但凡一個與財務相關的人，都必然對現金流關注。

　　現金實務管理的模式，和企業(yè)所在的行業(yè)、組織架構、產權結構、資金狀況關系極大。就象國家的貨幣政策一樣，今兒偏緊，明天可能偏松。

　　下面是我經歷的比較有代表性的四家公司的現金管理。

　　第一家：銀行

　　剛開始職業(yè)生涯便記住的，就是“失之毫厘，差之千里”和“今日事今日畢”。

　　銀行是絕對不允許差一分錢的，只要有差，會計出納全部要留在那里，一張地一張地查單證，挑明細。銀行的單式憑證，查起來更麻煩。

　　短款和記賬差錯很容易查出來。但長款差錯查起來則比較難。我在銀行將近6年，有一次我們辦事處結賬長出1200元，直到我離開銀行時，都沒有查出長在哪里。

　　我沒做過出納，不過查賬都是會計和出納一起查。

　　銀行晚上關門的時候，都要打開保險柜——萬一有竅賊，省得他破壞了柜子。

　　我在銀行期間，還經歷一次出納攜款潛逃，到現在已經有十多年了，那個人還沒有被抓住。十多萬的現金，他放在了抽屜里，塞了其他東西進款袋并送上了押款車。下班的時候把現金拿走，從此杳無音信。不知道這個同事現在何方。

　　如果出納故意要做類似的事情，基本上是防不勝防的。

　　我現在查錢的速度，估計一把要十秒，當年也是練過的。至于各種結算方式，就十分熟悉了。

　　銀行的資金管理，實在不是我這個崗位需要操心的事情。我們只要按規(guī)程操作即可，再加上點責任心。如果說有關系，那就是，我們要呼朋喚友，拉關系，請人把錢存進我們的銀行，還要說明是誰攬來的，這樣，我們就可以拿到獎金，九幾年的時候，獎金還很可觀的。

　　第二家：港資小企業(yè)

　　老板每天最關心的第一件事情就是銀行存款余額，因為該公司資金緊張。那時還沒有網上銀行，出納每天做的第一件事情，就是電話查銀行存款余額。

　　當時的出納是個慢性子，無論你怎么講，她常常都被老板堵在門口，而還不知道最新的現金余額。所以老板對她常常不滿。有一些人的這些毛病，永遠改不了，別人也理解不了。無論你怎么樣關照她，就是不行。不過人倒是老實。

　　在出納的選擇上，人品比能力不知要重要多少倍。

　　本來公司留存現金的額度，就只有幾千，出納每天晚上都東藏西藏地，不放在保險柜里。

　　因為資金緊張，付款能欠就欠，能拖就拖；收款天天跟在人家的屁股后頭要，實在沒有什么銀行存款需要管理。

　　在現金上的管理，主要表現在了信息傳遞的及時性，以及貸款和票據貼現上。

　　不過這個公司的現金業(yè)務滿全面的，有收付匯，有出口退稅。

　　我堅持我的星級服務理論觀點，幾星級的酒店，就幾星級的服務水準，一招待所，弄一五星級的服務水準，得不償失。不能為了管理而管理。沒解決溫飽問題前，別談生活品質。

　　另外這個公司與現金效率相關的，是有一個十年沒有盤點過的倉庫。我在這家公司工作的時間極短，整理完倉庫，低價賣的賣，扔的扔以后，我就離開了這家公司。

　　第三家：美資企業(yè)

　　主要是周現金流量表。

　　企業(yè)并沒有資金壓力，資金超額度后也不在境內留存。

　　美國總部關心的是銷售和回款，以及日常支付。付款均按合同期。沒有單獨考核過現金指標，所以并沒有關注資金預測。

　　除日常支付外，其余資本性支出要審批。

　　周現金流量表的格式：第一列日期（每個周一），第二列為應收賬款期初現金余額，第三列周銷售收入，第四列VAT，第五列壞賬，第六列現金余額，第七列銷售收款，第八列其他收款，第九列支票據支付，第十列現金支付。

　　然后有支付明細表配合，有應收賬款賬齡表以及分客戶賬齡表，收入統計表。

　　我覺得實用、簡潔，足夠總部和經營層面的周管理需求。對小公司，這種表格很實用。

　　每月另有正常的月報表、資金計劃，年度有現金預算，主要為生產和銷售，對產品研發(fā)不負主要責任，整體運行穩(wěn)定。

　　因為是總分部的關系，我們當時常常會想辦法，在不違反總部約定的情況下，盡量留存現金。

　　有一年公司所在的工業(yè)區(qū)接連被盜，偏巧那天有一外籍員工的美金現金工資沒有領取，盜賊入室，最終導致財務總監(jiān)因此離職，十年前他的年薪是50萬。

