當(dāng)今企業(yè)面臨無處不風(fēng)險的國際國內(nèi)環(huán)境，競爭越來越白熱化，財務(wù)風(fēng)險也無時無刻不在觸動著企業(yè)高管敏感的神經(jīng)。國內(nèi)外許多財務(wù)會計學(xué)者對企業(yè)成本費用的研究成果卓著，但是對沒有投資權(quán)、籌資權(quán)、利潤分配權(quán)的分公司的成本費用控制關(guān)鍵點的研究不是很多。

　　分公司成本管理風(fēng)險主要是指沒有達(dá)到預(yù)期可控成本目標(biāo)和高于國際市場成本而喪失國內(nèi)外競爭能力。分公司是成本中心，是總公司最基礎(chǔ)、最直接的責(zé)任中心，考核其成本管理應(yīng)該以其可控為基本原則。但是其可控的時間、空間范圍和責(zé)任人素質(zhì)是具有很大伸縮性的，其成本費用風(fēng)險幾乎遍及分公司領(lǐng)導(dǎo)和職工能夠想到或想不到的每一個角落。只要有強(qiáng)烈的成本費用節(jié)約意識和健全的全員成本費用管理辦法，就一定能夠捕捉到每一個可能帶來財務(wù)風(fēng)險的成本費用控制關(guān)鍵點。盡管這些成本費用風(fēng)險點看起來可能微不足道，似乎對分公司的財務(wù)狀況構(gòu)不成多大威脅。但是千里之堤，潰于蟻穴。任何一處些微的顯形或隱性的風(fēng)險點，在經(jīng)過量變到質(zhì)變的過程后，就可能把分公司置于支付不能的境地，把總公司逼到不得不破產(chǎn)清算的邊緣。

　　一、分公司直接材料成本風(fēng)險的識別

　　導(dǎo)致分公司直接材料成本費用升降的原因，既可能是成本費用控制的關(guān)鍵點，也可能是未來帶來財務(wù)風(fēng)險的風(fēng)險點。具體剖析如下：

　　沒有貨比三家導(dǎo)致采購到非物美價廉的材料；沒有對新工人進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，導(dǎo)致邊角料增多；分公司層層設(shè)庫、重復(fù)儲備物資導(dǎo)致資源不能共享、占用存貨資金增加、倉儲費用提高，利息負(fù)擔(dān)加重；采購材料有質(zhì)量缺陷甚至假冒偽劣，有毒有害；由于國家宏觀因素導(dǎo)致材料價格升降；多個部門分散對外采購，造成內(nèi)部競爭，難以形成批量優(yōu)勢，出現(xiàn)采購控制漏洞；由于國際市場因素導(dǎo)致材料價格升降；盲目追求價格折扣和現(xiàn)金折扣，導(dǎo)致質(zhì)量數(shù)量不符；供應(yīng)商壟斷價格或指定供貨商導(dǎo)致采購價格高于市場價格；超時磨損設(shè)備趕進(jìn)度導(dǎo)致用料增加；資源基地管理不善導(dǎo)致資源毀損；資源基地維護(hù)計劃失效導(dǎo)致低效運行；資源管理系統(tǒng)無法提供準(zhǔn)確資源信息導(dǎo)致信息失真；違反安全消防環(huán)保等規(guī)定遭受經(jīng)濟(jì)處罰；材料丟失霉?fàn)€變質(zhì)；運輸成本增減；領(lǐng)發(fā)料錯誤；計賬錯誤；款項結(jié)算不及時，導(dǎo)致違約金或賠償金損失；內(nèi)部控制制度不健全、執(zhí)行不力和監(jiān)督考察不到位導(dǎo)致采購環(huán)節(jié)違規(guī)；存貨計價方法不同；缺貨引起停工待料或臨時采購高價料；未及時辦理存貨保險而導(dǎo)致的毀損；賬物不符導(dǎo)致潛（盈）虧；設(shè)備先進(jìn)或技術(shù)工藝水平提高引起用料減少；分公司資源可能品位低，加工難度大，造成用料多或浪費等。

