在二十世紀90年代，青建集團上線了一套財務(wù)軟件，信息化從此起步。從2002年開始，根據(jù)集團戰(zhàn)略的變化，青建集團相繼建立并完善了OA系統(tǒng)、人力資源、集團財務(wù)、資金及預算等系統(tǒng)。2008年又與用友達成戰(zhàn)略合作關(guān)系，在青建集團整個系統(tǒng)平臺之上，定制開發(fā)一套項目管理系統(tǒng)。

　　青建集團是用友項目管理系統(tǒng)的原型客戶，也是國內(nèi)第一個吃螃蟹的建筑施工企業(yè)，其信息化建設(shè)又經(jīng)歷了怎樣的曲折與艱辛呢

　　戰(zhàn)略明晰IT后行

　　2009年年初，青建集團提出了"1133"的工作思路：1是一個中心，以經(jīng)濟效益為中心；第二個1是一個方針，即低成本、好質(zhì)量、好服務(wù)的方針；3是推進三項工作：工程總承包能力培育、風險管理體系建設(shè)、企業(yè)品牌與文化建設(shè)；第二個3則是強化三項能力：市場開拓、資源支持和基礎(chǔ)管理。

　　在這個以防范風險、精細管理為核心的工作思路指導下，致力于精細管理和科學化管理的信息化，成為青建集團集團工作的一項重點。

　　青建集團成立半個多世紀以來，直到2001年集團新一任領(lǐng)導班子形成，才開始駛?cè)氚l(fā)展的快車道。2001年，公司的營業(yè)收入不到20億元人民幣，接下來的幾年里，企業(yè)幾乎每年都保持30%以上的增長速度，到2008年，這一數(shù)字已達到130多億元人民幣。

　　青建集團集團總裁丁洪斌告訴記者，歷史上的青建集團曾經(jīng)做過很多重要而正確的決策，卻一直苦于沒有形成一個總體的發(fā)展戰(zhàn)略。這些正確的決策，包括改革開放僅僅5年后就走出了國門，也包括1995年從青島市政府的一個管理機構(gòu)轉(zhuǎn)制而成為企業(yè)，但是，長期的戰(zhàn)略不清晰也阻礙了公司的快速發(fā)展，特別是在二十世紀九十年代初，公司的情況并不樂觀。作為一個老企業(yè)，公司的負擔特別重，管理人員和一線工人的比例達到1∶1,還要負擔一部分退休人員；員工的意識觀念也急需轉(zhuǎn)變。

　　當時，青建集團面臨的形勢非常嚴峻，上有國字號的企業(yè)大量進軍青島市場，如中建、中鐵等公司；對下，機制又不如鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)靈活，企業(yè)幾乎陷入了腹背受敵的困境。

　　2002年，青建集團第一次提出了"1661"戰(zhàn)略，此后幾年，公司的戰(zhàn)略日漸清晰，先后經(jīng)歷了"1123"、新"1123"的多次變化。如今，在新"1123"戰(zhàn)略（即完善集團化事業(yè)管控模式，發(fā)展卓越績效管理體系，提升價值鏈整合能力和融資能力，實現(xiàn)年營業(yè)額突破100億、凈資產(chǎn)收益率不低于10%、進入ENR國際工程承包中國企業(yè)15強的目標）的指導下，青建集團也制定了新的信息化發(fā)展規(guī)劃，其重中之重，就是要建立一個項目管理系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)多元化、精細化、扁平化的管理目標。這個系統(tǒng)將涵蓋項目管理、成本管理、進度管理、合同管理、協(xié)同工作等多個方面，并在全集團推廣使用，以打造集團上下統(tǒng)一的信息處理與交換平臺。

　　用工方式呼喚精細管理

　　建立一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的、高效率的勞務(wù)隊伍，是很多建筑企業(yè)長期以來追求的目標。青建集團在勞務(wù)人員用工管理上也走過了從粗放到精細的過程。青建集團總經(jīng)濟師、海外事業(yè)本部副總裁張碩原解釋了用工方式變化的來龍去脈。

