一、當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的主要問題

　　近些年來，我國企業(yè)集團(tuán)的資金管理有了重大的改善和發(fā)展，在一定程度上發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的功能，但在實(shí)際運(yùn)作中還存在諸多亟待解決的問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1．企業(yè)集團(tuán)公司治理存在障礙。我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)管理層次多，“母不認(rèn)子”、“子不認(rèn)母”、“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象時有發(fā)生。一方面，一些企業(yè)集團(tuán)不同程度地向資金集中管理的方向上邁進(jìn)，在管理方法和規(guī)章制度的建設(shè)上有了重大改善和發(fā)展，但由于一些歷史或體制上的原因，如政府干預(yù)下組建起來的企業(yè)集團(tuán)等，企業(yè)集團(tuán)對成員企業(yè)的控制力度不夠；另一方面，成員企業(yè)由于認(rèn)識不到位，將資金管理制度看作是對自身權(quán)利的一種剝奪，抵觸情緒較大。企業(yè)集團(tuán)范圍內(nèi)調(diào)配資金難度大，難以形成合力，不能發(fā)揮資金協(xié)同效應(yīng)。

　　2．資金分散占用余缺不均：許多企業(yè)集團(tuán)對成員企業(yè)資金缺乏統(tǒng)一管理，無法對資金實(shí)施有效監(jiān)控。資金管理各自為政，多頭在銀行開戶，各自與銀行開展業(yè)務(wù)。一部分成員企業(yè)因資金短缺需對外融資，另一部分成員企業(yè)資金盈余存放銀行，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)貸款和存款“雙高”現(xiàn)象，增加企業(yè)集團(tuán)整體利息負(fù)擔(dān)。

　　3．資金管理方式落后。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營活動日益復(fù)雜，需求多樣化，經(jīng)營國際化，產(chǎn)品差異化。要把這些復(fù)雜的信息流、物流和資金流及時、準(zhǔn)確地集成起來，需要大量準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息作為支撐。一些企業(yè)集團(tuán)由于應(yīng)用ERP系統(tǒng)不普遍，電子商務(wù)環(huán)境不成熟，網(wǎng)上銀行尚未被普遍接受等，內(nèi)部未能形成有效的資金管理方式，缺乏良好的資金集中統(tǒng)一管理的信息平臺，財務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理沒有集中，不能及時掌握企業(yè)集團(tuán)整體的資金存量、流量和流向，致使企業(yè)集團(tuán)難以實(shí)施有效的管理、監(jiān)督和控制，影響企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

　　4．投融資管理不完善。由于資金集中程度不高，經(jīng)常出現(xiàn)集團(tuán)整體資金充足，集團(tuán)部分成員企業(yè)資金短缺仍向商業(yè)銀行借款，未能做到成員企業(yè)資金缺口先集團(tuán)內(nèi)部調(diào)劑解決，再有缺口由企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一籌資。因而無法實(shí)現(xiàn)由企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一籌資所帶來的成本節(jié)約的好處。另外，資金過于分散難以形成合力，降低了與銀行的談判條件，難以取得優(yōu)惠貸款。

　　二、實(shí)行資金集中管理的必要性

　　從國外跨國公司的實(shí)踐來看，事權(quán)可以分散，但財權(quán)必須集中。企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理，可在迅速有效控制企業(yè)集團(tuán)全部資金的同時，實(shí)現(xiàn)資金留存和運(yùn)用的合理化。

　　1、提高資金有效配置的效率。

　　通過資金集中管理，把分散于各成員企業(yè)的資金集中起來，形成資金合力，由企業(yè)集團(tuán)總部在成員企業(yè)之間進(jìn)行調(diào)配，把資金從盈余企業(yè)有償調(diào)配給資金缺口企業(yè)使甩實(shí)現(xiàn)資金在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部均衡、有效流動，減少資金沉淀，最大限度地提高資金配置、使用效率。

　　2、節(jié)約資金成本。一方面，企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理后，集團(tuán)總部對成員企業(yè)的融資首先使用其內(nèi)部沉淀資金，當(dāng)內(nèi)部資金不足時，再通過外部資本市場進(jìn)行融資。這樣，成員企業(yè)間的融資變得更加簡單，同時省去了到外部銀行貸款所必須進(jìn)行的大量繁雜手續(xù)和融資費(fèi)用節(jié)省了融資成本。另一方面，充分利用企業(yè)集團(tuán)優(yōu)勢對外融資比成員企業(yè)單個對外融資成本更低。