　　二、分公司直接人工成本風(fēng)險的識別

　　隨著我國企業(yè)貫徹落實新《勞動合同法》，人工成本在逐漸提高。在產(chǎn)品價格日益市場化的今天，分公司只有提高財務(wù)管理水平，把人工成本提高部分進(jìn)行內(nèi)部自我消化，才能保障完成總公司提出的利潤目標(biāo)。分公司導(dǎo)致人工直接成本升降的關(guān)鍵點可能有：

　　違法加班加點工作；消極怠工；國家普調(diào)工資和福利；引進(jìn)高級智力資本和技術(shù)人員；人工成本管理不到位，出現(xiàn)虛假臨時工冒領(lǐng)工資或死人、未就業(yè)者領(lǐng)工資現(xiàn)象，造成人工成本失控；激勵與約束機(jī)制不合理導(dǎo)致人心不穩(wěn)，人工成本效益不高；未按法規(guī)合同計付工資、福利、保險等而招致勞動爭議和訴訟；沒有技術(shù)培訓(xùn)、經(jīng)驗不足導(dǎo)致用時增加；人浮于事；臨時工增加；作業(yè)計劃安排不當(dāng)；產(chǎn)量少沒有規(guī)模效益；產(chǎn)過于銷；工作環(huán)境不佳；勞動情緒不高等。

　　三、分公司制造費用風(fēng)險的識別

　　分公司成本費用中很大部分是制造費用，制造費用的管理效果好壞直接影響著整個分公司成本可控目標(biāo)能否如期完成。分公司成本費用管理中可能出現(xiàn)的風(fēng)險點有：原料基地生產(chǎn)部門不能按計劃提供原料儲備；運輸資源方案不落實；運輸儲存過程中發(fā)生單貨不符、被盜、事故毀損、損耗過高等造成原料損失；運輸事故造成環(huán)境污染，導(dǎo)致處罰和賠償；運輸流程不合理，造成運費增加；運輸代理選擇不當(dāng)，造成貨物無法正常交付使用；正本報關(guān)單核銷聯(lián)流失，造成無法核銷，影響對外正常付匯；折舊增減變動；拼設(shè)備導(dǎo)致維修保養(yǎng)費用上升；生產(chǎn)成本的預(yù)算沒有合理分解到各單位，導(dǎo)致資源成本難以控制；降本增效措施未嚴(yán)格執(zhí)行，導(dǎo)致原料成本難以控制；過剩修理導(dǎo)致維修費用浪費；失修導(dǎo)致設(shè)備隱患；設(shè)備更新費用不落實，造成修理費增加；生產(chǎn)計劃組織不當(dāng)造成事故；車間管理人員工資獎金福利提高；延期到貨導(dǎo)致停工待料；對國內(nèi)外市場不了解、項目論證不充分導(dǎo)致勘探成本高且投資回報低；投資規(guī)模預(yù)測不準(zhǔn)、固定資產(chǎn)質(zhì)量出現(xiàn)問題導(dǎo)致事故、停滯；無形資產(chǎn)權(quán)屬不清，發(fā)生經(jīng)濟(jì)糾紛；無形資產(chǎn)閑置或低效運行，失去原有價值等。

　　另外，我國很多大公司的勘探成本、勘探開發(fā)成本、生產(chǎn)成本都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于世界著名公司，而造成各分公司上游原料生產(chǎn)成本居高不下的原因有三個方面：

　?。?）資源戰(zhàn)略方面，國外公司可以通過資源優(yōu)選和資產(chǎn)置換來實現(xiàn)資源的最優(yōu)化選擇；

　?。?）從開發(fā)程度上，我國大公司上游普遍進(jìn)入以“三高”為特征的開發(fā)階段，生產(chǎn)成本高是客觀規(guī)律；

　　（3）企業(yè)面臨的惡劣經(jīng)營和社會環(huán)境以及由此產(chǎn)生的大量非生產(chǎn)支出。

　　四、分公司期間費用風(fēng)險的識別

　　由于總公司是大企業(yè)，不但要講究經(jīng)濟(jì)效益，還要承擔(dān)社會責(zé)任、環(huán)境效益和可持續(xù)發(fā)展重任，并且要照顧到國際政治影響。因此，各分公司各方面開支標(biāo)準(zhǔn)高，科目繁多，金額比例較大。造成分公司期間費用開支大的風(fēng)險點可能有：

