項目經(jīng)理部是施工企業(yè)的前沿指揮所和戰(zhàn)斗堡壘，是生產經(jīng)營活動的基本單位，也是工程成本管理、控制和利潤創(chuàng)造的中心。如何搞好項目的工程成本管理與控制，實現(xiàn)最大的經(jīng)濟效益，是一個永久性的課題。這不是一個時點或一個時段的工作，也不是某一特殊空間或個別人員的工作，而是一項貫穿始終、全方位、全員參與的系統(tǒng)工程。根據(jù)項目工程建設的特點，成本管理與控制工作主要有以下幾個重點環(huán)節(jié)，在不同的環(huán)節(jié)，成本管理與控制的側重點不完全一樣。
一、項目責任成本核定環(huán)節(jié)
項目進場后，公司要及時對項目部的人員進行定崗定位，并根據(jù)施工需要配備必要的指揮車輛、施工機械和實驗設備等。在此基礎上，公司有關業(yè)務部門對項目部本級固定費用進行測算，核定責任指標。施工圖紙到位后，公司有關業(yè)務部門應對圖紙、工程量清單、中標單價等進行復核，并根據(jù)當?shù)氐牟牧�、機械、勞動力市場行情，確定勞務成本單價和自行施工成本單價。項目部責任指標核定工作應注意以下方面。
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核定固定費用指標，要依據(jù)項目人員、設備的配備情況，結合項目自身實際進行。如工資、福利費的核定是以項目人員數(shù)量、構成、工資標準為依據(jù)；固定資產折舊費、修理費、油料費的核定是以設備配備情況、新舊程度、使用效率、行駛里程、油耗標準和市場能源價格為依據(jù)；招待費是以工程凈中標價和開支比例為依據(jù)核定最高開支限額，并根據(jù)當?shù)氐?a href="http://galtzs.cn/web/lc_sh_5" target="_blank" class="bule">消費水平和工期長短進行適當調整�？傊�，固定費用的核定要合理、公平、公正、切合實際，核定的指標既不能過緊也不能過松，一般以“跳起來夠得著”為原則。指標過緊，項目部會覺得目標無法實現(xiàn)而失去信心，其后果要么干脆不按指標執(zhí)行造成指標失效，要么呆板地按指標執(zhí)行影響項目的正常工作；指標過松，達不到控制項目成本的目的，失去制定指標的意義。有些費用如投標費用、貸款利息等，雖然是為特定項目發(fā)生的，但為了加強管理，減少漏洞，增加透明度，不應作為項目固定費用指標，而應由公司機關集中統(tǒng)一核算。
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核定勞務成本和自行施工成本，應仔細調查當?shù)氐牟牧蟽r格和工程施工特點，親臨施工現(xiàn)場了解情況，不能閉門造車、拍腦袋決策。指標核定要有預見性，既要考慮當前的市場情況，還應考慮市場行情的變化。為使內部作業(yè)單位（工程隊或作業(yè)班組）能夠實現(xiàn)收支平衡，在核定其責任指標時應把握幾點：一是先要預測內部作業(yè)單位的人員工資、福利費等固定費用開支數(shù)（包括停工期、銜接期的支出）；二是預測內部作業(yè)單位自行施工的邊際利潤（或毛利水平）；三是根據(jù)邊際利潤，預測內部作業(yè)單位在施工期間為彌補自身固定費用開支應完成的保本產值。由于能源、原材料價格持續(xù)上漲，價格波動大，且大部分項目的實際工期超過合同工期，導致項目經(jīng)營成果的不確定性，存在一定的經(jīng)營風險，部分項目的最終經(jīng)營成果與預測值相差甚遠。如2004年的材料價格急劇波動（尤其是鋼材、水泥等主材價格飛漲），造成工程成本增加，嚴重影響了公司的整體經(jīng)濟效益。如果當時在核定責任指標時就能預見鋼材漲價因素及其帶來的損失，那么對這種市場變幻帶來的風險的抵抗力肯定要強一些。預防這種風險的最好辦法是在現(xiàn)有責任成本核定指標之外再增加一項“預計合同損失準備”，該指標與項目正常經(jīng)營無關，發(fā)生損失時作為沖銷或彌補損失的來源，如果項目結束時仍沒有發(fā)生損失就作為項目的貢獻，轉作公司利潤。
二、項目責任成本指標的再分解和落實環(huán)節(jié)