　　3、增強(qiáng)融資能力。企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理后，經(jīng)濟(jì)實(shí)力增強(qiáng)，通過在資金短缺企業(yè)和結(jié)余企業(yè)進(jìn)行資金的合理調(diào)配，可以優(yōu)化集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的融資和償債能力；另外，實(shí)行資金集中管理后，由企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，由于能對整個集團(tuán)的擔(dān)保行為進(jìn)行管理，可以避免無序擔(dān)保造成的信甩能力下降，有效防范信用風(fēng)險，提高信用等級，使籌資能力和效果明顯增強(qiáng)。

　　4、可以實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控。實(shí)行資金集中管理，可以有效規(guī)范資金使甩控制支付行為，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)督。通過清理銀行賬戶，注銷冗余銀行賬戶，由企業(yè)集團(tuán)總部審批新設(shè)銀行賬戶，可以從源頭上控制多頭開戶，防止資金分散。而實(shí)行資金集中管理建立的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算賬戶，可使成員企業(yè)的資金流動、流向、存量完全置于企業(yè)集團(tuán)的管理之下，確保資金信息傳遞渠道暢通，有利于保證資金安全，防止資金浪費(fèi)，防范資金風(fēng)險，符合企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略。

　　5、提升企業(yè)集團(tuán)綜合競爭力。先進(jìn)的信息化技術(shù)和不斷成熟的金融管理體制，為資金集中管理提供了良好的資源基礎(chǔ)。通過加強(qiáng)銀企合作，實(shí)行資金集中管理，企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)資金賬戶：“零”庫存，資金結(jié)算的“零”在途，資金管理“零”風(fēng)險，資金控制“零”距離，從而克服資金管理中存在的弊端，切實(shí)改善企業(yè)集團(tuán)資金管理，提高企業(yè)集團(tuán)的綜合競爭能力。

　　三、應(yīng)用“收支兩條線”加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

　　目前，企業(yè)集團(tuán)根據(jù)其內(nèi)部體制的不同可以選擇不同的資金集中管理方式，具體包括以下六種：

　　1．統(tǒng)收統(tǒng)支方式。各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立銀行賬號，企業(yè)集團(tuán)的所有現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)集團(tuán)總部的財務(wù)部門。現(xiàn)金收支的審批權(quán)高度集中在經(jīng)營者或經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。

　　2．撥付備用金方式。指企業(yè)集團(tuán)總部根據(jù)所屬各成員企業(yè)實(shí)際情況在一定的期限內(nèi)核定并統(tǒng)一撥付一定數(shù)額的現(xiàn)金備其使甩各成員企業(yè)發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)集團(tuán)總部財務(wù)部門報銷，以補(bǔ)足備用金。

　　3．設(shè)立結(jié)算中心方式。指企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部設(shè)立結(jié)算中心，為成員企業(yè)辦理現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。結(jié)算中心一般承擔(dān)資金結(jié)算、資金調(diào)撥、集中收付、賬戶管理、貸款管理和投資管理等業(yè)務(wù)。

　　4．設(shè)立內(nèi)部銀行方式。內(nèi)部銀行是將銀行的基本職能和管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)。主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌。

　　5．設(shè)立財務(wù)公司方式。財務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。作為企業(yè)集團(tuán)的子公司，其主要功能是在企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算，并統(tǒng)一進(jìn)行各種融資和投資活動，使企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)用效率最大化，是企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算中心、融資中心、投資中心、信息中心和中介服務(wù)中心。

　　6．現(xiàn)金池管理方式。是企業(yè)集團(tuán)資金管理的高級形式。企業(yè)集團(tuán)借助商業(yè)銀行先進(jìn)管理服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，對成員企業(yè)的資金進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控的一種新的資金管理方式。其主要內(nèi)容是：

