2003年，大量業(yè)外資本涌向中國(guó)最后一個(gè)暴利孤島——汽車產(chǎn)業(yè)。德隆、科龍、美的、新飛、奧克斯、云南紅塔、波導(dǎo)、力帆等公布和實(shí)施自己的造車計(jì)劃，年底，又爆出五糧液集團(tuán)也要進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)的新聞。

　　五糧液總裁王國(guó)春有個(gè)夢(mèng)想：在未來(lái)幾年中，至少應(yīng)該形成兩三個(gè)與酒業(yè)比肩的產(chǎn)業(yè)。中國(guó)酒業(yè)老大有著強(qiáng)烈的多元化沖動(dòng)。

　　2003 年的五糧液集團(tuán)至少有兩大熱點(diǎn)：一是“投資百億上芯片”；二是“進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)”。這兩大新聞，都在業(yè)界、媒體和資本市場(chǎng)引起了高度關(guān)注。

　　我相信王國(guó)春的確有多元化擴(kuò)張的意向和欲望，但是，我同時(shí)也相信五糧液集團(tuán)至今沒有一個(gè)明確的產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。也就是說，王國(guó)春那里沒有一個(gè) 5 年后的戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)圖，更不可能有一份可操作的產(chǎn)業(yè)拓展規(guī)劃。

　　在這個(gè)意義上說，五糧液的芯片和汽車，只是一種想法和試探。

　　五糧液集團(tuán)為何有強(qiáng)烈的多元化擴(kuò)張沖動(dòng)？他們的主業(yè)怎么了？他們到業(yè)外發(fā)展的勝算有幾籌？以及他們?cè)诓僮髦袘?yīng)該避免哪些風(fēng)險(xiǎn)？這些就是本文要探討的主要論題。

　　1 、 五糧液的主業(yè)分析

　　五糧液的主業(yè)是白酒。中國(guó)白酒市場(chǎng)的容量，大約在 250 萬(wàn)到 300 萬(wàn)噸之間。五糧液的年銷售量在 30 萬(wàn)噸左右。大約占整個(gè)市場(chǎng)份額的百分之十幾，已經(jīng)是中國(guó)白酒行業(yè)當(dāng)之無(wú)愧的老大了。

　　白酒業(yè)的整體趨勢(shì)是市場(chǎng)正在不斷萎縮，如果五糧液銷量達(dá)到 50 萬(wàn)噸，市場(chǎng)份額將達(dá)到百分之二十多。

　　傳統(tǒng)的專業(yè)化論者提出，五糧液在酒業(yè)中的空間仍然很大，而且，五糧液還可以走國(guó)際化道路，把五糧液品牌做成國(guó)際品牌，拓展國(guó)際市場(chǎng)。他們以此反對(duì)五糧液搞多元化擴(kuò)張。

　　其實(shí)，那些專業(yè)化論者，都是在犯教條主義毛病。

　　首先，白酒行業(yè)有它的特殊性，即使與啤酒相比，運(yùn)作也是完全不一樣的。不同品牌、不同品種的啤酒，在價(jià)格上的差異不會(huì)很大，最多相差一兩倍。但是，白酒的高端價(jià)格和低端價(jià)格相差幾十倍，甚至上百倍。如果五糧液不斷擴(kuò)大產(chǎn)能，不斷擴(kuò)大供給，那么量大必然價(jià)跌。銷售越多，利潤(rùn)相反會(huì)越低。

　　而且，作為價(jià)值 210 億的馳名商標(biāo)，五糧液還不能跨地域并購(gòu)發(fā)展。茅臺(tái)、五糧液之類的名酒，一旦異地釀造生產(chǎn)，那么這個(gè)品牌就做死了。試想，如果茅臺(tái)、五糧液在哈爾濱、濟(jì)南或廣州也能生產(chǎn)，你憑什么賣到三、四百元一瓶？