　　二十世紀九十年代，作為一家人員老化嚴重的國有企業(yè)，青建集團響應國家關(guān)于國有企業(yè)兩次分離的號召，將管理層和勞務(wù)層進行分離。企業(yè)不再新增勞務(wù)人員，現(xiàn)有勞務(wù)人員經(jīng)過一段時間的自然老化后，集團形成了一支管理型的團隊。那時候，青建集團采取了大包為主的項目管理模式，將任務(wù)分包給中間單位，自己并不直接管理工人。

　　"這種方式對企業(yè)的發(fā)展壯大做出了很大貢獻，但是，隨著市場競爭越來越激烈，分包制讓我們的利潤越來越薄。最近幾年，集團又決定采取以勞務(wù)清包為主的管理模式，將以往大包模式下失去的利潤空間重新收回，對圍繞產(chǎn)業(yè)鏈的每個環(huán)節(jié)實行精耕細作。"張碩原說。

　　轉(zhuǎn)變之后，目前青建集團在海外的工人數(shù)量達到五六千人，集團通過"管理人員--項目組--工人班組"的層層機構(gòu)，可以直接管理到工人。這有利于公司對工人的統(tǒng)籌管理，同時，公司也可以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上資源的優(yōu)化配置。比如，根據(jù)工序的不同，青建集團可以直接把工人編入木工班、瓦工班、鋼筋工班等，并由自己直接提供施工器具、施工材料等。因為青建集團自己就有租賃分公司，能夠從機具供應、材料采購等環(huán)節(jié)獲得更多收益。

　　根據(jù)測算，項目管理模式轉(zhuǎn)變后，可以為公司降低不少成本。但是，青建集團也發(fā)現(xiàn)，做好這種管理模式，與公司信息化實施的關(guān)聯(lián)度非常大。"如果我們不采用信息化手段的話，管理起來會非常繁雜，"張碩原說。

　　2006年，青建集團從完善制度入手來保證項目管理模式的轉(zhuǎn)變順利落實。青建集團編制完善了30多項制度，包括進度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場、成本、組織等項目管理的全部環(huán)節(jié)，形成了完整的項目管理制度匯編。

　　在這個過程中，青建集團更加深刻地體會到信息化管理的重要性。"項目管理牽扯到的模塊特別多，不像財務(wù)就是單純的財務(wù)管理。項目管理和財務(wù)管理、人力資源關(guān)系管理都有千絲萬縷的聯(lián)系。我們也是在人力資源管理系統(tǒng)和財務(wù)管理系統(tǒng)發(fā)展到一定程度的條件下，才開始上項目管理信息化系統(tǒng)，希望構(gòu)建一個高效集成的信息化管理系統(tǒng)。"丁洪斌告訴記者。

　　在金融危機的背景下，青建集團2009年發(fā)展速度的目標仍然在30%以上?；趯疚磥戆l(fā)展的強烈信心，青建集團決定花費數(shù)百萬元，建設(shè)一體化的信息化管理系統(tǒng)，為公司的精細化管理提供工具和手段，為企業(yè)的長久盈利能力提供保證。"我們現(xiàn)在上信息化系統(tǒng)，更重要的是給公司換一個未來。"丁洪斌說。

　　在投入產(chǎn)出的衡量上，丁洪斌明白，信息化的投入能給企業(yè)帶來多大的運行效率提高很難用金錢來計算，"這不是1加1等于2的問題。"但是，與信息化如影隨形的管理精細化卻一定能給公司帶來效益。比如，通過加快資金流轉(zhuǎn)、降低物資損耗，可以提高在建項目的效益，幫助公司隨時發(fā)現(xiàn)項目運行中的問題，有助于企業(yè)防范風險。

