簡(jiǎn)介：企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)與健康發(fā)展主要取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的有效性。本文在闡明企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制理論基礎(chǔ)上，對(duì)如何選擇適合我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的模式進(jìn)行了探討，并對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問題提出了建議。

　　企業(yè)集團(tuán)是一種重要的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)組織形式，反映著一個(gè)國(guó)家在世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。改革開放以來，我國(guó)在實(shí)施大公司、大集團(tuán)戰(zhàn)略方面取得了顯著成績(jī)。但同時(shí)，也應(yīng)該看到，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)由于規(guī)模迅速膨脹以及組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，在內(nèi)部控制與管理上，尤其是在對(duì)子公司的管理和處理母子公司財(cái)務(wù)關(guān)系的問題上，存在財(cái)務(wù)控制失效問題，影響著企業(yè)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，也影響著企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)和健康發(fā)展。處在經(jīng)濟(jì)全球化背景下的大型企業(yè)集團(tuán)如果沒有完善健全的財(cái)務(wù)控制體系，要在激烈競(jìng)爭(zhēng)中取勝是難以想象的。因此，加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)控制模式研究，保證整個(gè)集團(tuán)的高效有序運(yùn)轉(zhuǎn)，無疑是我國(guó)企業(yè)增強(qiáng)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的緊迫問題。

　　一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的理論基礎(chǔ)

　　企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是以集團(tuán)公司為主的財(cái)務(wù)控制主體，在給定的環(huán)境下，采用一定的方式使集團(tuán)資本運(yùn)動(dòng)鏈沿著集團(tuán)公司價(jià)值最大化目標(biāo)發(fā)展。由于集團(tuán)母公司在企業(yè)集團(tuán)中所處的特殊地位--代理出資人行使所有權(quán)職能，因而，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系的實(shí)質(zhì)是集團(tuán)母公司與其他成員公司的委托代理關(guān)系，這種關(guān)系的理論基礎(chǔ)便是委托代理理論。委托代理理論將兩權(quán)分離中公司所有者與經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系理解為一種委托代理關(guān)系，公司所有者（股東）委托企業(yè)經(jīng)營(yíng)者（代理人）行使企業(yè)的控制權(quán)。母子公司體制下企業(yè)集團(tuán)的委托—代理關(guān)系如圖1所示。

　　從圖1中可以看出，在企業(yè)集團(tuán)外部出資者與集團(tuán)董事會(huì)之間，因?yàn)槌鲑Y者財(cái)產(chǎn)終極所有權(quán)與企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)是分離的，形成了一種委托--代理關(guān)系。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部有兩種委托代理關(guān)系：其一是集團(tuán)董事會(huì)與集團(tuán)母公司之間的委托代理關(guān)系，是基于出資人所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離而產(chǎn)生的；其二是集團(tuán)母公司與集團(tuán)成員企業(yè)之間的委托代理關(guān)系，是由于法人企業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離而產(chǎn)生的。隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張和組織結(jié)構(gòu)層次的不斷延伸，由于委托代理關(guān)系和代理成本存在，必然產(chǎn)生企業(yè)集團(tuán)整體利益有效協(xié)調(diào)以及由此而產(chǎn)生的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制權(quán)限如何配置等問題。

　　二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式

　　（一）集團(tuán)財(cái)務(wù)控制權(quán)限配置的三種模式

　　1.集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式。

　　集權(quán)制是指集團(tuán)中母公司的相關(guān)財(cái)務(wù)管理部門對(duì)子公司的所有管理決策都進(jìn)行集中統(tǒng)一，子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)。其優(yōu)點(diǎn)是：集團(tuán)公司能全方位地控制子公司的財(cái)務(wù)行為，使得財(cái)務(wù)管理效率提高；獲取資金調(diào)度和運(yùn)用中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；優(yōu)化內(nèi)部資源配置，滿足子公司對(duì)資金的不同需求。但這種模式的缺陷在于：易挫傷子公司經(jīng)理的積極性；易使子公司喪失經(jīng)營(yíng)良機(jī)。

　　2.分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式。

　　分權(quán)制是指母公司只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)和審批權(quán)，而將日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司。分權(quán)制有以下優(yōu)點(diǎn)：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)；減輕母公司的決策壓力，有利于處理不同利益主體的關(guān)系。但分權(quán)管理模式也有其明顯的缺陷：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)；弱化了母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控能力；難以有效約束經(jīng)營(yíng)者。

