在一個不起眼的小家電細分行業(yè)，方太父子一退一進，成就了浙江民營企業(yè)中的一個著名品牌。方太廚具的后來居上，也成為中國民營企業(yè)子承父業(yè)，二次創(chuàng)業(yè)的成功樣板方太廚具神話般的成功，讓茅氏父子成為中國民營企業(yè)陣營中一道獨特的風景；方太品牌的成功打造，也使茅氏父子成為中國民企中的傳奇人物。要說他們的故事，還是要從茅理翔以退為進，茅忠群創(chuàng)立方太說起。
二次創(chuàng)業(yè)，小茅連勝三局
1994年，茅理翔（以下簡稱老茅）創(chuàng)立的點火槍企業(yè)飛翔集團，已經做到了單一產品出口量世界第一，但因點火槍技術含量低、面臨著激烈的市場競爭。所以，老茅一直在考慮企業(yè)的轉型。
這年春節(jié)，兒子茅忠群（以下簡稱小茅）回家過節(jié)。那時，他正在上海交通大學電力電子技術專業(yè)讀碩士。年夜飯餐桌上，老茅關心地問小茅：“畢業(yè)后有什么打算？”并在交談中流露出希望他來公司幫自己的想法。
當時，擺在小茅面前的有三條路：一是出國留學；二是在上海這個大都市就業(yè)或是留校任教；三才是回家接父親的班，繼續(xù)做點火槍生意。
小茅聽了老茅的想法，同意假期里到公司看看。但這一看，轉眼就到碩士畢業(yè)。于是，老茅又問兒子：“是否愿意回家繼承企業(yè)？”
小茅卻說：“考慮考慮。”
接下來的半年時間，小茅一直在父親的廠里轉悠，有時間就找人聊聊天，但始終沒有答應父親。老茅得不到兒子的答復，有些沉不住氣，過段時間又問：“你定了沒有？定了沒有？”最后，是母親出面做了說服工作，小茅才確定留下來，并開始實施他二次創(chuàng)業(yè)的三步棋。
第一步：尋找創(chuàng)業(yè)突破口。剛到廠的那段時間，小茅什么也不干，每天用大量時間來收集資料，尋找自己感興趣的東西。其實，他是在默默為企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)尋找“出口”。他的創(chuàng)業(yè)啟蒙，就是從這一大摞報紙開始的。在這段時間里，他從報紙中找出了大量與“電”或“自動化”有關的信息，期間還去了一趟日本。在日本，他走訪了日本最大的家電市場和電器企業(yè)，發(fā)現中國與日本在廚用電器方面差距很大。這種差距是否就是一種商機呢？
當時日本的廚房電器已經非常先進，從工藝制造到外觀設計都很精細。廚房革命雖然在中國提了十多年，但市場上出售的廚用電器外觀簡陋、款式單一，還跑冒滴漏。巨大的差異讓小茅找到了感覺。從日本回來后，茅氏父子倆又分別南下廣州和深圳進行市場調查。最后，將目光落在了吸油煙機和微波爐上。這兩款產品，成為老茅和小茅進行二次創(chuàng)業(yè)的首選目標。
然而，在確定最終上哪個產品時，父子之間卻產生了嚴重分歧：小茅認為應該上馬吸油煙機，老茅憑借多年的商場經驗認為應該做微波爐。
老茅的理由是：微波爐必定會走入家庭，而且會成為生活家電的必需品。而吸油煙機國內已有250多家廠商，產地高度集中在珠三角和江浙地區(qū)，光浙江就有老板、玉立、帥康等知名品牌。要介入一個已經呈現激烈競爭狀態(tài)的行業(yè)，重建一個新品牌談何容易！
第二步：項目鎖定吸油煙機。小茅堅持要做吸油煙機。他的理由有三：一，微波爐對當時的家庭來說可有可無，而吸油煙機已成為家庭廚房必備電器；二，吸油煙機與中國人的烹飪習慣有很高的關聯度，微波爐一時還難成大氣候；三，消費者對國產吸油煙機的造型和使用功能提出了更高要求，整個行業(yè)正處于一個更新換代的關鍵時點，機會難得。
