集團(tuán)內(nèi)復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、多元的財(cái)務(wù)主體等特征，比非集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制難度更大，因此，設(shè)計(jì)一套獨(dú)特的適合集團(tuán)公司的控制模式就成為必然。設(shè)計(jì)的核心問題是如何處理好母公司和子公司之間的關(guān)系，也就是在集權(quán)和分權(quán)、控制和激勵(lì)之間取得一個(gè)最佳的權(quán)衡點(diǎn)。筆者認(rèn)為，集團(tuán)公司對(duì)子公司的控制模式，按管理權(quán)限的集中程度大體可分為三種：

　　1.集權(quán)型。

　　所謂集權(quán)制就是指重大財(cái)務(wù)決策權(quán)都集中在母公司，母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理方式的財(cái)務(wù)管理體制。集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)在于：由集團(tuán)最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促進(jìn)集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)施；最大限度地發(fā)揮集團(tuán)公司各項(xiàng)資源的復(fù)合優(yōu)勢，集中力量，達(dá)到集團(tuán)公司的整體目標(biāo)；避免集團(tuán)擴(kuò)張?jiān)斐傻氖Э兀档拓?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但集權(quán)制的缺點(diǎn)也很明顯，集權(quán)管理總部必須具有極高的素質(zhì)與能力，能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則可能導(dǎo)致主觀臆斷，以致重大決策錯(cuò)誤；財(cái)務(wù)權(quán)限的高度集中容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；信息傳遞時(shí)間過長，可能延誤決策時(shí)機(jī)。缺乏對(duì)市場的應(yīng)變能力與靈活性，常常會(huì)出現(xiàn)“一統(tǒng)就死”的局面。

　　2.分權(quán)型。

　　分權(quán)制是指對(duì)大部分的重大決策權(quán)集中在子公司，母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)管理體制。其主要特征可以概括為：“搞活主線，放開附線，分級(jí)決策，集團(tuán)管理”。集團(tuán)母公司對(duì)子公司在財(cái)務(wù)上充分放權(quán)，子公司自行掌握財(cái)務(wù)管理權(quán)與決策權(quán)，集投資中心、利潤中心和成本中心于一身。集團(tuán)最高層只集中少數(shù)關(guān)系集團(tuán)全局利益和發(fā)展的重大財(cái)務(wù)決策，母公司幾乎放棄了財(cái)務(wù)控制的權(quán)力。這種絕對(duì)分權(quán)的管理體制缺乏協(xié)調(diào)管理，事實(shí)上置集團(tuán)于一個(gè)較松散的處境，無法發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，內(nèi)部企業(yè)“諸侯現(xiàn)象”嚴(yán)重，現(xiàn)已較少采用。

　　3.混合型。

　　即適度的集權(quán)與適度的分權(quán)相結(jié)合的一種較為成熟的財(cái)務(wù)管理體制，決策機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)各行其職，分別掌握不同層次和性質(zhì)的決策權(quán)限。這種體制既能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，能夠適應(yīng)集團(tuán)公司組織規(guī)模擴(kuò)大，信息中心下移的發(fā)展趨勢，因而成為許多企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制所追求的目標(biāo)，也是目前國際上大公司管理體制的主流形式。百事集團(tuán)實(shí)施就是一個(gè)典型的混合型模式。

　　從以上對(duì)集團(tuán)公司各控制模式的分析中我們可以看出，集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制應(yīng)貫徹集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，絕對(duì)的集權(quán)和分權(quán)在現(xiàn)實(shí)中都是不可取的。我國的集團(tuán)公司，要選擇有中國特色的社會(huì)主義集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式。目前，我國現(xiàn)階段大多數(shù)集團(tuán)公司處于生命周期中成長的初級(jí)階段，現(xiàn)階段集團(tuán)公司的戰(zhàn)略應(yīng)該是穩(wěn)健中求發(fā)展，建立起集權(quán)為主，分權(quán)為輔的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)控制機(jī)制，待集團(tuán)公司理順一切關(guān)系制度后過渡到較為成熟的階段，再適當(dāng)增大分權(quán)的力度。

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