責任成本指標的再分解是成本管理與控制的重要環(huán)節(jié)。項目責任成本指標核定下達后，項目部要對責任指標進行再分解，并就如何實現(xiàn)責任指標制定具體措施。責任成本指標再分解和貫徹落實應注意幾點。
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1.固定費用應根據(jù)核定的指標再分解到每一細項，并制定控制措施，包干到人。如招待費，應將指標分解到責任部門和責任人，明確零星招待指標多少，大型招待指標多少，并區(qū)分內部招待、外部招待、招待對象制定不同的招待標準，指定具體責任人，實際開支時要嚴格落實招待費審批制度。又如辦公費，應分解到每個職能科室和具體負責人，將指標再進一步細化，如辦公費中的電話費，應分解到具體人員，并根據(jù)當?shù)氐脑捹M水平推算出通話的具體分鐘數(shù)；辦公耗材應具體分解到每月紙張、筆墨的消耗數(shù)量，電子設備的壽命周期和使用成本等；水（電）費應分解到項目每月最高用水（電）量、項目日均耗水（電）量等�？傊�，要在滿足正常工作的前提下，將成本管理與控制工作做細做精，控制好每一筆費用開支。
2.工程項目成本的再分解，在不超出責任指標的前提下，要注重實際可操作性，做到公平公正。如土石方單價再分解，在下達責任指標時有可能全線都一樣，但項目在再分解時可以根據(jù)現(xiàn)場實際情況分標段、區(qū)間適當調整，有些適當調高，有些適當調低，根據(jù)運距遠近、土石比例及爆破程度適當調整單價。又如橋梁工程的單價再分解，在保持總價不突破的情況下，可以將橋梁單價進行均衡，在橋梁勞務費用外包時，通常將橋梁施工的利潤部分盡量調整到橋的上部結構，這樣做有兩點好處：一是可以減輕項目前期的資金壓力，降低資金成本；二是可以避免利潤高的橋梁下部結構人人搶著干，而利潤低的上部結構沒人干或求人干，最后不得不提高上部結構單價，從而影響施工進度和經(jīng)濟效益。單價調整也可以在不同工程項目之間進行，如土石方工程與橋梁工程、防護工程、排水工程之間的責任單價調整。為了工程施工的順利進行，通常將利潤高的工程單價適當調低而將利潤指標低或本身沒有利潤的部分單價適當調高，以求總體單價均衡。工程項目成本再分解的目的，一是為了使責任成本指標更切合實際，更具可操作性；二是為了對責任成本指標進行再壓縮，進一步提高經(jīng)濟效益，確保責任成本目標的實現(xiàn)。
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在責任成本指標再分解后，要做好全面過程和全方位的監(jiān)督，保證責任指標落到實處。
1.項目固定費用的控制必須嚴格按指標落實，在指標面前只能講原則，不能講特殊。把好資金出口關，對資金使用進行全程監(jiān)督，實行每月固定費用節(jié)超通報制度。在保證公司利益的前提下，制定和完善獎勵機制，讓員工在成本節(jié)約中得到實惠，激發(fā)大家參與成本控制的熱情。
2.勞務隊伍成本以合同形式確定后，應做好中期計量工作，將勞務隊伍借款和材料調撥及時入賬，確保不超付，并按比例扣回質保金、履約保證金、廉政保證金等，監(jiān)督勞務隊伍按時支付民工工資，償還外欠的材料設備款。只有做好中期計量支付工作，才能全過程、有效監(jiān)控工程項目成本。個別項目由于沒有堅持中期計量制度，在支付勞務費用時憑印象、憑感覺、憑關系行事，造成工程款超付，給單位帶來了嚴重損失。
3.內部作業(yè)單位的施工成本要區(qū)分固定費用和變動費用進行管控。內部作業(yè)單位固定費用的管控與項目部相同。對變動費用應先將指標分解到具體的工、料、機費用，并細分到標準工時、材料消耗定額、機械臺班定額或標準燃料消耗量，實行成本倒算法，即在既定的成本單價下，完成目標產值應怎樣搞好成本控制，做到心中有數(shù)。增強指標的透明度，讓人人知道現(xiàn)階段要干什么，完成工程需要消耗多少工時、材料和機械臺班，通過采取施工任務單、限額材料領用單、單機單車核算等措施，力爭做到材料使用數(shù)量不超標，周轉材料利用達到預定的周轉次數(shù)，機械完好率和利用率達到規(guī)定標準。材料管理實行定額消耗制度，嚴把材料采購關，采購材料時，先根據(jù)計劃完成的工程量計算材料消耗量，由作業(yè)班組負責人簽字報項目計劃、物資部門審核，經(jīng)項目采購領導小組審批后，交由物資部門組織實施。
