沉淀在船舶上的資金數(shù)額巨大，占企業(yè)資產(chǎn)的大部分，南京油運(yùn)、寧波海運(yùn)和中海發(fā)展等三家國內(nèi)上市的航運(yùn)公司2001-2004年的固定資產(chǎn)約占資產(chǎn)總額的80％，據(jù)左崗對我國4家航運(yùn)公司的統(tǒng)計(jì)，1998-2000年，固定資產(chǎn)占該4家公司總資產(chǎn)的77％。新造船舶從完工下水交付使用，正常營運(yùn)情況下，其使用壽命約為30年，甚至更長，如我國對海運(yùn)船舶的強(qiáng)制報(bào)廢船舶年齡規(guī)定最長是34年。船舶投資的金額巨大，投資回收期也相應(yīng)較長，主要取決于航運(yùn)市場、經(jīng)營情況、船舶類型等因素。
（3）收益波動(dòng)大，市場周期性明顯。
國際航運(yùn)服務(wù)與國際貿(mào)易，受世界政治、經(jīng)濟(jì)形勢的影響極大，周期性非常明顯，BDI指數(shù)的周期性波動(dòng)充分說明了國際航運(yùn)的周期性。在香港上市的中國遠(yuǎn)洋控股實(shí)現(xiàn)稅后利潤為9.78億元，比上年同期的27.73億元下降了64.7％；同在香港上市中海集運(yùn)2006年的半年報(bào)顯示，其稅后利潤為8283萬元，比上年同期的21.45億元下降了96.1％。
此外，它還具有鮮明的國際性和高風(fēng)險(xiǎn)性。
國際航運(yùn)業(yè)是一個(gè)競爭非常激烈的行業(yè)，收益波動(dòng)大，固定成本高，回收期長，這些都要求國際航運(yùn)企業(yè)在激烈競爭環(huán)境條件下，以獲取競爭優(yōu)勢為目標(biāo)，應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理思想加強(qiáng)成本的管理。
2.國際航運(yùn)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略與成本管理
競爭戰(zhàn)略學(xué)派、資源配置戰(zhàn)略學(xué)派和目標(biāo)戰(zhàn)略學(xué)派關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的觀點(diǎn)，分別強(qiáng)調(diào)了企業(yè)在不同環(huán)境、不同條件下企業(yè)戰(zhàn)略的不同側(cè)重點(diǎn)，其相互之間并無本質(zhì)的差別。
按照波特的理論，航運(yùn)企業(yè)可以通過成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略三種基本戰(zhàn)略來獲取競爭優(yōu)勢，不同戰(zhàn)略要求不同的成本管理。航運(yùn)企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是企業(yè)一開始就從船型設(shè)計(jì)（主要是船舶的功能、航速、設(shè)備選購等）、在船價(jià)高位和低位均進(jìn)行船舶的購置等一切可能的方式和手段，降低船舶的營運(yùn)成本尤其是固定成本，成為市場競爭參與者中成本最低者，并以低成本為競爭手段獲取競爭優(yōu)勢，一般情況下班輪公司采用此戰(zhàn)略，船舶的大型化趨勢就是班輪公司為取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略實(shí)施，它實(shí)質(zhì)上是以船舶營運(yùn)成本戰(zhàn)略作為基本競爭戰(zhàn)略。
差異化戰(zhàn)略是在細(xì)分市場的成本行為中挖掘差異，尋求其目標(biāo)市場上的成本優(yōu)勢，如港口使費(fèi)等方面的節(jié)約。
目標(biāo)聚集戰(zhàn)略則是開發(fā)細(xì)分航運(yùn)市場如重大件運(yùn)輸、半潛船運(yùn)輸?shù)忍胤N運(yùn)輸市場客戶需要，追求在目標(biāo)市場上的優(yōu)勢，如中遠(yuǎn)航運(yùn)于2004年，為了適應(yīng)市場的特殊需求，將其投入營運(yùn)才一年的半潛船“泰安口”輪進(jìn)行了加寬改造，型寬由32.2米增至36米，載重噸由1.8萬噸增至兩萬噸，該方案一經(jīng)提出，便得到了市場的積極響應(yīng)，甚至有貨主主動(dòng)提出給予資金支持。經(jīng)過改造的“泰安口”輪，承運(yùn)了多項(xiàng)更大的海上鉆井平臺(tái)，極大地促進(jìn)了半潛船業(yè)務(wù)的開拓。改造盡管增加了成本的支出，但是，其競爭優(yōu)勢進(jìn)一步得以鞏固，企業(yè)的業(yè)績也有了很大的提高。