在成本管理理念上，“點思維”是較為普遍和常見的。然而，“線思維”乃至“面思維”，才是成本管理的真諦。

　　遠離“系統(tǒng)”的點思維

　　中國企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理往往陷入局部的一個“點”中，缺乏足夠的“舒展”，更是遠離“系統(tǒng)”，是一種典型的“點思維”。點思維的表現(xiàn)有以下幾個方面：

　　第一，只考慮成本降低而忽視成本、質(zhì)量、交貨速度的平衡。成本并不是越低越好。對于客戶來講，價格、質(zhì)量、交貨速度都是至關(guān)重要的，三個要素共同構(gòu)成了產(chǎn)品的“價值”。企業(yè)需要向客戶提供的，不是低價格（低成本）的產(chǎn)品，而是要在三者間實現(xiàn)有效平衡，為客戶提供高價值的產(chǎn)品。

　　第二，把成本控制完全置于財務層面而忽視運營層面。成本控制表面上看是屬于財務問題，但實為運營管理。成本高低雖為一種財務結(jié)果，實際上決定成本高低的，卻在于運營的基本過程。

　　第三，只考慮制造環(huán)節(jié)的成本控制而忽視其它環(huán)節(jié)成本控制。一個產(chǎn)品從最初的創(chuàng)意到最終完全交付顧客，要經(jīng)歷研發(fā)、設計、生產(chǎn)、調(diào)試、售后服務多個階段，生產(chǎn)階段成本的高低，相當程度上是受研發(fā)和設計的制約。一般而言，研發(fā)設計階段往往已經(jīng)決定產(chǎn)品總成本的60%～80%.科技含量越高，這一比例也就越高。因此，僅僅是在制造環(huán)節(jié)實施成本控制，某種程度上有點舍本逐末。

　　第四，只考慮產(chǎn)品成本而忽視物流成本和資金成本。和物流成本相比，資金成本更容易被忽視。在經(jīng)營過程中，很容易出現(xiàn)供應、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)銜接不上的情況，造成存貨的積壓和欠款的積壓，這些積壓最終的財務表現(xiàn)，就是資金的無效占壓。一方面，無效占壓的資金不能創(chuàng)造利潤；另一方面，因為資金占壓導致開工不足而不得不向銀行借貸，又需要額外支付利息費用。物料成本和資金成本都是“隱性”成本，在財務報表中以費用的形式體現(xiàn)而不是包含在成本項目之中，但從經(jīng)濟實質(zhì)來講，又切切實實屬于成本的重要組成部分。

　　由點到線的系統(tǒng)管理

　　所謂成本管理的由點到線，就是把和成本相關(guān)的各個點都聯(lián)系起來統(tǒng)籌考慮，實施系統(tǒng)管理。

　　具體來講，第一，將成本管理的視角從單純的制造環(huán)節(jié)拓展到研發(fā)、物流等相關(guān)的各環(huán)節(jié)。第二，不只是從財務的角度，也要從運營的角度來考慮成本控制，實施成本的“過程”管理。第三，對供應鏈實施有效的整合，讓供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)“無縫銜接”，最大可能地提高資金周轉(zhuǎn)速度，減少資金占壓。

　　我們下面借用流行的一些成本管理模式，說明由點到線的實現(xiàn)方式：

　　成本企劃——從研發(fā)設計端對產(chǎn)品成本實施總體規(guī)劃

　　成本企劃是豐田、日產(chǎn)等日本制造業(yè)巨頭廣泛采用并取得顯著效果的成本管理模式。

　　成本企劃的核心思想是：從產(chǎn)品的設計階段就開始考慮成本問題，通過設計方案的不斷調(diào)整，最終形成性能和價格（成本）均能令顧客滿意的設計方案，然后再批量投入生產(chǎn)，將產(chǎn)品的大部分成本鎖定在研發(fā)和設計階段。

　　成本企劃的一般步驟是：

　　第一，確定新產(chǎn)品的基本功能與價格定位。需要思考：顧客需要什么功能的產(chǎn)品，什么樣的價格才能使顧客接受這種產(chǎn)品。

　　第二，確定新產(chǎn)品的目標利潤。需要思考：為了滿足企業(yè)盈利需要或為股東創(chuàng)造價值的需要，該產(chǎn)品應該實現(xiàn)的利潤水平是多少？