　　五糧液在酒業(yè)領(lǐng)域做得非常成功決非僥幸，而是因?yàn)槿f(wàn)國(guó)春在白酒業(yè)務(wù)上的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略非常出色。

　　王國(guó)春在實(shí)際操作中，采用主品牌走價(jià)、子品牌（五糧春、金六福等等系列）走量的策略，兼顧了高端市場(chǎng)和中端市場(chǎng)，利潤(rùn)和市場(chǎng)占有率兩對(duì)關(guān)系。

　　而且，王國(guó)春還對(duì)市場(chǎng)采用饑餓療法，對(duì)有 10000 瓶市場(chǎng)容量的市場(chǎng)，只供給 8000 瓶五糧液，保持名酒的稀缺性，保證產(chǎn)品提價(jià)權(quán)始終保持在自己手上。去年，五糧液提價(jià)幅度大約在 30% 左右。如果五糧液不斷擴(kuò)大白酒產(chǎn)能，飽和供給，那么，價(jià)格控制權(quán)就到了經(jīng)銷商和消費(fèi)者手上了。

　　其次，白酒想走國(guó)際市場(chǎng)的想法在現(xiàn)實(shí)中也是沒有多少可操作性的。一個(gè)非常簡(jiǎn)單的對(duì)比，人頭馬不好喝，至少我就不喜歡喝，但是有時(shí)還不得不喝，原因是有些場(chǎng)合需要人頭馬來(lái)表達(dá)一種文化或商業(yè)氛圍。中國(guó)文化在世界上并不是主流文化，而酒精飲品不可避免地帶有文化消費(fèi)的內(nèi)涵。這個(gè)因素，決定了五糧液、茅臺(tái)等國(guó)酒，出口也主要是華僑消費(fèi)的特點(diǎn)。白酒業(yè)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)不能抱太多幻想。

　　基于對(duì)五糧液主業(yè)的分析，我是支持王國(guó)春搞多元化擴(kuò)張的。至于做什么、怎么做，那是另一回事。

　　2 、 五糧液的多元化沖動(dòng)

　　王國(guó)春的多元化夢(mèng)想，五糧液的多元化沖動(dòng)，都有非常客觀、非常現(xiàn)實(shí)的動(dòng)因和壓力。

　　首先，五糧液在四川是個(gè)大戶，而四川是個(gè)相對(duì)落后而又具有強(qiáng)烈發(fā)展欲望的窮省。從省、市兩級(jí)地方政府的角度，當(dāng)然希望五糧液集團(tuán)能夠再立新功，為四川省和宜賓市的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出應(yīng)有貢獻(xiàn)。

　　其次，五糧液在資本市場(chǎng)上算得上是績(jī)優(yōu)股，利潤(rùn)不分配，還在不斷增資擴(kuò)股，幾十億躺在銀行里生利息，對(duì)投資者也沒法交代。

　　第三，主業(yè)的擴(kuò)張空間有限，且從企業(yè)利益角度說，主業(yè)過度擴(kuò)張有百害而無(wú)一利，企業(yè)要想做大規(guī)模，就只有跨過行業(yè)界線，拓展新的事業(yè)領(lǐng)域了。

　　正是這三個(gè)方面的因素，促使五糧液不得不走多元化擴(kuò)展之路。

　　其實(shí)，五糧液在過去 5 年多時(shí)間里，一直在尋找適合自己發(fā)展的產(chǎn)業(yè)投資機(jī)會(huì)。與主業(yè)相關(guān)的項(xiàng)目有：礦泉水、酒精、威士忌，以及塑料制品和包裝印刷等。與主業(yè)不相關(guān)的有服裝、電子、制藥等。

　　但是，五糧液迄今為止的多元化，除了為主業(yè)白酒做配套的塑料制品和印務(wù)外，其它業(yè)務(wù)均乏善可陳。

　　除了自建項(xiàng)目的失敗，在對(duì)外參股并購(gòu)方面，五糧液也未見起色。 1998 年 9 月，五糧液集團(tuán)從宜賓市國(guó)資局受讓了宜賓紙業(yè) 2000 萬(wàn)股國(guó)家股，成為第二大股東。但“臨危受命”的五糧液集團(tuán)一直沒有對(duì)宜賓紙業(yè)進(jìn)行實(shí)質(zhì)性重組，最終把這部分股權(quán)托管給了宜賓天原集團(tuán)。

