隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和社會的不斷進(jìn)步，企業(yè)間的競爭日趨激烈，提升管理水平、提高經(jīng)濟(jì)效益，在競爭中立于不敗之地、實(shí)現(xiàn)發(fā)展和壯大，是企業(yè)共同追求的目標(biāo)。采用科學(xué)實(shí)用的管理方法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理進(jìn)步和創(chuàng)新是各企業(yè)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的有效手段，全面預(yù)算是國內(nèi)外大型集團(tuán)應(yīng)用較多的現(xiàn)代管理方法之一，但是各企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用效果卻存在較大差異，其中存在的問題值得我們研究和探討。
全面預(yù)算管理是國內(nèi)外大型集團(tuán)應(yīng)用較多的管理方法之一，成功企業(yè)實(shí)踐證明，推行全面預(yù)算管理對建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理水平，增強(qiáng)核心競爭力起到了較強(qiáng)的促進(jìn)作用。筆者在深入進(jìn)行理論探討的基礎(chǔ)上，結(jié)合港口企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對港口企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理提出四點(diǎn)建議，以期對實(shí)際工作有所幫助。
建議之一：要有一個功能強(qiáng)、協(xié)調(diào)好的預(yù)算實(shí)施系統(tǒng)作保障。
1.權(quán)威的組織體系。組織體系是全面預(yù)算管理過程中起主導(dǎo)作用的集合體，是承擔(dān)預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核的主體，它由預(yù)算管理委員會、預(yù)算專職部門及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成。預(yù)算管理委員會由最高管理層成員和關(guān)鍵職能管理部門的負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)審批預(yù)算總體框架和預(yù)算具體方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整、檢查、考核等工作；預(yù)算專職部門是指企業(yè)的董事會、財務(wù)、業(yè)務(wù)、人力資源、技術(shù)管理等在預(yù)算管理中承擔(dān)具體職責(zé)的部門；預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是集團(tuán)上下級、橫向部室之間因預(yù)算編制、執(zhí)行、考核而建立起來的網(wǎng)絡(luò)體系。組織體系功能的強(qiáng)弱和能否協(xié)調(diào)運(yùn)作，直接影響全面預(yù)算實(shí)施效果，因此港口集團(tuán)在實(shí)行全面預(yù)算管理之前，必須建立起權(quán)威的組織體系。
全面預(yù)算管理應(yīng)該由集團(tuán)或子集團(tuán)的最高管理層做總體部署，由科學(xué)的預(yù)算管理制度體制做約束，由預(yù)算專職部門共同編制和控制，由執(zhí)行力強(qiáng)的全體職工來參與，由科學(xué)到位的預(yù)算知識宣傳培訓(xùn)作引導(dǎo)，這樣才能使全集團(tuán)上下目標(biāo)一致，預(yù)算組織體系運(yùn)行協(xié)調(diào)，從而保證全面預(yù)算實(shí)施結(jié)果達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
2.適宜的組織架構(gòu)。全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，它涉及到全集團(tuán)的方方面面，如果集團(tuán)的投資鏈條過長、產(chǎn)權(quán)關(guān)系過于復(fù)雜，形成多層級的組織架構(gòu)，將使全面預(yù)算的管理級次增多，增加匯總環(huán)節(jié)和復(fù)雜程度，降低工作效率。因此把集團(tuán)或子集團(tuán)整合為投資關(guān)系相對簡單、組織結(jié)構(gòu)扁平、權(quán)責(zé)脈絡(luò)清晰的法人治理結(jié)構(gòu)，將會對全面預(yù)算的成功實(shí)施提供較好的保障。