　　3.相對(duì)集中型財(cái)務(wù)控制模式。

　　在集團(tuán)公司的管理實(shí)際中，絕對(duì)的集權(quán)和絕對(duì)的分權(quán)都是不存在的。相對(duì)集中型是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。但是相對(duì)而言，集權(quán)要多于分權(quán)，即母公司集中關(guān)系整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的財(cái)務(wù)控制權(quán)，如掌握著籌資權(quán)、投資權(quán)、分配權(quán)等，而下屬子公司在母公司規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)擁有獨(dú)立的資金使用權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，而且這些權(quán)力的實(shí)施會(huì)受到母公司的直接監(jiān)控。

　　（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式選擇

　　1.集權(quán)與分權(quán)的一般選擇。

　　集權(quán)與分權(quán)選擇的意義在于：如何把握好分權(quán)和控制的"度",既調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)的主動(dòng)性、積極性，又能保證集團(tuán)公司控制力。主要有以下三個(gè)影響因素。

　?。?）集團(tuán)公司規(guī)模。小型集團(tuán)公司因總部缺乏足夠的資金來源和財(cái)務(wù)專家，往往較多地把財(cái)務(wù)決策權(quán)交給子公司經(jīng)理，實(shí)行分散化的財(cái)務(wù)管理。中型集團(tuán)公司擁有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和較多的財(cái)務(wù)專家，大多實(shí)行集中的財(cái)務(wù)管理。

　?。?）集團(tuán)公司發(fā)展階段。在集團(tuán)創(chuàng)建初期，從增強(qiáng)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)出發(fā)，宜采用集權(quán)管理模式；隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大與日漸成熟，宜采用在集團(tuán)總部統(tǒng)一政策目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)控制下的分權(quán)管理模式。

　?。?）集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略。在實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略階段，為鼓勵(lì)子公司開拓外部市場(chǎng) ,形成集團(tuán)內(nèi)多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，分權(quán)程度應(yīng)大些；在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，集團(tuán)總部對(duì)投資融資權(quán)必須從嚴(yán)把握；在緊縮戰(zhàn)略之下，必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)。

　　2.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式選擇。

　　就我國(guó)目前大部分企業(yè)集團(tuán)而言，應(yīng)采用相對(duì)集中的財(cái)務(wù)控制模式，其原因主要基于以下幾點(diǎn)：

　?。?）我國(guó)企業(yè)集團(tuán)仍處于發(fā)展初期。我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)論其規(guī)模和實(shí)力都與大型企業(yè)集團(tuán)有很大差距，各成員企業(yè)在資金配置和市場(chǎng)定位及企業(yè)文化等方面尚未形成合力，沒有達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模，完全分權(quán)的條件還不成熟。所以母公司有必要對(duì)各子公司進(jìn)行一定程度的集權(quán)管理。但是出于調(diào)動(dòng)子公司財(cái)務(wù)人員工作積極性的考慮，母公司應(yīng)將子公司一些日常財(cái)務(wù)活動(dòng)管理權(quán)下放給子公司。

　?。?）我國(guó)企業(yè)集團(tuán)特殊的成長(zhǎng)背景。我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)有的是在原來比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎(chǔ)上建立起來的；有的是靠行政干預(yù)、行政劃轉(zhuǎn)方式形成的；有的則是由行政性公司翻牌而來的。這些企業(yè)集團(tuán)的特殊成長(zhǎng)背景導(dǎo)致了我國(guó)許多企業(yè)集團(tuán)的凝聚力很差，內(nèi)部成員企業(yè)各自為政的現(xiàn)象尤為嚴(yán)重。為了發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整合效應(yīng)，還須對(duì)各個(gè)成員企業(yè)采取相對(duì)集中的財(cái)務(wù)控制。

　?。?）集團(tuán)成員財(cái)務(wù)活動(dòng)欠規(guī)范。我國(guó)上市公司中，外部董事和外部監(jiān)事數(shù)量普遍偏少，內(nèi)部董事和內(nèi)部監(jiān)事占了絕大多數(shù)，我國(guó)內(nèi)部人控制現(xiàn)象普遍較高。這種情況下，應(yīng)采用權(quán)力相對(duì)集中的財(cái)務(wù)控制模式，由母公司通過建立并實(shí)施有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度來規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。