2006年上半年其半潛船已占其3.4％運(yùn)力，提供了6.5％的運(yùn)輸收入，更實(shí)現(xiàn)了13.93％的主營業(yè)務(wù)利潤，比2005年的12.84％增加了約一個(gè)百分點(diǎn)；中遠(yuǎn)航運(yùn)的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為特種貨物運(yùn)輸海上運(yùn)輸服務(wù)供應(yīng)商，為此，在2005年船舶價(jià)格處于歷史高位期，購買了4艘船齡已達(dá)7年的重吊船，且船價(jià)達(dá)2199萬美元即1.8億元人民幣，我們知道，船舶成本尤其是折舊成本占船舶營運(yùn)成本的大部分，而且是固定支出，顯然，在高船價(jià)期購置船舶對成本的控制是非常不利的，2006年上半年，4艘重吊船以4.7％的運(yùn)力、提供了10.62％的主營業(yè)務(wù)利潤，更為重要的是中遠(yuǎn)航運(yùn)船隊(duì)結(jié)構(gòu)在向特種船隊(duì)轉(zhuǎn)變。
太平洋航運(yùn)集團(tuán)有限公司（PB，Pacific Basin Shipping Limited，香港上市公司）在短短的8年內(nèi)，從僅僅擁有1艘、管理7艘船舶發(fā)展到目前的擁有33艘（在建9艘）、租入36艘（在建4艘）、管理2艘共71艘船舶的世界上具有領(lǐng)導(dǎo)地位的干散貨航運(yùn)公司之一，主要業(yè)務(wù)專注于靈便型船舶營運(yùn)領(lǐng)域，其發(fā)展戰(zhàn)略是成為世界靈便型船舶運(yùn)輸?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者。其于2005年8月至12月間，進(jìn)行了約20艘船舶融資方式的變更，主要是售后回租，包括光租和期租，而原先的融資方式是商業(yè)貸款，利率水平是Libor+Margin構(gòu)成，根據(jù)其招股說明書，Margin在1-1.8％之間，據(jù)此其時(shí)融資成本在5％左右，而變更為融資租賃后，其融資成本比商業(yè)貸款高約1-2個(gè)百分點(diǎn)，根據(jù)其資料計(jì)算，融資租賃利率在6.70-7.10％之間。其為何將低成本的貸款融資變更為高成本的融資租賃呢？原來，太平洋航運(yùn)進(jìn)行債務(wù)的置換，是為了將船舶資產(chǎn)盤活，因?yàn)槿谫Y租賃可以提供100％的融資，經(jīng)過置換，其獲得了至少2.06億美元的營運(yùn)資金，用于物色機(jī)會(huì)收購更多的小靈便型船舶，擴(kuò)充船隊(duì)，以建立規(guī)模龐大、規(guī)格統(tǒng)一的現(xiàn)代化船隊(duì)。
3.航運(yùn)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)
從上述航運(yùn)企業(yè)競爭戰(zhàn)略分析我們可以看到，不論采取何種戰(zhàn)略，船舶成本是航運(yùn)企業(yè)戰(zhàn)略制定、選擇和實(shí)施過程中需要考慮的重點(diǎn)問題，如何利用成本戰(zhàn)略為企業(yè)贏得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，也是成本管理的重要內(nèi)容，構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的重要內(nèi)容。而降低船舶營運(yùn)成本的根本途徑是改變船舶成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件—從船舶購置開始。航運(yùn)企業(yè)的成本管理不僅要有取得成本優(yōu)勢的明確的戰(zhàn)略思想，還需要有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略措施，而價(jià)值鏈分析（包括行業(yè)價(jià)值鏈和企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈）、成本規(guī)劃與設(shè)計(jì)等具有長期成本降低措施成份，旨在構(gòu)造一個(gè)基礎(chǔ)寬廣的、具有長期性持續(xù)效應(yīng)的降低成本的措施體系。
確定成本管理戰(zhàn)略目標(biāo)，需要將成本管理放在與企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)、管理措施及戰(zhàn)略選擇的相互關(guān)系中考察。成本不是孤立的，它不僅本身的發(fā)生受到企業(yè)各種因素的影響，它同時(shí)又是企業(yè)做出各種管理措施與戰(zhàn)略選擇的核心因素之一。將成本管理的重心過分聚集于成本本身，有可能引發(fā)成本管理措施的實(shí)施和企業(yè)戰(zhàn)略選擇之間的沖突，因而應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來認(rèn)識(shí)成本問題。船舶的營運(yùn)收入水平?jīng)Q定了航運(yùn)企業(yè)可能的最大盈利空間，而營運(yùn)成本水平?jīng)Q定了企業(yè)的現(xiàn)實(shí)盈利空間。如果成本的高低影響到營運(yùn)收入的變化，任何涉及到成本的措施不僅要考慮其對降低成本的作用，還必須考慮其對收入的影響。因而，考察戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，需要將成本與有關(guān)因素結(jié)合起來進(jìn)行考察。