3.明確的戰(zhàn)略規(guī)劃。預(yù)算是戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營績效之間的一種聯(lián)系工具。預(yù)算在進(jìn)行資源分配的基礎(chǔ)上，主要用于衡量和監(jiān)控全集團(tuán)及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，可見全面預(yù)算是建立在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)之上的經(jīng)濟(jì)活動。因此港口集團(tuán)在實(shí)施全面預(yù)算管理之前，應(yīng)該對自身進(jìn)行合理定位，在廣泛的市場調(diào)研和企業(yè)資源分析基礎(chǔ)上，明確自己的長短期戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)來編制各年的預(yù)算，這樣就能夠使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來，避免預(yù)算工作的盲目性。
4.理解準(zhǔn)確的實(shí)施隊伍。預(yù)算的編制者、預(yù)算的執(zhí)行者、預(yù)算的被考核者、預(yù)算信息的利用者，是全面預(yù)算工作的主體，他們對預(yù)算內(nèi)涵和作用的理解正確與否、對預(yù)算理解程度是否深刻，決定了全面預(yù)算的實(shí)施效果，因此在實(shí)施全面預(yù)算管理之前，對預(yù)算實(shí)施人員乃至全員進(jìn)行預(yù)算管理培訓(xùn)是非常必要的。
所謂全面預(yù)算管理就是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對財務(wù)、實(shí)物及人力等資源進(jìn)行最合理的配置，并分析、協(xié)調(diào)、控制預(yù)算的執(zhí)行，從而有計劃、高效、協(xié)調(diào)地開展企業(yè)的各類經(jīng)濟(jì)活動，它涵蓋了經(jīng)濟(jì)活動的各個方面，包括經(jīng)營、投資、人力資源、財務(wù)以及專項事務(wù)等預(yù)算。
實(shí)行預(yù)算管理是企業(yè)建立自我約束、自我控制、自我發(fā)展良好機(jī)制的有效舉措，企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度、控制開支、預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。預(yù)算管理的成功實(shí)施，將使各類資源得到最優(yōu)配置，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
建議之二；要實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理兩種觀念的轉(zhuǎn)變。
1.由“重視預(yù)算的編制”向“重視預(yù)算的全程管理”轉(zhuǎn)變
從國內(nèi)企業(yè)實(shí)際情況看，部分企業(yè)在預(yù)算管理中還存在著觀念和方法上的偏差。有些企業(yè)是為做預(yù)算而實(shí)施預(yù)算，將預(yù)算管理作為管理制度的組成部分去填補(bǔ)制度空白，美化企業(yè)的外在形象；也有部分企業(yè)認(rèn)為：只要在年初編制好預(yù)算，就可以用來指導(dǎo)整個年度的工作了，他們強(qiáng)調(diào)的僅僅是預(yù)算編制過程和預(yù)算的準(zhǔn)確性。
預(yù)算管理包括編制、控制、考核三個環(huán)節(jié)，預(yù)算控制是以預(yù)算編制方案為依據(jù)，規(guī)范各級預(yù)算執(zhí)行部門的行為，調(diào)整實(shí)際與目標(biāo)之間的偏差，保證預(yù)算目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的過程；預(yù)算考核內(nèi)容包括預(yù)算完成情況、預(yù)算編制準(zhǔn)確性與及時性等指標(biāo)。預(yù)算的各個環(huán)節(jié)是相輔相成、環(huán)環(huán)相扣的，如果有脫節(jié)和缺失現(xiàn)象，都將造成全面預(yù)算難以達(dá)到預(yù)期效果。上述企業(yè)的問題在于只重視預(yù)算的編制環(huán)節(jié)，而忽視了預(yù)算的執(zhí)行和考核環(huán)節(jié)，殊不知預(yù)算編制得再準(zhǔn)確，如果不嚴(yán)格執(zhí)行、控制不利，都將造成較大預(yù)算偏差，從而影響全集團(tuán)預(yù)算工作權(quán)威和準(zhǔn)確性，如果不按預(yù)算管理辦法規(guī)定嚴(yán)格考核，都會影響到預(yù)算工作的嚴(yán)肅性。