　　第三，確定該產(chǎn)品的目標成本。根據(jù)預期的市場價格減掉目標利潤，便得到目標成本。

　　第四，將目標成本按照產(chǎn)品功能來分解。需要思考：某功能在既定的目標成本下能否達成？如果不能達成，是否可以通過設計思路的改變，在滿足功能的情況下將成本控制在目標之內(nèi)？或者該功能對于顧客來講是否重要，是否可以通過排除該功能或者是削減該功能來降低成本？在該階段，要充分利用價值工程（VE）手段來進行分析、判斷，尋求功能與成本之間的最佳適配。

　　第五，將目標成本按照構(gòu)造來分解。在功能目標成本達成的情況下，再遵循同樣的思路，考慮滿足功能的各個部分構(gòu)造的目標成本，通過調(diào)整構(gòu)造設計等手段實現(xiàn)構(gòu)造和目標成本的匹配。

　　第六，再將目標成本按照成本構(gòu)成（料、工、費）分解，考慮是否可以通過材料構(gòu)成、采購方式、生產(chǎn)組織方式的調(diào)整實現(xiàn)與目標成本的匹配。

　　ABCM——從作業(yè)層面揭示成本形成的動因

　　ABCM是作業(yè)成本管理的簡稱（Activity Based Cost Management）。所謂作業(yè)（Activity），是指經(jīng)營過程中的各種活動，例如：生產(chǎn)環(huán)節(jié)的機器調(diào)整、物料搭配、物料加工、產(chǎn)品檢查、產(chǎn)品移動等。ABCM認為：作業(yè)是耗用各種資源的動因，而作業(yè)則是因為產(chǎn)品而產(chǎn)生，因此，應該以作業(yè)為媒介進行產(chǎn)品成本的歸集和分配。首先，經(jīng)營過程中的各種資源耗費要按照資源動因分配到各項作業(yè)上；然后，再按照作業(yè)成本分配到產(chǎn)品上去。

　　ABCM的意義在于：通過對傳統(tǒng)成本分配辦法顛覆性的改變，打破了產(chǎn)品成本形成的“黑箱”，將產(chǎn)品成本的動因——作業(yè)展示出來，建立了作業(yè)和成本之間的聯(lián)系。這樣成本分析就可以作業(yè)分析為核心展開，從而使成本管理不只是一種結(jié)果管理，而是可以拓展到過程和動因?qū)用妗?/p>

　　JIT——從供應鏈角度實施成本控制

　　JIT是Just In Time 的簡稱，又叫“適時制生產(chǎn)”或“平準化”生產(chǎn)，是日本豐田等企業(yè)最先實踐并總結(jié)的生產(chǎn)模式。在JIT模式下，物料在各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)“平準銜接”，盡可能地減少物料在各個環(huán)節(jié)不必要的占壓，以降低庫存成本和資金占用，JIT以追求零庫存為終極目的。

　　JIT的實質(zhì)，是通過對企業(yè)內(nèi)部各運營環(huán)節(jié)，以及企業(yè)外部的供應商和分銷商的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，實現(xiàn)供應鏈的整體有效運作，從而使得物流在供應鏈上盡可能順暢快速地流動，從而最大限度地減少物流成本和資金成本。

　　JIT的實現(xiàn)需要滿足以下條件：

　　第一，供應商的物料供應必須堅持小批量、多批次的原則，適時、連續(xù)、平穩(wěn)供貨。

　　第二，生產(chǎn)組織必須高效有序，各個環(huán)節(jié)步驟一致。

　　第三，生產(chǎn)線要具備足夠的柔性，加工轉(zhuǎn)換的時間要盡可能短。

　　第四，生產(chǎn)線員工要一專多能。

　　第五，分銷商的要貨計劃必須盡可能提前，要貨也要堅持適時、連續(xù)、平穩(wěn)的方針。滿足了這些條件后，企業(yè)內(nèi)部的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)之間、企業(yè)和供應商與分銷商之間就可以實現(xiàn)“合拍共舞”，物料在從供應商到分銷商整條供應鏈上的流動就可以無阻滯、無積壓，甚至到無存貨的最高境界。

　　由線到面的戰(zhàn)略統(tǒng)籌

　　由點到線，只是實現(xiàn)了專業(yè)化成本管理。成本管理的最高境界，是站在企業(yè)戰(zhàn)略角度對成本管理進行統(tǒng)籌規(guī)劃。這時候的成本管理，就不能只考慮和成本直接相關(guān)的一條線，還要考慮和成本間接相關(guān)的其他線，即成本管理要“由線到面”。

　　引發(fā)成本的因素有兩種：一種是戰(zhàn)略成本因素，例如：地理位置、經(jīng)濟環(huán)境、產(chǎn)業(yè)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)垂直整合的程度、產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗、產(chǎn)品的搭配組合和多元化程度等等。這些因素往往是和企業(yè)基于長遠和整體的戰(zhàn)略方向選擇有關(guān)。除非對企業(yè)戰(zhàn)略進行調(diào)整，戰(zhàn)略性成本因素對成本的影響一般不會發(fā)生大的變化。