　　青建集團的一些建設(shè)項目目前正在非洲國家和地區(qū)進行，雖然這些地區(qū)上網(wǎng)比較困難，但是，青建集團認為，信息系統(tǒng)的應用和推廣可以慢慢實現(xiàn)，至少可以先從互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展比較快的地區(qū)開始，而不能因為一些國家的基礎(chǔ)設(shè)施情況阻礙整個公司信息化的腳步。

　　軟件與管理需要相互適應

　　青建集團此次上線的項目管理系統(tǒng)，是在用友NC平臺之上進行客戶化定制的一個系統(tǒng)。對青建集團來說，可以通過精細化的管理提升工作效率。對用友來說，這個定制產(chǎn)品以后可以推廣到建筑行業(yè)的其他客戶。

　　談到信息系統(tǒng)上線給公司帶來的價值，丁洪斌說，"信息化的實施，能夠讓我們實現(xiàn)運籌帷幄、決勝于千里之外".此前，青建集團已經(jīng)使用了用友的人力資源解決方案，他們希望繼續(xù)采用用友的項目管理系統(tǒng)，實現(xiàn)與已有系統(tǒng)的無縫對接，更好地達到數(shù)據(jù)集成、資源共享的效果。

　　可以預見，當人、財、物、項目的管理都集成到同一個平臺上之后，施工現(xiàn)場發(fā)生的各種費用，如人工費、材料費、機械機具費，就能夠馬上錄入到項目管理信息系統(tǒng)里，并直接在財務(wù)管理系統(tǒng)里顯示出來。財務(wù)系統(tǒng)可以直接將實際成本與預算成本進行對比、分析和判斷，并對發(fā)現(xiàn)的問題及時預警。以往，只有到做報表和匯總分析時，才能發(fā)現(xiàn)這些問題。

　　同樣地，以往青建集團的項目管理完全采用手工，工作人員手工填寫完質(zhì)量檢驗報告后，再層層報送給上級。系統(tǒng)上線后，每天質(zhì)量檢查人員可以直接在電腦上錄入，比如某一個項目的工序交接檢查情況等，這樣，質(zhì)量檢驗部門就可以每天看到整個工地質(zhì)量管理的狀況，大大地提高效率。

　　如今，項目管理信息系統(tǒng)還沒有在青建集團完全上線，系統(tǒng)實施中出現(xiàn)的一個問題就已經(jīng)引起了青建集團的關(guān)注。"我們發(fā)現(xiàn)，軟件很容易實現(xiàn)的功能，卻面臨著公司實際業(yè)務(wù)流程和制度設(shè)計的挑戰(zhàn)。"丁洪斌說。

　　如何用軟件管理應收賬款就是一個很突出的例子。據(jù)介紹，建筑行業(yè)應收賬款一般占公司營業(yè)額的比例較大。如果不能在一定期限內(nèi)收回，這些賬款就成為壞帳，影響公司的利潤。在系統(tǒng)研發(fā)過程中，用友設(shè)計了預警等功能，就是在一筆應收賬款快到期的時候及時發(fā)出預警，提醒公司注意并快速解決這個問題，但問題的關(guān)鍵是錄入的數(shù)據(jù)是否能夠支撐這個功能的實現(xiàn)。

　　建筑行業(yè)的應收賬款非常多，發(fā)生的頻率也非常高，那么，一筆應收賬款到底從什么時候開始計算？這個開始時間和輸入系統(tǒng)的記賬時間是否吻合？對于過去發(fā)生的應收賬款，如何保證信息的準確性？怎樣讓系統(tǒng)把這些繁雜的數(shù)據(jù)理順，這才是最大的挑戰(zhàn)。

　　由此可見，信息化手段是一方面，信息化效用的更大發(fā)揮，要通過企業(yè)相關(guān)制度、管理流程的改變來實現(xiàn)。"軟件和公司現(xiàn)實的管理并不完全一致，軟件要適應公司的管理，管理也要適應軟件的要求，這是一個互相適應的過程。"丁洪斌表示。