父親商業(yè)眼光老辣，兒子市場感覺獨特。面對轉型決策，父子倆各持己見爭論不休，一時形同水火。時間在僵持中一天天過去，也許是小茅的等待和忍耐已經到了底線，于是他使出了自己的撒手锏：要是父親不聽自己的選擇，就要重新考慮接班的問題。
這一招把老茅弄了個措手不及。在經過再三考慮和冷靜分析，詳細看了兒子做的市場調研報告后，老茅憑借對兒子的觀察、了解和信任，同意了小茅的選擇。
回憶當時的決定，老茅說：“那次決定確實有些驚心動魄，因為他當時根本不了解公司的情況，如果轉型成功了，自然什么都好。可是如果失敗，我十幾年的心血和創(chuàng)辦飛翔集團的基業(yè)就要付之東流！”
方太今天的成功，就是在小茅一而再、再而三的“得寸進尺”中，在老茅一而再、再而三的“讓步”中走過來的。也可以說，這三進三退，成就了方太。直到今天，有時舊事重提，父子倆仍是記憶猶新，談及往事都會相視之后，開心一笑。
創(chuàng)業(yè)項目確定后，小茅又提出了新的要求：“如果要做吸油煙機，您要答應我三個條件：第一，必須跳出窠臼，另外建立一個獨立的品牌；第二，建新廠另起爐灶，不要老員工，親戚不能進入；第三，新公司方向性的決策，要由我說了算。您要是不同意，我可不一定回來接您的班。”
老茅一看兒子故技重演，心里別提多生氣了：“這小子居然還敢要挾我，還和我談起了條件。這哪是接班呀，明明是篡權！”可是開弓沒有回頭箭，老茅只得再次退讓。后來的實踐證明，小茅提的這些要求，成為日后方太高速發(fā)展必不可少的基礎。
第三步：品牌命名叫“方太”。萬事俱備，只欠東風。老茅沒想到，在吸油煙機的命名上，他又與兒子產生了分歧。這次，老茅態(tài)度鮮明：“飛翔”這個品牌已經全類別注冊，什么產品都可以生產。拋開“飛翔”積累下來的品牌無形資產不說，再注冊一個新的商標，至少要拖上半年以上時間�！帮w翔”品牌是從茅理翔和愛女茅雪飛的名字中各抽出一個字組成的，這兩個字寄托著他第一次創(chuàng)業(yè)時的全部心血。因此，老茅主張新產品繼續(xù)以“飛翔”冠名。
但小茅認為，“飛翔”太空泛，很難與廚房聯系起來，不利于市場開拓。作為廚房家電產品的吸油煙機，應該有一個和家庭更為貼近的名字，這個名字，既要給人留下鮮明時尚的個性，又要體現出生產者對消費者的款款關愛之情。
他將未來的產品命名為“方太”。在大學時代，小茅就知道，香港亞視有位著名的烹飪節(jié)目主持人叫“方太”，她創(chuàng)辦的美食雜志《方太世界》暢銷東南亞各地，深受家庭主婦青睞。如果以此作為新產品的品牌，很容易給人以愛清潔、健康賢良的家庭主婦的聯想。這樣，可以從內涵上大大支撐和豐富自己的品牌。
為了確定一個合適的品牌名稱，父子之間相持了整整三個月。老茅說：“有次吃飯時又聊到這個話題，我跟他真的吵了一架，他吃了一半就走了。”
僵持的結果，最后是在小茅母親的斡旋下，老茅第三次做出了讓步。
在企業(yè)重大發(fā)展問題上，讓步，也不失是一種正確決策。讓步的妙處在于：不匆忙作決定，給思考更充裕的時間�，F在回過頭看，老茅當初的“讓步”無疑是十分正確的。正是有了老子對兒子一次又一次的讓步，才有了今天的“方太”品牌。
小茅主政，老茅甘做“智力后勤”
方太已經走過了十一年歷程。要說方太創(chuàng)業(yè)初期是小茅功勞大一些的話，那么，方太的順利成長，卻離不開老茅幕后的默默支持。
有位研究企業(yè)經營管理的學者參觀方太后說：“要了解方太，只要看兩點就足夠了，一是方太的企業(yè)理念，二是方太員工的精神風貌�！币粋�成功企業(yè)的管理哲學和經營理念，往往會深深融入企業(yè)員工的精神風貌中。擁有強大向心力的企業(yè)，從內到外都會讓人感受到一種蓬勃向上的精神。正如那位專家所說，看一個企業(yè)看員工，因為員工精神風貌是企業(yè)文化的最好載體。