實(shí)踐證明，不論多么先進(jìn)的管理方式，如果缺乏有效的監(jiān)督，也很難達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。在預(yù)算管理過程中，不論忽視哪個環(huán)節(jié)，都可能造成事倍功半的結(jié)果，使全面預(yù)算管理失去應(yīng)有的意義。因此要實(shí)行全面預(yù)算必須實(shí)施全程管理，應(yīng)采取有力的監(jiān)督手段和保障措施，重視預(yù)算管理是否有效落實(shí)。在監(jiān)督機(jī)構(gòu)上，預(yù)算編制部門和審計部門應(yīng)該履行相應(yīng)的職責(zé)，將有關(guān)信息及時反饋到預(yù)算管理委員會，以便于預(yù)算管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行比較和糾偏。
2.由“以經(jīng)營預(yù)算為重點(diǎn)”向“以資金預(yù)算為重點(diǎn)”轉(zhuǎn)移
港口企業(yè)的全面預(yù)算包括生產(chǎn)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算等多各方面，各企業(yè)在不同發(fā)展階段側(cè)重點(diǎn)會有所不同。筆者認(rèn)為，經(jīng)過多年經(jīng)驗積累，港口企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算已趨于成熟，在沿海港口進(jìn)入大規(guī)模擴(kuò)張期、資金需求量巨大的情況下，在由生產(chǎn)經(jīng)營型向資本運(yùn)營型逐步轉(zhuǎn)變的過程中，全面預(yù)算的工作重心要從“以經(jīng)營預(yù)算為重點(diǎn)”向“以資金預(yù)算為重點(diǎn)”進(jìn)行轉(zhuǎn)移，這樣才能適應(yīng)港口集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。
資金預(yù)算是對一定時期內(nèi)企業(yè)資金的籌集、使用、分配等活動所進(jìn)行的規(guī)劃，是企業(yè)優(yōu)化資源配置的一項重要議題，本文所講的資金預(yù)算，主要是指資本性來源和支出預(yù)算，重點(diǎn)是針對港口大規(guī)模建設(shè)過程中資金來源和支出的合理安排。由于資金來源主要包括折舊資金、經(jīng)營積累、銀行貸款、發(fā)行股票、發(fā)行債券、政府補(bǔ)助、收回長期投資等渠道，資本性支出項目主要包括基本建設(shè)、技術(shù)改造、設(shè)備購置、股權(quán)投資、債權(quán)投資等項目，因此在做資金預(yù)算時必須首先衡量可以利用的資金來源和數(shù)量，支出項目的安排要堅持量入為出的原則，全年支出總額不要突破來源總額，項目資金來源不能有缺口，合理安排籌資具體時間，確保資金鏈的暢通有序。同時要加強(qiáng)對資本支出過程的預(yù)算控制，通過預(yù)算技術(shù)來規(guī)劃資本籌集，及時反饋與調(diào)整，通過加強(qiáng)對支出的事后評價與審計，來強(qiáng)化資本預(yù)算責(zé)任人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，保證支出的有效性。
建議之三：要避免預(yù)算過程中容易出現(xiàn)的三種錯誤。
由于對預(yù)算管理理解的片面性和實(shí)踐經(jīng)驗的不足，一些企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中還存在一定誤區(qū)，如不及時糾正，也會使預(yù)算實(shí)施結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)產(chǎn)生偏差。
錯誤1：理解片面，把預(yù)算與預(yù)測、計劃混為一談，或認(rèn)為預(yù)算是單純的財務(wù)行為。
很多人認(rèn)為：全面預(yù)算就是經(jīng)營計劃，只不過是換了一種說法而已，預(yù)算的編制可以照搬計劃的編制方法。實(shí)際上預(yù)算是屬于計劃的范疇，但不等同于計劃，計劃是對企業(yè)一個經(jīng)營期間目標(biāo)的一種粗線條的描述，而預(yù)算是在市場背景下企業(yè)內(nèi)部的管理，是計劃與市場兩種機(jī)制在企業(yè)層面上結(jié)合的體系。預(yù)算是對經(jīng)營計劃的歸類分解和細(xì)化，其中生產(chǎn)、供應(yīng)和成本費(fèi)用預(yù)算繼承了財務(wù)計劃的內(nèi)容，但預(yù)算用會計專業(yè)語言進(jìn)行闡述和解釋，更加具體明確，權(quán)威性和可操作性大大增強(qiáng)。