　　負(fù)債高結(jié)構(gòu)不合理，利息負(fù)擔(dān)重；交際應(yīng)酬費用居高不下；辦公經(jīng)費浪費嚴(yán)重；公車私用普遍；廣告費用華而不實；普調(diào)工資和福利；違反上市公司有關(guān)關(guān)聯(lián)交易的規(guī)定，客觀上造成利潤轉(zhuǎn)移，構(gòu)成對股東權(quán)益的損害，導(dǎo)致股東對高管人員的民事訴訟賠償；差旅費用增加；壞賬費用驚人；會務(wù)費有增無減；虛計修理費、未按法規(guī)合理攤提費用、沒有正確劃分資本性支出和收益性支出而影響會計資料的真實性；審計稽核紀(jì)檢走馬觀花，未能及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)問題而造成的損失；擅自變更合同文本涉及權(quán)利義務(wù)條款導(dǎo)致訴訟賠償損失；資金分散籌集使用、籌付款時間、籌付款方式、籌付款金額不恰當(dāng)造成資金效益損失；科技開發(fā)計劃項目管理不當(dāng)造成科技資源不能優(yōu)化配置；科技費用失控；技術(shù)轉(zhuǎn)讓不當(dāng)造成核心技術(shù)流失；科技費用支出缺乏依據(jù)；科研費用的費用化和資本化劃分錯誤導(dǎo)致核算不真實；科技開發(fā)費用挪用或非科技費用列入科技開發(fā)費用；科技收支未完整記錄；信息需求不明確、信息源不落實、信息分級不當(dāng)、信息授權(quán)不當(dāng)、信息集成不夠、信息更新不及時、信息泄密等造成的損失；期間費用指標(biāo)分配不當(dāng)導(dǎo)致資源配置不合理；舞弊虛假導(dǎo)致虛設(shè)費用；擅自提價導(dǎo)致市場份額丟失；賒銷導(dǎo)致應(yīng)收賬款不能及時收回；油氣發(fā)出不符合規(guī)定；截流虛增收人、多計少計應(yīng)收賬款、入賬錯誤；資金短缺不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要；資金冗余或債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理造成資金成本過大；資金調(diào)度不科學(xué)，出現(xiàn)資金鏈條斷裂；資產(chǎn)負(fù)債率過高導(dǎo)致償債風(fēng)險；資金擠占挪用管理不當(dāng)導(dǎo)致資金流失等。

　　總之，分公司在成本管理中要根據(jù)價值工程理論、全面預(yù)算模式和重要性原則，適時相機(jī)選擇低成本戰(zhàn)略、差異戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略，運用計劃成本、定額成本、預(yù)算成本、作業(yè)成本、目標(biāo)成本和標(biāo)準(zhǔn)成本等多種方法，節(jié)約那些效率不高的成本，控制那些管理不善的費用，減少那些不必要的支出。當(dāng)然對于那些微小的會計核算的差異、報告差錯、特定經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)決策差異、不可控因素造成的差異和偶然因素等從總量上進(jìn)行一般性管理即可。

　　在對分公司成本費用進(jìn)行分析時，必須避免：分析方法與角度選擇不當(dāng)；不能準(zhǔn)確把握成本費用的內(nèi)容分類；缺乏對成本費用增減變換動因分析；缺乏對企業(yè)經(jīng)營管理活動的關(guān)注；忽視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對成本費用的影響；成本費用分析缺乏與責(zé)任成本管理的結(jié)合；過高地估計成本費用預(yù)算指標(biāo)的作用；忽視會計政策對成本費用計算的影響；忽視特殊業(yè)務(wù)對成本費用變化的影響。