　　三、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的現(xiàn)狀與對(duì)策

　　（一）我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀

　　1.內(nèi)部結(jié)構(gòu)松散，治理欠規(guī)范。

　　由于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的組建和發(fā)展并非完全按照市場(chǎng)原則來進(jìn)行，多數(shù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)松散，缺乏凝聚力，以至于出現(xiàn)了一些奇怪地現(xiàn)象，如企業(yè)集團(tuán)公司把控股子公司當(dāng)成沒有成本的提款機(jī)；當(dāng)上市公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和經(jīng)營(yíng)危機(jī)時(shí)，企業(yè)集團(tuán)公司又違規(guī)為上市公司作巨額的擔(dān)保，騙取銀行信用。同時(shí)，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)，尤其是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的母公司大多是國(guó)有獨(dú)資公司，所有權(quán)人存在實(shí)際缺位的問題，監(jiān)管不力，導(dǎo)致內(nèi)部人財(cái)務(wù)控制嚴(yán)重，損害出資人和企業(yè)利益。

　　2.資金管理散亂，使用效率低下。

　　企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的需要和內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用現(xiàn)實(shí)的矛盾已成為現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理中最突出的問題。很多企業(yè)集團(tuán)試圖對(duì)資金進(jìn)行集中管理，但因缺乏信息技術(shù)和先進(jìn)管理模式的支持，無法解決減少成員企業(yè)中資金嚴(yán)重沉淀與閑置等問題。非上市子公司資金主要以集團(tuán)或母公司名義從金融機(jī)構(gòu)取得，子公司希望資金越多越好，并長(zhǎng)時(shí)間留在本企業(yè)，但卻很少考慮資金使用效率，使集團(tuán)有限的資金出現(xiàn)了分散、沉淀、閑置現(xiàn)象。

　　3.財(cái)務(wù)控制無力，信息滯后失真。

　　企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各下屬企業(yè)之間的往來業(yè)務(wù)頻繁、內(nèi)部交易量大，難以及時(shí)對(duì)賬，信息不能及時(shí)匯總，極大地影響了關(guān)聯(lián)交易抵銷和合并報(bào)表編制等工作，企業(yè)集團(tuán)高層決策者難以及時(shí)獲取財(cái)務(wù)信息。更為嚴(yán)重的是，出于各自的利益考慮，子公司很可能截留信息，甚至提供虛假信息，使得匯總起來的信息普遍失真，會(huì)計(jì)核算不準(zhǔn)，報(bào)表不真實(shí)，合并的會(huì)計(jì)報(bào)表還掩蓋了子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，信息的準(zhǔn)確性難以保證。

　　4.預(yù)算體系不健全，制度流于形式。

　　目前，相當(dāng)多的企業(yè)集團(tuán)尚未建立全面預(yù)算管理體系，有的集團(tuán)雖然有了預(yù)算體系，但是預(yù)算目標(biāo)的制定不切合實(shí)際，預(yù)算指標(biāo)的編制不科學(xué)，缺乏嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，對(duì)成本費(fèi)用的約束性差，受人為因素干擾嚴(yán)重。預(yù)算制度沒有成為企業(yè)集團(tuán)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的法定依據(jù)，也缺少對(duì)預(yù)算實(shí)施過程中的監(jiān)控，預(yù)算控制相對(duì)薄弱，預(yù)算往往流于形式。

　　5.強(qiáng)調(diào)外部控制，忽視內(nèi)部激勵(lì)。

　　我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制主要強(qiáng)調(diào)外部控制，而普遍缺少集團(tuán)內(nèi)部控制規(guī)范和內(nèi)部審計(jì)，"內(nèi)部人控制"現(xiàn)象泛濫，代理成本居高不下，嚴(yán)重侵蝕了企業(yè)集團(tuán)的整體利益。財(cái)務(wù)控制的實(shí)現(xiàn)是激勵(lì)與約束的統(tǒng)一，企業(yè)集團(tuán)單純從外部控制子公司是不夠的，更重要的是通過對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的制度規(guī)范和合理有效的激勵(lì)，使"以集團(tuán)整體利益為重"成為經(jīng)營(yíng)者的自覺行為。

　　（二）完善我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的對(duì)策

　　1.完善公司治理結(jié)構(gòu)，提供制度保障。

　　從現(xiàn)代企業(yè)委托-代理的角度講，公司治理實(shí)際上就是要解決投資者與管理者之間的信息不對(duì)稱問題，為處理企業(yè)各相關(guān)經(jīng)濟(jì)利益主體之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系、協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)矛盾、分配經(jīng)濟(jì)利益提供制度依據(jù)。完善企業(yè)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)，要保證股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，形成權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策和執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)的相互分離和相互制約，關(guān)鍵是要以制度形式明確企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各層次的權(quán)利和義務(wù)，建立完善的管理流程、明確的管理制度、準(zhǔn)確的授權(quán)制度、嚴(yán)格的執(zhí)行程序和激勵(lì)約束機(jī)制保障，以便理順企業(yè)集團(tuán)各要素之間的相互關(guān)系，形成高效、嚴(yán)密的制衡機(jī)制。