有人說，預(yù)算就是預(yù)測，如果預(yù)測不準(zhǔn)確預(yù)算編制也沒有實(shí)際價值。實(shí)際上預(yù)算與預(yù)測雖然有一定聯(lián)系，但并不完全等同于預(yù)測。預(yù)測是一種事先的估計，有口頭和書面兩種形式，但程序化不明顯，準(zhǔn)確性也不能保證；而預(yù)算是在預(yù)測的基礎(chǔ)上，綜合考慮各類因素后制定出幾種方案，并選擇一種最優(yōu)方案，預(yù)算必須是程序化的和書面形式的。預(yù)算是在預(yù)測基礎(chǔ)上進(jìn)行的高層次規(guī)劃，只要預(yù)算基礎(chǔ)沒有完全否定，預(yù)算經(jīng)過適度調(diào)整都是能夠執(zhí)行并取得預(yù)期效果的。
還有人認(rèn)為：預(yù)算是財務(wù)部門的事情，財務(wù)人員去編制和執(zhí)行就可以了，與其他部門和人員無關(guān)。實(shí)際上預(yù)算管理是一種企業(yè)整體管理行為，預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源等眾多方面，盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算報表，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源的合理配備，這些內(nèi)容并非財務(wù)部門所能確定和左右的。財務(wù)部門在預(yù)算編制中主要是為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析，而非代替具體部門去編制預(yù)算，預(yù)算需要集團(tuán)各部門、各單位、廣大職工的廣泛參與。
錯誤2：操作過程形式化
很多企業(yè)為了減輕全面預(yù)算的工作量，應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算管理軟件、用一套涵蓋所有會計科目的表格，匯總出下一年的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表預(yù)測結(jié)果，就當(dāng)作了預(yù)算的全部內(nèi)容。在預(yù)算編制、控制過程中應(yīng)用計算機(jī)技術(shù)是必須的，但將預(yù)算編制方法模式化，僅僅追求財務(wù)數(shù)據(jù)的嚴(yán)密性，而對公司與部門的工作重點(diǎn)不加反映，卻是預(yù)算工作方向性的錯誤。
不同的企業(yè)、企業(yè)處于不同時期，都必須結(jié)合自身特點(diǎn)，從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，制定適合本企業(yè)的預(yù)算管理方式，不能照搬照抄其他企業(yè)的既定模式，也不能使本企業(yè)的預(yù)算管理模式化，特別是目前國內(nèi)企業(yè)資產(chǎn)重組、合并、兼并、拍賣、股份制改革等特殊事項較多，在做預(yù)算時必須將這些因素充分考慮進(jìn)去，否則，預(yù)算就會失真，缺乏可執(zhí)行性。
在編制預(yù)算時要結(jié)合具體部門、單位的實(shí)際情況，對不同的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容采用不同的預(yù)算編制方法，要使預(yù)算做到科學(xué)合理，就必須進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查研究，深入實(shí)踐，細(xì)分預(yù)算對象，考慮各種內(nèi)在和外在的影響因素，掌握足夠多的信息量，只有這樣才能使預(yù)算做到科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)，可行性強(qiáng)，不致流于形式。
錯誤3：預(yù)算內(nèi)容過細(xì)或過簡
有些企業(yè)認(rèn)為，預(yù)算作為管理和控制的手段，應(yīng)該對企業(yè)未來經(jīng)營的每一個細(xì)節(jié)都做出具體的規(guī)定，這樣在執(zhí)行和分析才有據(jù)可依。但實(shí)際上這樣做不僅會增加很多工作量，不符合成本效益原則，同時也會導(dǎo)致各部門缺乏應(yīng)有的余地，使授權(quán)制名存實(shí)亡，影響企業(yè)運(yùn)營效率，所以預(yù)算并非越細(xì)越好。
預(yù)算內(nèi)容過細(xì)會影響效率，過簡則可能使控制和考核失去依據(jù)。在能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的前提下，降低問題的復(fù)雜程度，節(jié)省人力物力，實(shí)現(xiàn)少投入多產(chǎn)出，是預(yù)算管理所推崇的。但大多數(shù)企業(yè)簡單化變成了過于簡化，結(jié)果是造成了編制考慮不周、控制不利、考核不嚴(yán)、效果不佳，使推行全面預(yù)算失去了應(yīng)有的作用。