　　五糧液的戰(zhàn)略管理能力、企業(yè)文化，同五糧液強(qiáng)烈的多元化沖動(dòng)形成了巨大落差。在仔細(xì)研究五糧液的相關(guān)企業(yè)資料，特別是在瀏覽了五糧液集團(tuán)的網(wǎng)站后，我深切地感到，五糧液地“國(guó)企”味道還是很濃，他們?cè)趹?zhàn)略思路、管理理念方面，比海爾、萬(wàn)科、聯(lián)想、 TCL 等，至少有 5 年的差距。最簡(jiǎn)單的兩個(gè)例子：王國(guó)春在媒體上出現(xiàn)時(shí)，第一個(gè)頭銜是五糧液集團(tuán)黨委書記；他們的“第一步戰(zhàn)略”、“第二步戰(zhàn)略”和“第三步戰(zhàn)略”的提法，表明他們對(duì)作為一門專業(yè)學(xué)問的《企業(yè)戰(zhàn)略》，還根本沒有入門。

　　五糧液在多元化道路上遇到的最大挑戰(zhàn)，不是資金實(shí)力，不是外部因素，而是他們自身的戰(zhàn)略整合能力和企業(yè)文化。

　　當(dāng)媒體上在討論五糧液百億資金造芯片時(shí)，我都懶得參與。有媒體約我評(píng)論五糧液造芯，我只簡(jiǎn)單回了一句：人家只是開玩笑而已，我們又何必鄭重其事？

　　如果只是開玩笑，倒是好事。問題是，我在研究五糧液資料時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們是真有過造芯的想法，而且是真準(zhǔn)備去做的。

　　從企業(yè)戰(zhàn)略角度說，企業(yè)要做好一項(xiàng)業(yè)務(wù)（不管是傳統(tǒng)主業(yè)，還是新事業(yè)領(lǐng)域），都必須具備兩個(gè)體系：一個(gè)是資源體系、一個(gè)是能力體系。從這兩個(gè)體系角度考察、論證一下，就能知道自己適合干什么，不適合干什么了。

　　資源體系可以建設(shè)，能力體系可以培養(yǎng)、提升，所以，我反對(duì)“專業(yè)化”論者。就目前五糧液的企業(yè)狀況看，是應(yīng)該積極拓展新事業(yè)領(lǐng)域的了。問題是五糧液適合干什么，該怎么做好新業(yè)務(wù)。

　　如果你問我，五糧液在多元化拓展方面最大的障礙是什么？那么，我可以明確告訴你：五糧液的問題不在事業(yè)部或子公司的技術(shù)層面上，也不在集團(tuán)或總部的資金層面上，最關(guān)鍵的問題是在集團(tuán)層面的戰(zhàn)略決策能力、管理能力、整合能力和企業(yè)文化上。德隆、格林柯爾的產(chǎn)業(yè)布局和產(chǎn)業(yè)整合理念，海爾的企業(yè)文化等等，都值得五糧液集團(tuán)好好學(xué)習(xí)的，雖然他們未必比五糧液更有錢，雖然他們也有各自的問題。

　　3 、 五糧液在汽車行業(yè)能有多大生存空間？

　　關(guān)于五糧液進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)的消息，現(xiàn)在能確認(rèn)的只是該集團(tuán)旗下的普什公司承接了某汽車廠商的一套外觀模具。至于五糧液會(huì)不會(huì)進(jìn)入整車制造行業(yè)，該集團(tuán)負(fù)責(zé)人刻意神秘，留下許多想象空間。

