改革開放后，在市場(chǎng)中打拼出來的第一代中國(guó)企業(yè)家，如今已所剩不多。進(jìn)入2008年的第一個(gè)月，*ST春蘭發(fā)布預(yù)虧公告，讓這個(gè)早已被市場(chǎng)冷落了的家電企業(yè)和它的掌門人陶建幸，又重新進(jìn)入了人們的視野
大約是在六年前，美國(guó)企業(yè)管理之父杰克。韋爾奇退休后，一支由中國(guó)企業(yè)家組成的觀摩團(tuán)，專程前往美國(guó)康涅狄格州費(fèi)爾菲爾德市的GE總部進(jìn)行考察學(xué)習(xí)。在這支中國(guó)頂級(jí)企業(yè)家隊(duì)伍里有張瑞敏、柳傳志，也有春蘭集團(tuán)董事局主席陶建幸。
那時(shí)的春蘭，正值企業(yè)成長(zhǎng)的巔峰階段，在中國(guó)家電企業(yè)普遍遭遇主業(yè)成長(zhǎng)的困擾之際，唯有陶建幸春風(fēng)得意：他早人一步實(shí)施的企業(yè)多元化戰(zhàn)略，讓他從春蘭摩托、揚(yáng)子江汽車等輔業(yè)里，收獲到了決策之果的甘甜。
然而好景不長(zhǎng)。也就是三年后，曾經(jīng)光耀市場(chǎng)的春蘭股份，就跌進(jìn)了ST一族。在2005、2006、2007連續(xù)三年虧損后，這個(gè)當(dāng)年響當(dāng)當(dāng)?shù)闹袊?guó)空調(diào)業(yè)第一品牌，陷入了退市危機(jī)。
多元化，陶建幸的機(jī)會(huì)主義之痛
1994年，春蘭空調(diào)如日中天行銷全國(guó)，以年產(chǎn)量150萬(wàn)臺(tái)一舉成為中國(guó)最大的空調(diào)生產(chǎn)基地、世界空調(diào)七強(qiáng)之一。陶建幸在春蘭空調(diào)市場(chǎng)占有率最高、品牌影響力最強(qiáng)的時(shí)候，出人意料地進(jìn)入了摩托車行業(yè)，邁開了他在多元化道路上令人爭(zhēng)議的第一步。那時(shí)國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)的雙雄是春蘭和美的，但位居老二的美的，離春蘭也有一段距離，根本談不上對(duì)老大春蘭構(gòu)成什么真正的市場(chǎng)威脅。
春蘭多元化路徑選擇的第一站，是生產(chǎn)摩托車。2000年之前，國(guó)內(nèi)摩托車市場(chǎng)在經(jīng)過軍工企業(yè)出身的濟(jì)南輕騎、重慶嘉陵、南方洪都等企業(yè)的培育后，開始進(jìn)入民營(yíng)板塊的“重慶三強(qiáng)”時(shí)代。力帆、宗申、隆鑫三大重慶民營(yíng)摩托車企業(yè)的快速崛起，使軍工“老三企”迅速走向沒落。但此時(shí)，這三家企業(yè)生產(chǎn)的摩托車還基本是低端產(chǎn)品。
春蘭在1994年進(jìn)入摩托車生產(chǎn)領(lǐng)域，早于“重慶三強(qiáng)”，進(jìn)入之初就迅速推出了“春蘭虎”、“春蘭豹”兩個(gè)高端系列產(chǎn)品。每輛5000元以上的售價(jià)，讓春蘭摩托的“虎豹”一炮走紅，暢銷大江南北，1997年上半年就實(shí)現(xiàn)了6萬(wàn)臺(tái)的銷量，銷售收入近10個(gè)億。摩托車戰(zhàn)略的試水成功，讓陶建幸更加堅(jiān)定了多元化戰(zhàn)略實(shí)施的決心。
之后不久，他一舉收購(gòu)了陷于虧損的南京東風(fēng)汽車制造廠，先后投資6億元進(jìn)行技術(shù)改造，建成了貨卡生產(chǎn)線，生產(chǎn)5~15噸的載重卡車。2001年3月，春蘭卡車開始投入批量生產(chǎn)，同年10月，春蘭生產(chǎn)的中型貨卡產(chǎn)銷量列于一汽、東風(fēng)之后，躍居國(guó)內(nèi)第三。
