激勵(lì)員工是領(lǐng)導(dǎo)的重要工作。雖然領(lǐng)導(dǎo)力專家們在許多問題上有分歧，但對這一點(diǎn)卻充滿共識。比如哈佛大學(xué)教授約翰·科特認(rèn)為：一個(gè)復(fù)雜企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)分為三個(gè)過程——確定企業(yè)經(jīng)營方向，聯(lián)合群眾，以及激勵(lì)和鼓舞。

　　而世界上很少能有比通用電氣（GE）更復(fù)雜的企業(yè)組織了。在通用電氣董事長兼首席執(zhí)行官的位置上以領(lǐng)導(dǎo)力著稱的杰克·韋爾奇，在接受《華爾街日報(bào)》記者訪問時(shí)，談到了自己是如何激勵(lì)員工的。原文出版于Boss Talk（中譯本為《CEO的原則》）一書中。

　　第一次從事管理工作，你是如何調(diào)動(dòng)員工積極性的？

　　我非常幸運(yùn)地成為GE一個(gè)新部門——塑料制品部的第一批員工。當(dāng)我雇用第一名員工時(shí)，我們組成了兩人團(tuán)體，我從沒把自己看做老板而是同事。而后我們雇用了一個(gè)又一個(gè)新員工。

　　我們做好了剛剛起步時(shí)的一切準(zhǔn)備。大家一起去我家共進(jìn)晚餐，一起過周末，一起在星期六加班。我們沒有任何盛大的場面，也不使用備忘錄，整個(gè)部門就像一個(gè)家庭雜貨店，大家共同出謀劃策，而無等級之分。這就是我們常稱做的我們的生意。

　　我想一個(gè)企業(yè)就應(yīng)該這樣運(yùn)作。它是思想觀念的匯集之所，而不是提供職位之地。

　　現(xiàn)在仍然像個(gè)雜貨店嗎？

　　事業(yè)走上正軌，難免會出現(xiàn)些等級制度問題，但我們的團(tuán)隊(duì)精神和氛圍仍在。當(dāng)你取得成功時(shí)，你就該去慶祝。我們過去有個(gè)百鎊單俱樂部（Hundred-Pound-Order Club），每當(dāng)我們?nèi)〉靡恍┏煽?，我們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起到百鎊單俱樂部慶祝。今天在GE的各個(gè)部門，這種精神仍然存在。

　　挫折是否有助于你完善管理方式？

　　剛開始時(shí)，就像GE的其他幾個(gè)新員工一樣，我負(fù)責(zé)一個(gè)小項(xiàng)目。那時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)制度不合理，到了年底，每人都得到了1，000美元加薪，我覺得我應(yīng)得的不止這些，便打算離開，但老板要求我留下。類似的情況再也沒有發(fā)生過。

　　這個(gè)經(jīng)歷讓我意識到在GE這樣的大公司里人們常會遇到此類挫折。你要把車駛?cè)氪笸＼噲觯Ｔ谝慌排诺能囍g，走進(jìn)辦公室，一些笨蛋告訴你要做什么，該怎么做。這根本不是你對生活的期望。如果你的成績不被認(rèn)可，遇人不淑，的確很可怕。

　　你對雇員有什么忠告？

　　我讓他們了解到在這個(gè)公司不能是甘于碌碌無為，因?yàn)樵S多人都是在碌碌無為中了此一生。他們沒有適合自己的工作，或者，蔫頭耷腦，甚至連搗亂的心思都沒有。

　　我鼓勵(lì)他們勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。我告訴他們：“如果GE不能讓你改變窩囊的感覺，你就應(yīng)該另謀高就。”我會辭掉那些讓員工產(chǎn)生這樣心態(tài)的經(jīng)理和那些不能與員工打成一片的經(jīng)理。

　　你一般花多少時(shí)間處理員工的問題？

　　至少一半的時(shí)間，你看（他掏出一個(gè)大筆記本，上面畫滿了圖表，每個(gè)部門都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況），這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。

　　第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們響警鐘的，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。

　　根據(jù)業(yè)績評估，每個(gè)員工都會知道他們處在哪一類，這樣就沒有人會對我說：嗨，以前人們都說我很棒，現(xiàn)在只有你說我很差勁。

　　你的評估將決定是否給予他們股票期權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)，是嗎？

　　第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)。第四類員工沒有獎(jiǎng)勵(lì)。

　　圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人不應(yīng)該受獎(jiǎng)，哪些人應(yīng)該打道回府，你該如何獎(jiǎng)勵(lì)這些人？如果你愛惜員工就擁抱他們，親吻他們，培育他們，給他們一切！