　　直到 2003 年底，王國(guó)春在接受中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)記者采訪時(shí)才明確說，汽車是消費(fèi)產(chǎn)品，市場(chǎng)很大。汽車業(yè)恐怕是中國(guó)經(jīng)濟(jì)中的最后一塊大蛋糕，現(xiàn)在不進(jìn)去，以后更難進(jìn)入。“如果今后中國(guó)的汽車市場(chǎng)全部被外國(guó)公司瓜分掉，對(duì)我們民族工業(yè)是一個(gè)損失。我們有責(zé)任，有義務(wù)進(jìn)入。”

　　我們假定五糧液真的要進(jìn)入整車制造業(yè)，來(lái)分析一下五糧液將要面對(duì)的行業(yè)格局。

　　從價(jià)格角度說，國(guó)際上整車毛利大約在 5 ％左右，而國(guó)內(nèi)整車毛利在 20 ％以上。似乎空間很大。

　　但是，從產(chǎn)能和市場(chǎng)容量角度說，國(guó)內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是嚴(yán)重過剩了。 2002 年時(shí)，國(guó)內(nèi)汽車產(chǎn)能為 490 萬(wàn)輛，而市場(chǎng)容量約為 330 萬(wàn)輛。 2002 年全國(guó)汽車產(chǎn)量增幅為 51.4% .而按照中國(guó)機(jī)械工業(yè)聯(lián)合會(huì)的預(yù)測(cè)，兩年內(nèi)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求年均增幅為 21 . 4 ％。

　　更重要的是，除了國(guó)內(nèi)汽車三巨頭上汽、一汽和二汽都在加強(qiáng)與國(guó)際汽車巨頭合作，增資擴(kuò)能外，二線廠商如廣汽、華晨等，也在按同樣的套路拼命擴(kuò)張。而三線的廠商如福建東南、浙江吉利等也在冒著資金鏈斷裂的危險(xiǎn)悲壯擴(kuò)能。對(duì)三線廠商來(lái)說，一年萬(wàn)把輛的產(chǎn)量，根本沒有規(guī)模優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力可言。吉利豪情在利潤(rùn)最低潮時(shí)，一輛車的利潤(rùn)只有 100 多元。有媒體形容三線廠商的境遇是：“增資無(wú)底洞，利潤(rùn)低頂棚”。但是，對(duì)三線廠商來(lái)說，不冒風(fēng)險(xiǎn)增資擴(kuò)能，就是死路一條。冒險(xiǎn)一博，說不定還能柳暗花明，絕處逢生。大概這就是吉利千方百計(jì)尋求上市，打通融資渠道的苦衷吧。

　　對(duì)五糧液而言，汽車業(yè)這塊大蛋糕，本身就是一塊有許多強(qiáng)者在爭(zhēng)搶著的蛋糕，五糧液揮舞一把什么樣的刀，以何種途徑擠進(jìn)這場(chǎng)強(qiáng)者之間的博弈，準(zhǔn)備切這塊蛋糕的哪個(gè)部分，這是值得斟酌、推敲和考量的。

　　即使是剛剛闖入汽車業(yè)的德隆、格林柯爾、美的，也都是定位非常清晰，都是找準(zhǔn)一個(gè)非常確定的細(xì)分市場(chǎng)，通過并購(gòu)快速進(jìn)入。無(wú)論是產(chǎn)業(yè)整合能力還是資本運(yùn)作能力，這些企業(yè)都是跨行業(yè)運(yùn)作的高手，都有迅速整合并消化收購(gòu)資產(chǎn)的良好記錄。對(duì)這些企業(yè)來(lái)說，行業(yè)壁壘問題不大，門檻不高。一句話，它們是產(chǎn)業(yè)界的食肉動(dòng)物。

　　相比較之下，五糧液至今還缺乏真正意義上的跨行業(yè)運(yùn)作的成功經(jīng)驗(yàn)。除了白酒行業(yè)，五糧液尚未證明自己也是食肉動(dòng)物。而食草動(dòng)物要進(jìn)入這場(chǎng)殘酷的生存競(jìng)爭(zhēng)，將會(huì)是十分危險(xiǎn)的。