　　戰(zhàn)略性成本因素往往是成本的決定性因素；另一種是戰(zhàn)術(shù)成本因素，例如：生產(chǎn)組織方式、勞動力素質(zhì)、物流管理、質(zhì)量管理等，通過局部管理改良和組織效率提升，這類因素對成本的影響短期內(nèi)是可以改變的，但對成本的影響程度卻是有限的。不管是成本企劃，還是ABCM和JIT，說白了，基本上還都是通過調(diào)整戰(zhàn)術(shù)性成本因素來管理成本，實際上都還停留在成本管理“術(shù)”的層面，還沒有到“道”的層面，都還算不上是真正的戰(zhàn)略成本管理。

　　“術(shù)”往往是標準化的，有既定的模式可以遵循，而“道”更多的是一種思想，一種宏觀的整體把握，很難用模式化的語言表述出來。上世紀九十年代崛起的中國“微波爐大王”格蘭仕的低成本優(yōu)勢就是建立在正確的戰(zhàn)略選擇上的。格蘭仕沒有推廣成本管理的“邯鋼”經(jīng)驗，沒有搞ABC，也沒有搞JIT，它只是敏銳地把握到小家電生產(chǎn)線大批量向第三世界國家轉(zhuǎn)移的全球經(jīng)濟趨勢，并最有效地運用了珠江三角洲當時供應最充分，也是價格最便宜的勞動力資源。天時、地利、人和，這些成功的因素對于當時無數(shù)的廣東小家電企業(yè)都是公平的、開放的，然而只有格蘭仕把這些因素巧妙地組合在了一起，最終獲得了成功。

　　類似的還有90年代中期的TCL.當時，TCL的頭號競爭對手長虹擁有無可比擬的制造優(yōu)勢和低成本，TCL知道：如果硬碰硬，也像長虹那樣靠拼規(guī)模去獲得成本優(yōu)勢，自己必死無疑。要想超越長虹，就必須采取和長虹不同的發(fā)展模式。有別于長虹的“大制造、大分銷”模式，TCL充分利用自己包袱少、反應靈活的優(yōu)勢，開始自建銷售網(wǎng)絡，并在銷售網(wǎng)絡里痛下功夫，實施精細化管理，最終開創(chuàng)了“沉降一線、充分授權(quán)、渠道扁平、貼近終端”的深度分銷模式。

　　依靠這種銷售模式， TCL當時在整個家電行業(yè)的鋪貨速度是最快的，現(xiàn)金流回收的速度是最快的，存貨的積壓是最少的，存貨的跌價損失也是最少的。1998年前后，TCL的資金周轉(zhuǎn)速度已是長虹的2～3倍，這意味著，同樣的業(yè)務規(guī)模，TCL只要用到長虹1/3～1/2的資金就可以完成。TCL的制造成本依舊高于長虹，但它的物流成本、倉儲成本、存貨損失、資金成本卻遠遠低于長虹。這種降低，是站在戰(zhàn)略高度，通過銷售模式的正確選擇贏得的。

　　因此，所謂成本管理的“由線到面”，也即將成本管理從“術(shù)”式的技術(shù)層面上升到“道”式的戰(zhàn)略層面。“由線到面”的成本管理，更多是通過對戰(zhàn)略或商業(yè)模式的調(diào)整來重新組合和影響戰(zhàn)略性成本因素。這就需要從更宏觀、長遠的角度，從企業(yè)的比較競爭優(yōu)勢如何與外部環(huán)境有機契合的角度，從培育核心競爭力角度去考慮成本管理。

　　面、線、點的一體化架構(gòu)

　　成本管理的“面”、“線”、“點”并不是彼此割裂的，“面”需要由“線”來支撐，“線”需要靠“點”來做實。一個理想的成本管理架構(gòu)應該是立體的：

　　首先，從戰(zhàn)略高度考慮企業(yè)的長遠發(fā)展和未來的資源安排，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定成本管理的原則和框架，構(gòu)筑起成本管理的“面”。

　　其次，利用ABC、JIT等成本管理技術(shù)和管理信息系統(tǒng)的支持，實現(xiàn)成本管理的多環(huán)節(jié)、多方位、多角度，構(gòu)筑起成本管理的“線”。

　　最后，明確成本產(chǎn)生環(huán)節(jié)各崗位的職責分工，強化成本控制的崗位責任制，從部門乃至崗位的“點”上，來有效低降成本。