　　這個算誰之過？

　　財務工作的風險，可見一斑吧。

　　第四家：集團公司

　　日?，F金管理采用日報式，各分公司匯往總部。主要是一份現金余額表，分銀行列示；一份當日現金流量表，分流入和流出兩部分，關聯公司部分單列，和統一現金流量表流入流出項目相似，略有減化。

　　每月初有四周流動現金流預算。

　　年度預算有總體投資計劃和現金余缺。項目投資時要單做資金需求。

　　分子公司有年度繳款任務，影響績效獎金系數。

　　我問過幾個老板和總經理，在所有報表中，他們真正打開看得最多的，無一例外，說是現金日報表。

　　我會要求報表人在郵件內容處列示資金余額及資金流是否正常，不正常要注明原因及余缺度。如無進一步需求，報表使用人無需打開報表。

　　做現金流量日報表的工作量是挺大的，每一次調整報表，經常會引起相關人員的抵觸，畢竟增加了工作而沒有增加工資，所謂的改革難以推行大多是緣于此吧，沒有看到利益，只看到了付出。管理越細，工作量，尤其是錄入量，越大。

　　當時存在的主要問題是，各分公司間資金不平衡，公司間周轉資金會出現龐大的關聯往來，也存在借款利息這些問題，以及境外的資金進境等問題。

　　需要配合集團的整體規(guī)劃，包括稅等，也做一些轉移利潤和資金的規(guī)劃，從而制定每一小公司的現金運轉方法。

　　與銀行聯系過集團資金管理，后來因為集團并沒有那么多資金需要管理，分子公司的產權結構也不足夠清晰，所以放棄。

　　當時準備進行資金管理的原因之一，也是為了在銀行融資。

　　日常資金的管理除了按制度執(zhí)行、報告、預測外，還要定期檢查。凡是有制度，有人的地方，就得檢查。

　　普通的出納常常對公司整體的應收賬款額度都沒有概念，更不要說整張報表、應收賬款周轉率什么的，他們更多關注現金的余額，有多少未付款，所以出納更多地是可以帶回一些銀行的信息，比如銀行新近推出的短期產品；哪一家銀行的手續(xù)費低；付匯的時候，走哪個途徑手續(xù)費低一些；去異地某個銀行通過本地哪個銀行和付款方式會更快捷一些，再有，就是能及時整理收付款信息，通知到相關人員和部門。

　　應收賬款催收是銷售部門的責任，與銷售提成相關，不考核財務人員。

　　因為產品固有的特點和風險考慮，尤其是在投入較高或資金緊張的情況下，在產品設計和推廣過程中，就會優(yōu)先考慮現金流的回收和結算方式。這個過程中產品部、銷售部和財務部也會發(fā)生沖突，包括如何開發(fā)票，如何收款，如何確認收入，如何績效考核等等。到最后，做一些對比方案，大部分是老板綜合各種情況拍板。

　　這是一家輕資產型的公司，沒什么存貨，供應商店大欺客，付款時間沒得商量。在其他與資金相關方面，也就剩下錯時的定期存款、七天通知存款、還有打新股。另外，定期清理固定資產，避免無效購置，也算是間接提高資金使用效率。

　　還經歷過一家公司。

　　有專門的投資部、資金部。

　　集團銀行賬戶數百個（包括離岸銀行），幾十個分支，總部資金部有專車，可見業(yè)務繁忙。所有分支機構余額上繳。上市那一部分公司賬面資金有十幾個億吧，我看的是公開報表。

　　經常有銀行、金融機構上門提供各種服務和產品介紹，包括員工辦理各種開卡業(yè)務等等。公司里有銀行設置的柜員機。

　　集團資金部很強勢，還要管工資表的制作和發(fā)放（輕閑了HR）。所有的付款，各部門指定的財務人員收單，審單后送資金部，資金部可以一票否決。資金部處理過的單據，才會給財務總監(jiān)簽字，簽完字再按權限，是否再向上，然后再回資金部付款——挺奇怪的景象，單據飛來飛去，沒有使用審批系統。

　　也有很多跨分子公司、總部各部門、法人實體傳遞單據的情況。資金部可以說是財務部同一級別部門中，最受重視的。老板會專門給資金部經理費用搞部分活動，屬于財務部內的小團體。

　　總之，資金管理從來都是重要的，涉及到企業(yè)存在的全流程。

　　連資本家都要給資本服務，何況財務人員了。

　　有錢的要理，要增值；沒錢的也要理，要節(jié)約，要吸金。

　　不管怎么說，當上繳上級公司的資金多了，或者是公司的日子過得寬松了，或者是融到了一筆資金，哪怕是多賺了點利息，都足夠財務人高興上半天了。