航運(yùn)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)應(yīng)包括：
1.降低成本。在任何設(shè)定的條件下，只要影響利潤變化的其他因素不因成本的變動(dòng)而發(fā)生變化，降低成本始終是第一位的。航運(yùn)企業(yè)可以通過以下兩種方式實(shí)現(xiàn)成本的降低：第一，降低單位營運(yùn)成本，最直接有效的方法是提高船舶的營運(yùn)率，縮短船舶的非生產(chǎn)性時(shí)間，通常，這種意義上的成本降低屬于航運(yùn)企業(yè)日常成本管理的內(nèi)容。第二，降低營運(yùn)成本絕對額，也就是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，船舶成本始終是航運(yùn)企業(yè)成本的最主要部分－包括船舶固定費(fèi)用和船舶的燃油費(fèi)支出，而這些在船舶的設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)基本確定，難以有大的改變，因此，航運(yùn)企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理應(yīng)從船舶的購置開始。
2.通過成本管理增加企業(yè)的利潤。降低成本可以增加企業(yè)的利潤，但在某些情況下，具有戰(zhàn)略意義的議題是如何通過增加成本以獲取其他的競爭利益，如前所述的中遠(yuǎn)航運(yùn)的特種船改造。管理成本要從成本發(fā)生的源泉著手，重點(diǎn)內(nèi)容是成本發(fā)生的源泉，措施的著力點(diǎn)也應(yīng)該是成本發(fā)生的源泉。就航運(yùn)企業(yè)而言，應(yīng)該從船舶的選購開始，因?yàn)榇笆瞧髽I(yè)各種資源交匯點(diǎn)，它決定了企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，是企業(yè)參與競爭的基礎(chǔ)條件。
3.配合企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。航運(yùn)業(yè)處在一個(gè)激烈的競爭環(huán)境下，為了取得競爭優(yōu)勢，企業(yè)往往要采取諸多的戰(zhàn)略措施，成本管理要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進(jìn)行的戰(zhàn)略選擇，要配合企業(yè)為實(shí)施各種戰(zhàn)略對成本及成本管理的需要，在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內(nèi)，通過重構(gòu)價(jià)值鏈從根本上改變企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，為進(jìn)一步的成本降低提供新的基礎(chǔ)，在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的過程中引導(dǎo)企業(yè)走向成本最低化，如前述的太平洋航運(yùn)高成本置換債務(wù)。
三、結(jié)論
航運(yùn)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是航運(yùn)企業(yè)為獲得長期的競爭優(yōu)勢、旨在提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的同時(shí)進(jìn)行的成本管理，其目的是降低企業(yè)的成本，以船舶成本為中心，從成本源泉即船舶的購置開始，充分考慮成本與相關(guān)因素之間的關(guān)系，配合企業(yè)盡可能增加利潤，通過獲取船舶成本優(yōu)勢幫助企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。 我國國際航運(yùn)企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理，獲取和提高長期的競爭優(yōu)勢，將“中國因素”變?yōu)橹袊α�，壯大和發(fā)展自己。