在春蘭多元化鼎盛時(shí)期，除了不相關(guān)產(chǎn)品的多元化，陶建幸并沒有全面放棄家電產(chǎn)品生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)。有一段時(shí)間，位于南京中央路的春蘭家電展示廳里，冰箱、彩電、洗衣機(jī)、DVD、微波爐等產(chǎn)品應(yīng)有盡有。但今天回過頭來再看，許多所謂的“同心多元化”產(chǎn)品早已不見了蹤跡。企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)，如果不能形成足夠大的產(chǎn)能銷售規(guī)模，這樣的“多元化”蘊(yùn)藏的只能是投入風(fēng)險(xiǎn)。
陶建幸也許沒有估計(jì)到，對(duì)一個(gè)初具規(guī)模的公司來說，某個(gè)產(chǎn)業(yè)如果不能為企業(yè)盡快形成50個(gè)億以上的銷售產(chǎn)能，對(duì)這個(gè)企業(yè)來說，是沒有產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)價(jià)值的。經(jīng)過十多年的培育，陶建幸的春蘭摩托和春蘭汽車還沒有形成規(guī)模，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們就早已遠(yuǎn)遠(yuǎn)地跑在了他的前頭。
陶建幸最推崇的美國(guó)GE公司，其產(chǎn)業(yè)架構(gòu)中，有13個(gè)子公司以銷售額進(jìn)入了美國(guó)《財(cái)富》500強(qiáng)榜單。GE的多元化，才稱得上是真正有質(zhì)量的多元化。
“進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域并做到前三名，否則就退出。”陶建幸一貫推崇的“韋爾奇主張”，并沒有將他的多元化之夢(mèng)，變?yōu)槿顼嫺柿氐默F(xiàn)實(shí)。
這里邊的故事，確實(shí)值得陶建幸好好反思。
多產(chǎn)業(yè)，陶建幸的主業(yè)丟失之痛
從上個(gè)世紀(jì)90年代中期開始，春蘭從單一的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)，發(fā)展到品種齊全的家電企業(yè)，并涉足摩托車、汽車、高能電池、集成電路等產(chǎn)業(yè)，主導(dǎo)產(chǎn)品包括空調(diào)、洗衣機(jī)、除濕機(jī)、卡車、電動(dòng)車、摩托車、摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)、空調(diào)壓縮機(jī)、冰箱壓縮機(jī)、半導(dǎo)體、集成電路、高能動(dòng)力鎳氫電池等數(shù)十種，成為中國(guó)企業(yè)中產(chǎn)業(yè)跨度最大的多元化公司之一。
如今，在春蘭集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)中，家用電器、自動(dòng)車（含電動(dòng)自行車）、新能源已成三足鼎立之勢(shì)�？上У氖牵舜禾m空調(diào)還為市場(chǎng)所知外，其余兩大產(chǎn)業(yè)并沒有成為足以支撐企業(yè)繼續(xù)長(zhǎng)大的脊梁。最令人不可思議的是，陶建幸在高能動(dòng)力電池不能實(shí)現(xiàn)大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)之時(shí)，將產(chǎn)業(yè)鏈條向低端進(jìn)行了延伸，生產(chǎn)起了技術(shù)含量不高的電動(dòng)自行車。
2006年，*ST春蘭僅實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入22億元，較2005年下降了10多個(gè)億，2007年預(yù)計(jì)虧損達(dá)2億多元。同樣是在2007年，美的電器的主營(yíng)業(yè)務(wù)一路高歌猛進(jìn)，銷售收入高達(dá)近333億元，是*ST春蘭的十幾倍。過去的小弟弟，今天成了的大哥大。