企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容繁簡要適度�！斑m度”沒有既定的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同時期的需要、根據(jù)職能部門的授權(quán)程度來確定，以保證執(zhí)行過程順暢來判斷，以達(dá)到全面預(yù)算目標(biāo)為宗旨。企業(yè)在最初實(shí)行預(yù)算時較難做到適度，在推行兩年后通過不斷總結(jié)經(jīng)驗，就基本可以把握住繁簡程度了。
建議之四：要針對港口集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)采取四種必要手段。
1.以恰當(dāng)?shù)募僭O(shè)做預(yù)算的基點(diǎn)
在市場經(jīng)濟(jì)條件下，港口生產(chǎn)經(jīng)營的不確定性越來越強(qiáng)，已成為預(yù)算管理中最令人頭痛的問題。如果預(yù)算編制者面對這些不確定因素，沒有一些合理的假定，不預(yù)定預(yù)算指標(biāo)之間的關(guān)系，預(yù)算就很難編制出來，預(yù)算工作也無法展開。因此在了解國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策、腹地產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局、進(jìn)出口貿(mào)易發(fā)展走勢，在預(yù)測港口貨源可能發(fā)生的變化幅度基礎(chǔ)上，需要對預(yù)算指標(biāo)做未知而又合理的假設(shè)。例如在編制裝卸收入預(yù)算時，必須先預(yù)定各貨種可能完成的數(shù)量，港口使費(fèi)可能變動的范圍；在確定借款金額時，要先預(yù)定經(jīng)營可能流入的現(xiàn)金、合資合作等其他渠道可能吸引的資金、港口建設(shè)規(guī)模所需要的資金；在確定利息費(fèi)用時，要假定未來的借款金額和利率水平，并合理預(yù)計資本化利息和財務(wù)費(fèi)用等，這樣將便于整個預(yù)算的編制和預(yù)算管理工作的開展。
2.采用多種預(yù)算方法有機(jī)結(jié)合的方式
預(yù)算有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等多種方法，企業(yè)可以靈活選擇一種或多種結(jié)合的方式。目前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)都采用要素增減變動法來編制固定預(yù)算，但是很多港口集團(tuán)跨行業(yè)經(jīng)營，如果采用單一的預(yù)算方式，難以反映出各種復(fù)雜情況，從而造成預(yù)算與實(shí)際情況偏差較大而難以執(zhí)行的問題。而且在初次實(shí)施全面預(yù)算時，如果以歷史指標(biāo)值和過去的活動為基礎(chǔ)，簡單地采用要素增減變動法，會因為過去的成本費(fèi)用中含有非常規(guī)成分，使以此為基礎(chǔ)的預(yù)算失去判斷標(biāo)準(zhǔn)，出現(xiàn)以往的錯誤向后期延續(xù)的問題，制約企業(yè)管理的進(jìn)步。
因此港口集團(tuán)要編制科學(xué)實(shí)用的預(yù)算，必須要有一次零基預(yù)算做基礎(chǔ)。零基預(yù)算是假設(shè)預(yù)算期內(nèi)全部項目均是初始發(fā)生的，所有成本費(fèi)用按是否必須、是否可能發(fā)生、可能發(fā)生的數(shù)量作為判斷標(biāo)準(zhǔn)，量價結(jié)合后做出成本預(yù)算金額，是對每一個項目進(jìn)行分析、計算、選優(yōu)的結(jié)果，它徹底拋棄以往積累的管理經(jīng)驗，使預(yù)算數(shù)據(jù)更加合理和符合實(shí)際，使產(chǎn)出效果較好的項目得到優(yōu)先安排。在零基預(yù)算有效執(zhí)行以后，即可以此為基礎(chǔ)采用要素增減變動法了。
由于港口生產(chǎn)難以預(yù)見性較強(qiáng)，簡單編制固定預(yù)算可能會產(chǎn)生較大預(yù)算偏差、出現(xiàn)預(yù)算總體目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)的問題，因此建議采用固定預(yù)算和彈性預(yù)算相結(jié)合的辦法來編制。彈性預(yù)算是在不能準(zhǔn)確預(yù)測業(yè)務(wù)量的情況下，根據(jù)業(yè)務(wù)量與收入、成本、利潤的關(guān)系，按預(yù)算期內(nèi)可能發(fā)生的業(yè)務(wù)量編制的一系列具有伸縮性的預(yù)算。彈性預(yù)算一經(jīng)編制，只要價格和標(biāo)準(zhǔn)等依據(jù)不變，便能連續(xù)使用，可以對市場的變化迅速反映，大大減輕預(yù)算調(diào)整等工作量。因此對港口吞吐量、主營收入、變動成本、機(jī)動成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量、借款數(shù)量等項目，應(yīng)編制彈性預(yù)算，對其他業(yè)務(wù)收入、固定成本費(fèi)用、資本性支出等項目，可以編制固定預(yù)算。