　　畢竟，中國(guó)汽車業(yè)的暴利是建立在關(guān)稅壁壘和市場(chǎng)準(zhǔn)入管制基礎(chǔ)之上的，在 WTO 規(guī)則之下，壁壘和管制將逐步弱化，最終將使汽車行業(yè)回歸到它應(yīng)該的定位上去，那就是開放性、競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)。那時(shí)，它的價(jià)格畸高的特點(diǎn)將消失。

　　在我看來(lái)，近年來(lái)上千億資金以蝗蟲效應(yīng)之迅猛態(tài)勢(shì)進(jìn)入汽車業(yè)，將使這個(gè)行業(yè)的主旋律提前演變?yōu)閮r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。我預(yù)計(jì)， 2005 年，中國(guó)汽車市場(chǎng)將全面陷入價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。

　　4 、五糧液應(yīng)該怎么切入汽車行業(yè) ？

　　五糧液和汽車企業(yè)淵源很深。當(dāng)年白酒利高時(shí)，不少汽車企業(yè)進(jìn)入白酒業(yè)。獵豹汽車“貼上”五糧液后，金六福酒“到去年撈回的收入，已高達(dá) 17 億”。生產(chǎn)微型汽車的長(zhǎng)安集團(tuán)斥資 1 個(gè)億與五糧液合作貼牌生產(chǎn)的“長(zhǎng)安星”白酒也將面世。這些合作關(guān)系，為五糧液在汽車業(yè)中創(chuàng)造了人脈與機(jī)會(huì)，相信，五糧液旗下的普什公司能承接到汽車模具加工合同，也在某種程度上得益于這種人脈關(guān)系。

　　這種人脈關(guān)系，也為五糧液集團(tuán)近距離觀察汽車業(yè)創(chuàng)造了便利條件。

　　毫無(wú)疑問，中國(guó)的汽車業(yè)是一部引進(jìn)、模仿的歷史。 50 年代用蘇聯(lián)圖紙生產(chǎn)解放牌卡車和北京吉普、上海轎車。改革開放后，則從桑塔納、捷達(dá)引進(jìn)開始，用西方技術(shù)開發(fā)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。對(duì)中國(guó)汽車企業(yè)來(lái)說，一言蔽之可曰：車型決定企業(yè)命運(yùn)。上汽引進(jìn)桑塔納，一汽引進(jìn)奧迪，車型選好了，企業(yè)蒸蒸日上、興旺發(fā)達(dá)；二汽引進(jìn)雪鐵龍，車型“尚可”，市場(chǎng)“尚可”，企業(yè)狀況也“尚可”；而廣汽則命運(yùn)先苦后甜，引進(jìn)標(biāo)致失敗，后來(lái)引進(jìn)本田，又迅速反敗為勝。

　　中國(guó)汽車企業(yè)沒有屬于自己的核心技術(shù)和前沿技術(shù)。引進(jìn)時(shí)，選對(duì)車型是經(jīng)營(yíng)致勝的關(guān)鍵。這大概也是華晨拼命粘住寶馬的一個(gè)主要原因。

　　從王國(guó)春接觸的國(guó)內(nèi)汽車廠商那里，他看到的也許是汽車制造商技術(shù)水平不過爾爾、管理能力不過爾爾，并無(wú)神奇出色之處。不過是把發(fā)動(dòng)機(jī)、齒輪箱、車殼、輪胎等拼裝到一起。他們能做的，我也能做。有這樣看法的企業(yè)家不在少數(shù)。事實(shí)上這種看法并非全錯(cuò)。在中國(guó)，由于壟斷、管制和行政保護(hù)，的確有些企業(yè)不必臥薪嘗膽、勵(lì)精圖治也能過得很好。反正質(zhì)量的低劣和成本的高昂，都有國(guó)內(nèi)消費(fèi)者來(lái)埋單。比如，以前的汽車業(yè)就是如此。