陶建幸花費(fèi)了長(zhǎng)達(dá)十多年培育他的摩托車、汽車、高能動(dòng)力電池等產(chǎn)業(yè)。春蘭摩托在“重慶三強(qiáng)”的強(qiáng)大擠壓下逐年萎縮，汽車板塊也因市場(chǎng)需求的急速轉(zhuǎn)換，15噸以下貨卡已經(jīng)失去了市場(chǎng)生存優(yōu)勢(shì)。代之而起的，是30噸以上、真正意義的重卡市場(chǎng)需求的大幅度提升，并催生出了中國(guó)重汽、陜汽、紅巖、北汽福田等一大批重卡生產(chǎn)企業(yè)。而春蘭汽車則局限在小載量空間里，難以向高利潤(rùn)的重卡制造領(lǐng)域升級(jí)。
主業(yè)丟失，機(jī)會(huì)不再來。
2007年，美的、格力、海爾三大空調(diào)巨頭，已形成中國(guó)空調(diào)產(chǎn)業(yè)的鼎立之勢(shì)。光是格力一家的產(chǎn)能，就已經(jīng)儲(chǔ)備到了800萬(wàn)臺(tái)，后邊還有1200萬(wàn)臺(tái)的格蘭仕在建產(chǎn)能，也在對(duì)這個(gè)成熟市場(chǎng)虎視眈眈。
如今的春蘭集團(tuán)，主營(yíng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有率一路下滑，已靠近生存大限。*ST春蘭預(yù)虧公告發(fā)布后，記者走訪了北京的國(guó)美和大中賣場(chǎng)，商場(chǎng)里已難覓春蘭空調(diào)的身影。
難改制，陶建幸的企業(yè)生存之痛
2002年，陶建幸為春蘭改制提出了一個(gè)宏大的計(jì)劃，企業(yè)準(zhǔn)備拿出30個(gè)億的現(xiàn)金，進(jìn)行MBO股改和全員持股，而且確定高管層還要持大股。正當(dāng)他全力以赴推進(jìn)改制進(jìn)程的時(shí)候，北京的一個(gè)高層會(huì)議傳來了這樣的聲音：“任何人不得以任何理由，將國(guó)有資產(chǎn)量化給個(gè)人。”春蘭股改遇阻，就此畫上句號(hào)。直到今天仍有人說，春蘭的淪落源于股改失敗，渙散了公司高層的信心和斗志。
企業(yè)機(jī)制決定企業(yè)的生死。通過MBO煥發(fā)生機(jī)的“二弟”美的集團(tuán)，MBO后走上高速成長(zhǎng)之路，產(chǎn)銷額連年高速遞增。2010年，要實(shí)現(xiàn)1000億元的銷售收入，進(jìn)入世界500強(qiáng)。
2007年10月，在胡潤(rùn)發(fā)布的“中國(guó)家電業(yè)富豪榜”上，美的集團(tuán)創(chuàng)始人何亨建，以110億元人民幣的身家，名列中國(guó)家電業(yè)富豪榜第三。在這個(gè)榜單中，還有另外三個(gè)來自美的集團(tuán)的人，身家都超過了30個(gè)億。財(cái)富表現(xiàn)不止在他們個(gè)人身上。截止到2008年2月26日A股市場(chǎng)收盤，美的總市值已經(jīng)高達(dá)588億元；而此時(shí)的春蘭，總市值僅有區(qū)區(qū)30億元。
美的堅(jiān)持在主業(yè)里深度經(jīng)營(yíng)，以同樣的時(shí)間，成長(zhǎng)為行業(yè)領(lǐng)袖和真正的強(qiáng)者。陶建幸的多元化之路，卻將春蘭帶入虧損窘境，并步入了生存的泥潭。
2006年底，春蘭發(fā)布第二次虧損公告后，曾盛傳江蘇的一家藥企有意借殼春蘭。今年春蘭發(fā)布預(yù)虧公告后，對(duì)陶建幸的負(fù)面說辭至今仍在網(wǎng)絡(luò)間盛行。記者撥通了春蘭總部的電話，提出對(duì)陶建幸進(jìn)行采訪，被春蘭集團(tuán)相關(guān)人士婉拒，并告知記者說“陶總在外地出差”。
2008年2月17日上午，江蘇省委副書記、省長(zhǎng)羅志軍到春蘭集團(tuán)考察，陪同者是春蘭負(fù)責(zé)技術(shù)的副總裁帥榮俊。在以往，在這樣的場(chǎng)合中出面陪同的人，都是陶建幸。