　　由企業(yè)集團(tuán)總部選定一家商業(yè)銀行開設(shè)總賬戶，成員企業(yè)在同一家商業(yè)銀行分幣種分別開設(shè)子賬戶。總賬戶與子賬戶之問、各子賬戶之間可以進(jìn)行實(shí)際的或名義的資金劃轉(zhuǎn)。實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)生時，銀行按照協(xié)議對成員企業(yè)進(jìn)行零余額管理或目標(biāo)余額管理，資金先在成員企業(yè)之間進(jìn)行平衡，如有缺1：3統(tǒng)一借貸，如有結(jié)余統(tǒng)一投資。每天將成員企業(yè)的收支賬戶自動清零，轉(zhuǎn)入企業(yè)集團(tuán)總部銀行賬戶，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)對成員企業(yè)資金的嚴(yán)格管理。在現(xiàn)金池管理方式中，銀行是放款人，集團(tuán)公司和成員企業(yè)是委托貸款人和借款人，通過電子銀行來實(shí)現(xiàn)一攬子委托貸款協(xié)議，使得原來需要逐筆辦理的業(yè)務(wù)，變成集約化的業(yè)務(wù)和流程，從而實(shí)現(xiàn)各成員企業(yè)資金的集中運(yùn)作和資金的資源共享，降低了企業(yè)集團(tuán)對外融資規(guī)模和成本，提高了企業(yè)集團(tuán)整體韻資金效率。

　　從以上企業(yè)集團(tuán)資金集中管理方式可以看出，這些管理方式中有一些共同之處，如資金的內(nèi)部結(jié)算，統(tǒng)一管理、調(diào)撥和使用，都是通過實(shí)行“收支兩條線”的資金管理辦法實(shí)現(xiàn)的。“收支兩條線”是近幾年政府對行政事業(yè)性收費(fèi)、罰沒收入等非稅收入進(jìn)行管理的一種資金管理方式，政府部門或單位依法依規(guī)取得的非稅收入全部繳人財政專戶或國庫，部門或單位的支出與其取得收入不再直接掛鉤，由財政部門根據(jù)相關(guān)支出定額標(biāo)準(zhǔn)核定，并按照部門預(yù)算管理要求，實(shí)行預(yù)算內(nèi)、外統(tǒng)籌安排。“收支兩條線”可將收人與支出兩個資金流分開，便于對資金的考核、監(jiān)督與控制，因此它是財政部門實(shí)行的一種有效的財政性資金管理辦法。

　　企業(yè)集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)資金集中管理，針對自身的特點(diǎn)，可選擇適合的資金集中管理方式，實(shí)行“收支兩條線”管理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金。即成員企業(yè)全部收入按規(guī)定繳存企業(yè)集團(tuán)總部，不得留存和坐支；所有支出由企業(yè)集團(tuán)總部根據(jù)預(yù)算撥付，收支差額留存公司總部集中調(diào)配使用。這里有一個最值得關(guān)注的資金上繳、下?lián)艿臅r效問題，時效是實(shí)行“收支兩條線”的關(guān)鍵。從工作實(shí)踐看，隨著“收支兩條線”的進(jìn)一步發(fā)展，現(xiàn)行的國庫集中收付制度的推行給我們提供了有益的借鑒。實(shí)行國庫集中收繳制度時，不論是稅收，還是非稅收入，繳款人當(dāng)天即可直接繳交國庫或財政專戶；不論是財政直接支付，還是財政授權(quán)單位支付，只要財政部門或財政授權(quán)單位開出合規(guī)的支付憑證到開戶的商業(yè)銀行，當(dāng)即就可辦妥支付手續(xù)，開戶的商業(yè)銀行當(dāng)天即可與人民銀行國庫或財政專戶銀行實(shí)現(xiàn)零余額清算。

　　由此可見，信息技術(shù)的發(fā)展促使銀行網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)不斷更新?lián)Q代，銀行的信息系統(tǒng)不再是影響“收支兩條線”時效的障礙。實(shí)施資金“收支兩條線”管理，可使企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理水平明顯提高，是實(shí)現(xiàn)資金集中管理，加強(qiáng)內(nèi)部控制的有效手段。“收支兩條線”是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管理的有效方式，它與企業(yè)的性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、管理文化和組織架構(gòu)都有很大的關(guān)系。因此，企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建“收支兩條線”管理模式時，一定要注意與自身的實(shí)際情況相結(jié)合，以經(jīng)營管理的有效性為評判標(biāo)準(zhǔn)。