　　2.設(shè)立資金結(jié)算中心，合理使用資金。

　　資金控制是指集團(tuán)公司對(duì)子公司的資金存量和流量的控制。為了促使集團(tuán)內(nèi)部資金合理流動(dòng)，發(fā)揮資金整體效益，企業(yè)集團(tuán)可設(shè)立資金結(jié)算中心。通過資金結(jié)算中心，把分布在各個(gè)銀行賬戶上的沉淀資金集中起來，統(tǒng)一決策、統(tǒng)一對(duì)外籌資和融資，統(tǒng)一對(duì)內(nèi)調(diào)劑資金，統(tǒng)一辦理結(jié)算業(yè)務(wù)有償使用，有借必還的市場(chǎng)法規(guī)進(jìn)行運(yùn)作，使企業(yè)分散在各個(gè)環(huán)節(jié)上的資金都能得到最佳的利用。在化解資金供應(yīng)緊張矛盾的同時(shí)也可把閑置資金降到最低限度。

　　3.整合財(cái)務(wù)資源，統(tǒng)一財(cái)務(wù)控制。

　　隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用，把各職能部門經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的物流和信息流整合起來，可將財(cái)務(wù)控制科學(xué)地滲透到組織管理的各個(gè)層次。集團(tuán)公司通過信息辦公系統(tǒng)整合財(cái)務(wù)資源，可實(shí)現(xiàn)集中式財(cái)務(wù)控制模式，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)網(wǎng)絡(luò)控制子公司；實(shí)行財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化控制，全面推行 ERP 系統(tǒng)，企業(yè)集團(tuán)可以使信息流、物流、資金流同步生成；建立網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)，可強(qiáng)化資金調(diào)控能力，加強(qiáng)企業(yè)資金均衡有效流動(dòng)；企業(yè)集團(tuán)通過建立遠(yuǎn)程計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，將下屬分公司及項(xiàng)目部的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，集團(tuán)公司可以隨時(shí)調(diào)用、查詢分公司的財(cái)務(wù)狀況，全面控制各單位的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題和偏差，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)流失。

　　4.實(shí)行預(yù)算管理，強(qiáng)化預(yù)算調(diào)節(jié)。

　　企業(yè)集團(tuán)應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的控制與管理，建立預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告制度、預(yù)算執(zhí)行制度、預(yù)算考核制度和年終決算制度，并把當(dāng)年執(zhí)行結(jié)果作為各子公司主要負(fù)責(zé)人的主要業(yè)績(jī)來考核。在預(yù)算編制方法上應(yīng)采用滾動(dòng)預(yù)算與零基預(yù)算，滾動(dòng)預(yù)算能保持預(yù)算的完整性、連續(xù)性，從動(dòng)態(tài)預(yù)算中把握企業(yè)的未來；而零基預(yù)算能克服我國(guó)長(zhǎng)期沿用的"基數(shù)加增長(zhǎng)"預(yù)算編制方式中的不足。在預(yù)算控制實(shí)施上應(yīng)注意的是，雖然預(yù)算的編制建立在未來一定期間的合理預(yù)期之上，但企業(yè)面臨的環(huán)境可能隨時(shí)都會(huì)產(chǎn)生很大的變化，致使制定的預(yù)算不再具有可行性，在這種情況下就要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。

　　5.注重內(nèi)部審計(jì)，增強(qiáng)約束與激勵(lì)。

　　為了保證子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)性和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)規(guī)范化， 企業(yè)集團(tuán)母公司可以對(duì)子公司開展定期或不定期的內(nèi)部審計(jì)工作。經(jīng)常性的內(nèi)部審計(jì)活動(dòng)對(duì)子公司管理層的違法亂紀(jì)動(dòng)機(jī)有一定的威懾力 ,在一定程度上可以防止"內(nèi)部人控制"情況的出現(xiàn)，甚至改變財(cái)務(wù)控制執(zhí)行人的行為決策。此外，企業(yè)集團(tuán)也可通過注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)其子公司進(jìn)行外部審計(jì)，為集團(tuán)提供改善內(nèi)部控制的專業(yè)化建議。與此同時(shí)，要完善企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，將經(jīng)營(yíng)者的管理績(jī)效與經(jīng)營(yíng)者所得聯(lián)系起來，激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者在分享企業(yè)增加的財(cái)富的同時(shí)，自覺采取符合公司集團(tuán)目標(biāo)的行為。

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