3.以營業(yè)收入和現(xiàn)金流量為預(yù)算的重點(diǎn)內(nèi)容
在很多企業(yè)里，成本費(fèi)用是預(yù)算的重點(diǎn)內(nèi)容，這是因為他們的營業(yè)收入相對穩(wěn)定，成本費(fèi)用就成為左右經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素。但是對貨源形勢比較緊張、營業(yè)收入保障程度較低的港口企業(yè)而言，營業(yè)收入預(yù)算的編制就成為全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承貨源市場的調(diào)查與預(yù)測，下啟企業(yè)整個預(yù)算期的經(jīng)營活動支出，營業(yè)收入預(yù)算的落空將帶來經(jīng)營成果、現(xiàn)金流、財務(wù)狀況等一系列問題，影響到整個預(yù)算的合理性和可行性，因此港口集團(tuán)必須重視營業(yè)收入預(yù)算的編制和落實(shí)。
在金融風(fēng)險日益加劇的今天，企業(yè)現(xiàn)金流量的重要性尤為顯著，特別是近年來，沿海港口進(jìn)入新一輪大規(guī)模建設(shè)期，資金問題成為困擾各港的主要因素，現(xiàn)金與港口的生存、發(fā)展、壯大息息相關(guān)，因此港口企業(yè)必須關(guān)注現(xiàn)金流量信息，把現(xiàn)金流量預(yù)算作為全面預(yù)算的重要內(nèi)容來抓。在對經(jīng)營凈流量、投資流入量進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測基礎(chǔ)上，對資本性投資項目以“量力而行，重點(diǎn)先行”為原則安排支出，在考慮負(fù)債承受能力基礎(chǔ)上，合理確定發(fā)行股票、發(fā)行債券、銀行貸款等籌資方式和籌資數(shù)額。如果現(xiàn)金流量預(yù)算編制科學(xué)可行，將有效保證企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營投資活動能夠和諧運(yùn)行，否則整個預(yù)算管理將是無米之炊。
4.以功能強(qiáng)大的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)支持預(yù)算的全過程
成功的預(yù)算對內(nèi)部和外部信息、整體和分部信息、前瞻和反饋信息的精確性和即時性要求很強(qiáng)，大大超出常規(guī)財務(wù)信息管理范疇，因此需要有功能完備、運(yùn)行順暢的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)做支持，否則可能導(dǎo)致信息不暢、效率下降、貽誤時機(jī)等不利情況的發(fā)生。
計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)支持下的預(yù)算管理，是港口集團(tuán)應(yīng)首選的模式，從預(yù)算指標(biāo)的建立、編制、審批、平衡、匯總，到預(yù)算的監(jiān)控、反饋與考核，信息的傳遞均可通過網(wǎng)絡(luò)完成，不僅可以節(jié)省預(yù)算信息在各部門、各層次之間傳遞的時間，而且可以利用該系統(tǒng)在集團(tuán)層面、基層單位層面實(shí)現(xiàn)分級控制、預(yù)警、預(yù)算差異分析等功能，為預(yù)算的指導(dǎo)和糾偏、預(yù)算的調(diào)整、考核提供及時準(zhǔn)確的依據(jù)。
結(jié)論：全面預(yù)算管理是開啟效益之門的金鑰匙。
全面預(yù)算管理是提高企業(yè)內(nèi)部管理水平、提高經(jīng)營業(yè)績的重要手段，但企業(yè)要實(shí)施有效的全面預(yù)算管理，就必須樹立正確、科學(xué)的全面預(yù)算管理理念，建立有效的組織和制度保障體系，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算管理的對接，在不同發(fā)展階段適時改變預(yù)算側(cè)重點(diǎn)，依托強(qiáng)大的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)做支持，強(qiáng)化全面預(yù)算的過程控制和結(jié)果考核，使全面預(yù)算管理成為企業(yè)開啟效益之門的金鑰匙。