4.加強物資管理，有效規(guī)避材料價格風險。物資部門在編制采購計劃時應提出兩種以上的采購方案以備選擇，做到貨比三家，降低采購成本。對于市場價格變化大、消耗量大的材料，在價格較低時，如資金允許可多采購、多儲備，實行分批出庫。如2006年初，鋼材價格基本上降到了低谷，我們通過市場預測，鋼材的價格不久后會上漲，公司領導果斷決策，要求新開工的所有項目緊急購進800多萬元的鋼材，有效規(guī)避了后來鋼材價格上漲帶來的風險。嚴把材料出庫關，材料出庫應完善各種簽字審批手續(xù)，監(jiān)督材料的實際消耗情況，堵塞漏洞。定期、不定期進行庫存盤點，做到賬物相符，成本真實。
5.更新觀念，拓寬思路，發(fā)揮自身優(yōu)勢。如在材料采購時，對用量大、運距遠、運費在材料成本中所占比重大的大宗物資，可以考慮自己組織運輸，這樣可以降低材料采購成本。在砂石料等地材價格高、用量大時，可以考慮自己開辦石料廠自產自用，生產能力富余時還可對外銷售。如我公司在南方一項目的墊層施工，當時碎石市場價格為45元／方，若從市場采購項目部將無利可圖，項目部通過自辦料廠，就將碎石價格降到了30元／方，大大降低了材料成本；另外，該項目墊層施工恰好在冬季，項目負責人利用冬季是北方施工淡季，機械閑置多，租賃價格便宜這一規(guī)律，從北方租來了攤鋪設備，將機械租賃費（含調遣費）減少到原計劃的70%，節(jié)省機械租賃費20多萬元，取得了不錯的效益。又如我公司承建的隧道施工項目，利用自身資源優(yōu)勢，開辦了石料加工廠，自產自用，有時還對外供料，有效降低了施工成本；有一個項目針對特大橋施工混凝土使用量大的實際，自己辦了個拌合廠，既降低了生產成本，又減少了運費。遇到多個項目在一條線上的情況 ，可以發(fā)揮集中采購優(yōu)勢，將多個項目的材料集中起來采購，讓供應商以較低價格供貨，發(fā)揮了批量采購的價格優(yōu)勢。
6.采用新技術新工藝，不斷降低工程成本。應加強對一些新工藝、新方法的研究和推廣應用，提高施工效率，降低施工成本。思路決定出路，在施工過程中，會遇到很多困難，解決困難的方法有很多，只有開拓創(chuàng)新，才能用最好的方法解決好遇到的困難。
7.加強經(jīng)營管理巡查，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保項目正常運轉。公司成立由工程計劃、財務等技術人員參加的經(jīng)營巡查小組，對項目經(jīng)營過程進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題，將問題解決在萌牙狀態(tài)，防范風險事故的發(fā)生。經(jīng)營巡查時，以核定的責任指標為依據(jù)，以實現(xiàn)項目責任利潤為目標，為項目施工生產提出合理化建議。
三、項目后期成本的管理與控制環(huán)節(jié)
項目后期，隨著人員減少，工程接近尾聲，大家都覺得可以輕松一下了，但對成本管理和控制來說，這正是關鍵時期，如果這個時候放松了成本管理與控制，很有可能導致前功盡棄。所以在項目后期，一是要根據(jù)項目人員變化和業(yè)務情況，對項目的固定成本進行重新核定，該扎死的一定要扎死，該調整的要予以調整，不能含糊。二是對勞務成本要進行全面盤點，準確掌握勞務隊完成的工程數(shù)量情況，為下一步辦理勞務結算做好充分準備。三是對項目完成的產值要進行盤點，準確測算項目的經(jīng)營結果，并根據(jù)預測結果提出解決辦法。在項目竣工結算后，要對項目成本管理與控制工作進行總結，找出不足和需要改進的地方，為以后成本管理與控制提供參考。
廣義的成本管理與控制工作還應包括對收入的管理，因為成本是相對于一定的收入而言的，在成本一定的情況下，收入的增加必然帶來利潤的增加，其效用與降低成本是一致的。所以在抓成本管理與控制的同時，還應該千方百計增加收入，做到開源與節(jié)流相結合，提高項目的經(jīng)濟效益。