　　但是汽車業(yè)畢竟不同于其它行業(yè)。我們不談技術(shù)和研發(fā)，僅僅從組裝工藝角度說，一輛汽車就是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，牽涉到上萬(wàn)個(gè)零件。它還需要建立一個(gè)非常龐大的采購(gòu)系統(tǒng)和質(zhì)量保證體系。這些都需要經(jīng)驗(yàn)和技能。五糧液在釀造業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)能力，對(duì)汽車行業(yè)不能構(gòu)成資源共享關(guān)系。相反，有家電制造業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的格林柯爾和美的，倒更能夠從工藝、品管和流程控制角度去理解汽車業(yè)。

　　在一篇題目叫《王國(guó)春與五糧液的多元化之夢(mèng)》的報(bào)道中，有這樣一段：“據(jù)了解，五糧液將生產(chǎn)個(gè)性化色彩較濃的車型，比如同樣是轎車，他們可以根據(jù)顧客的要求設(shè)計(jì)轎車的顏色、款色、內(nèi)部配置等……”如果是制造業(yè)者，在說類似的話時(shí)，一定會(huì)考慮到“工藝”和“成本”兩個(gè)概念：汽車改變顏色噴一次漆成本多少？改變款式開一副模具成本多少？

　　假如五糧液下定決心要進(jìn)入汽車業(yè)，我認(rèn)為必須拋棄不切實(shí)際的想法，用先并購(gòu)，后合作的方式，穩(wěn)健切入，穩(wěn)健發(fā)展。

　　“先并購(gòu)”是指，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)有生產(chǎn)許可證的企業(yè)中，物色一家并購(gòu)對(duì)象，成為其控股者，或者使其成為全資子公司，在汽車行業(yè)里建立一個(gè)橋頭堡。“后合作”是指，用這塊收購(gòu)來(lái)的資產(chǎn)作為根據(jù)地，利用其生產(chǎn)許可證或者說殼資源，尋求國(guó)際產(chǎn)業(yè)資本的合作，共同注資，建立合資公司。除了選車型外，五糧液只要管業(yè)務(wù)后端的營(yíng)銷和服務(wù)體系外，前端的采購(gòu)、技術(shù)和管理都委托給外方。至少三年內(nèi)不要去搶管理權(quán)。

　　車型選定后，可以采用一條已經(jīng)充分成熟的引進(jìn)套路：先原廠零部件組裝，逐步過渡到零部件國(guó)產(chǎn)化。

　　另一種可考慮的方式是，作為參股股東與國(guó)際廠商、國(guó)內(nèi)廠商合作組建新的股份有限公司。

　　無(wú)論哪一種合作方式，財(cái)務(wù)上都采用國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，哪怕因此會(huì)多繳稅。確保汽車項(xiàng)目成為集團(tuán)的一個(gè)持久穩(wěn)定的利潤(rùn)來(lái)源。

　　不必把管理權(quán)死死抓在自己手上。國(guó)際上的五星級(jí)酒店，就鮮有酒店主自己經(jīng)營(yíng)的，他們通常是把自己的產(chǎn)業(yè)委托專業(yè)化的“酒店管理集團(tuán)”去打理的。

　　最后，關(guān)于五糧液多元化問題，我想談幾句題外話：通過閱讀五糧液的各種資料，瀏覽五糧液集團(tuán)的網(wǎng)站，我最明顯的感覺是，五糧液與海爾、聯(lián)想、美的等企業(yè)有著不同的話語(yǔ)體系，國(guó)企的痕跡時(shí)隱時(shí)現(xiàn)。至少，在企業(yè)架構(gòu)上，五糧液似乎沒有一個(gè)高素質(zhì)專門班子去規(guī)劃公司戰(zhàn)略。而目前的五糧液集團(tuán)，正處在一個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大調(diào)整階段，無(wú)論是芯片還是汽車，哪個(gè)項(xiàng)目都會(huì)是百億級(jí)的大投資。