　　讓員工相互競爭，面臨被淘汰的危險(xiǎn)，這對他們是不是壓力太大了？

　　不是的。這里有很大的空間，比如第三類員工，不會有什么處罰。我不知道這里是否比別的公司殘酷，但這是我們的方式。

　　如您所說，員工狀況總是均勻的：第一類占10%，第二類占15%，第三類占50%，第四類占15%，第五類占15%.你一直都在用一個(gè)曲線來給員工評等級嗎？

　　每一類都有不同的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槊恳活悊T工都會拼命認(rèn)為自己是第一類員工。如果我有10名員工，那么，肯定有一個(gè)是第一類，還有一個(gè)是第五類。

　　你如何確定何時(shí)解雇某個(gè)員工？

　　要解雇的就是第五類員工，這很明顯。這樣做對誰都有好處。他們?nèi)ヒ粋€(gè)新地方，開始一種新的生活，有一個(gè)新的開始。

　　一個(gè)第一類的員工和一個(gè)第三類的員工差距很大，但真正的困難還在第四類上。占10%的第一類員工的成果和影響要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于占15%的第四類員工。

　　你是如何調(diào)動(dòng)一般員工的積極性的？

　　讓他們明白他們可能上升到第一類或第二類，有機(jī)會選擇何去何從，他們中最好的才會得到股票期權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　你是否會給員工制定目標(biāo)，來提高他們的業(yè)務(wù)能力？

　　使員工們意識到他們有潛力不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更為重要。使公司以最快的速度發(fā)展就是我們的目標(biāo)，我希望員工能夠發(fā)揮主動(dòng)性，群策群力，促進(jìn)公司發(fā)展。

　　一些公司與他們的雇員簽約，而我不喜歡這樣的方式。如果我和你簽約，我就成了你的老板，那么來見我之前你會做些什么呢？你會制作50份圖表向我證明你已經(jīng)竭盡全力了，而我一定會要求你做得更多，到了最后只能采取折中的辦法。

　　換一種方式，我希望你能充分發(fā)揮潛能，提出你最好的建議——我會問：“你需要什么？需要更多的人嗎？需要更多的研究和發(fā)展？”——你給我的將是許多我沒能想到的建議和計(jì)劃，而我可能會說：“我不喜歡這個(gè)想法，我不想這樣做，但那個(gè)主意非常好。”這樣的交流更有成效。

　　在員工獎(jiǎng)勵(lì)方面，你認(rèn)為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)哪個(gè)更重要？

　　對一位表現(xiàn)出色的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)是管理過程中一個(gè)很重要的部分，我主張較大的提升。我不想讓人的鼻子總碰著玻璃而穿不過去，我希望他們能得到他們應(yīng)得的。

　　精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都是必要的，光有錢不夠，而象征性的褒獎(jiǎng)也是不行的，兩者缺一不可。我遇到過給獲得專利的員工只發(fā)獎(jiǎng)?wù)碌睦习澹視o他們更多的錢。這家伙有很多錢，但他認(rèn)為多給錢是愚蠢的，因此只給獎(jiǎng)?wù)?。而我認(rèn)為金錢和精神鼓勵(lì)應(yīng)該兼顧。

　　你是如何評價(jià)你的高層管理人員？你也鼓勵(lì)他們相互競爭嗎？

　　我鼓勵(lì)他們在工作上相互競爭，但不要有個(gè)人恩怨。我們的做法是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對整個(gè)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則獎(jiǎng)金為零。皮之不存，毛將焉附？

　　你認(rèn)為與下屬關(guān)系融洽有多重要？

　　你可以整天不和下屬混在一起，不參與下屬的社交活動(dòng)，不跟他們一起打棒球、去圖書館、參觀博物館、看歌劇或和他們穿不同的衣服，這些都沒關(guān)系。但如果你與下屬在經(jīng)營觀念上有分歧，或?qū)θ瞬还?，或?qū)ζ髽I(yè)的文化不認(rèn)同，這就有問題了，在這些事情上大家必須達(dá)成共識。