老茅打造“方太文化”。方太創(chuàng)立之初，老茅就把自己積累了多年的管理經驗用于企業(yè)發(fā)展，甘心成為小茅主政后的“智力后勤”。老茅非常注重在生產活動過程中開發(fā)員工的智慧，并以此營造企業(yè)精神核心，為企業(yè)創(chuàng)造內生活力。
在方太，每年都會舉辦“職工文藝大獎賽”，做企業(yè)多年的老茅知道，只有“人”才是企業(yè)發(fā)展的核心資源。為什么企業(yè)文化和員工精神要通過“文藝大獎賽”來體現呢？小茅對父親的做法不太理解，他曾多次建議父親取消這項活動，但遭到了父親的堅決反對。老茅當時說：“他理解的企業(yè)文化是西方式的。而我認為‘職工文化’是提升員工素質精神的很好表現形式，通過這樣的活動，能充分體現與融合方太產品、廠品、人品‘三品合一’的思想。”
2001年，方太銷售額已達5億元，年產銷吸油煙機45萬臺，連續(xù)五年保持國內同行業(yè)市場占有率第二。當吸油煙機在中高端市場占有率高居第一位時，小茅真正感受到了父親倡導“職工文化”給企業(yè)帶來的凝聚力量——方太的成功是企業(yè)數千員工共同努力的成果��！
如今，小茅不僅認可了父親一手打造的“方太式中國企業(yè)文化”，自己也參與到“職工文藝大獎賽”的相關活動中。
民企黨員父子兵。方太是較早成立黨組織的民營企業(yè)，方太的黨委工作部在老茅領導下，在建廠初期企業(yè)遇到產品創(chuàng)新、市場開拓等困難時發(fā)揮了重要作用。有一段時間，企業(yè)的生產和銷售一直陷于瓶頸難以突破，老茅帶領公司的8名黨員沖在科研生產第一線。黨員的表率作用，帶動了更多員工的積極性，使企業(yè)接二連三地攻克了創(chuàng)新、生產、銷售三大難關，使企業(yè)走上了良性發(fā)展的快車道。
老茅有二十多年的黨齡，他的言傳身教在不知不覺中影響著兒子。黨組織在民營企業(yè)發(fā)展關鍵時刻的重要作用，讓小茅真切地感受到了來自黨組織和父輩的力量。在后來的日子里，小茅主動提出入黨申請，后經父親介紹，加入黨組織。
現在，方太公司的黨員已從剛剛建支部時的8人，發(fā)展到200多人。小茅也由一名新黨員，成長為集團的黨委副書記，并且從父親那里接過了給黨員們講黨課的光榮使命。在工作中，小茅還創(chuàng)造性地把黨委工作部和人力資源部有機結合在一起。他說：“人力資源部是做人的調配工作，黨委工作部是做人的思想工作，我不想把黨委工作部作為一種擺設放在那里，要充分發(fā)揮黨員對企業(yè)和員工的帶動作用，推動企業(yè)進步，實現企業(yè)的和諧發(fā)展。
父子簡介
茅理翔
20世紀80年代中期創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦飛翔集團，90年代初主產品“點火槍”產量全球第一1995年至今，和兒子共同創(chuàng)辦并經營寧波飛翔廚房設備有限公司，后更名為寧波方太廚具有限公司現任寧波飛翔集團董事長、寧波方太廚具有限公司董事長著述有《飛翔的軌跡》、《飛翔的管理》、《飛翔歲月》、《管理千千結》等；提出了“淡化家族制理論”、“口袋論”、“企業(yè)發(fā)展平臺理論”、“三品合一”等企業(yè)經營管理理論，不僅成為經濟研究及MBA教學案例，還受到眾多知名媒體和經濟學家的關注北京師范大學、清華大學、浙江大學等名譽教授。
茅忠群
1969年生，1991年畢業(yè)于上海交大、電力系自動化專業(yè)，獲學士學位1994年 畢業(yè)于上海交大電力電子技術專業(yè)，獲碩士學位1994~1995年 任飛翔集團公司副總經理1995年5月至今 創(chuàng)辦并經營寧波飛翔廚房設備有限公司，后更名為寧波方太廚具有限公司，任總裁。
