歸納起來，目前企業(yè)運用比較廣泛的成本管理手段有以下六種：

　　·基本經(jīng)驗的成本管理方法

　　·基于歷史數(shù)據(jù)的成本控制方法

　　·基于預(yù)算的目標成本控制方法

　　·基于標桿的目標成本控制方法

　　·基于市場需求的目標成本控制方法

　　·基于價值分析的成本降低方法

　　老實說，企業(yè)如果綜合采用了這六種成本管理手段，并且運用的比較嫻熟，其成本是可以有較大程度降低。問題是，我所了解的許多企業(yè)的成本管理人員，并不了解有這么多的可供選擇的成本管理方法，他們所使用的方法通常只是其中的一兩種。極少數(shù)的企業(yè)雖然并用了這六種手法，或采取了其中主要幾種方法，但由于受多方面的實施環(huán)境的影響和制約，他們使用的并不專業(yè)和得心應(yīng)手，因而其應(yīng)有的效果被大大地打了折扣。以下我簡要的介紹這六種方法.

　　1.基于經(jīng)驗的成本管理方法

　　這是一種最為基礎(chǔ)的和較低級別的，但是應(yīng)用最為普遍，在一定的條件下效果也是十分好的一種成本控制法。大多數(shù)企業(yè)的成本管理都是由此開始的，而其他每一種成本控制方法的最底層部分其實都是由此構(gòu)成的。

　　它是管理者借助過去的經(jīng)驗來現(xiàn)實對管理對象進行控制，從而追求較高的質(zhì)量、效率和避免或減少浪費的過程。比如說，經(jīng)驗告訴我們，在采購的過程中，“貨比三家、反復(fù)招標、盡量殺價”，可以降低采購成本，于是管理者就要求他們的下屬在采購時“貨比三家、反復(fù)招標、盡量殺價”。又比如，經(jīng)驗告誡我們，對外采購的過程中，如果缺少必要的監(jiān)督機制，有的采購人員就可能產(chǎn)生自私行為，從而導致企業(yè)損失，于是大量的企業(yè)常常不惜犧牲效率和成本設(shè)置“關(guān)卡”來防止采購人員的自私行為。還比如，人們注意到只要對員工盯緊一點，員工的工作效率就會得到相應(yīng)的提高，于是企業(yè)普遍十分強調(diào)對員工行為的監(jiān)督。

　　毫無疑問，基于經(jīng)驗的成本管理方法有時是最有效用的提高效率、保證質(zhì)量和控制成本的措施。一個從最基層銷售員干起，一直干到營銷副總經(jīng)理職務(wù)的管理者，他所管理的銷售人員，一般較少有機會犯直接蓄意損害企業(yè)利益的錯誤。然而，經(jīng)驗有時是也是不可靠的。一位企業(yè)總經(jīng)理過去管理文化層次較低的工作人員的經(jīng)驗告訴他，加強對犯錯員工的處罰可能減少員工犯錯，從而減少或避免企業(yè)的損失，然而如果他現(xiàn)在管理的工作人員文化層次較高，且都是獨生子女一代，那么他的這一經(jīng)驗可能不但不管用，甚至走向反面。

　　基于經(jīng)驗的成本管理法有時并不管用，一般出于兩點原因：一是，經(jīng)驗帶有嚴重的個人色彩，當變化的環(huán)境問題超過經(jīng)驗的范圍時，經(jīng)驗可能失去效用。二是，經(jīng)驗往往是“就事論事”的，不是系統(tǒng)思維的結(jié)果，因此經(jīng)驗在實用過程中可能出現(xiàn)系統(tǒng)性消極后果，即對具體的對象而言它們有助于控制甚至降低成本，但就總體而言它們則可能無助于控制成本，甚至造成系統(tǒng)性成本上升，此外，實施經(jīng)驗化的成本管理，可能在未來留下歷史的陰影。

　　2.基于歷史數(shù)據(jù)的成本控制方法

　　絕大多數(shù)企業(yè)都有意識或無意識地、全面地或部分地采取了這種成本控制辦法。其基本原理是，根據(jù)歷史上已經(jīng)發(fā)生的成本，取其平均值或最低值（管理者通常會要求以最低值）作為當前階段或下一階段的最高成本控制標準。比如，過去三年或三個月，某種食品原料的平均或最低采購價格是每公斤8.13元，企業(yè)的有關(guān)部門或個人就將這個8.13元確定為當前或未來一個時期同等級原料的最高采購限價來予以控制。采用這種方法最普遍的是那些工程建設(shè)類企業(yè)和及制造業(yè)中的企業(yè)。

　　這種方法的一個假設(shè)的前提是，物價通常是在保持相對穩(wěn)定中不斷走低的。因此之故，使用這種方法的一個不足之處在于，當物價出現(xiàn)周期性上升，而企業(yè)的機制不夠靈活或反應(yīng)緩慢時，過分強調(diào)歷史最低價，可能錯過最佳交易時機或造成采購品質(zhì)量下降或數(shù)量短缺。某些領(lǐng)域的產(chǎn)品質(zhì)量越來越不如最初，在一定程度上與企業(yè)不斷追求低于歷史最低價采購是有關(guān)系的。此外，當物價下跌幅度超過企業(yè)預(yù)期，而企業(yè)的機制不夠靈活，或有關(guān)人員的責任心不強或存在私心，或反應(yīng)緩慢時，強調(diào)基于歷史的最低價可能使企業(yè)在短期內(nèi)蒙受損失。

　　基于歷史數(shù)據(jù)的成本控制方法，也是下一種成本控制方法的基礎(chǔ)內(nèi)容。

　　3.其于預(yù)算的目標成本控制方法

　　在國內(nèi)企業(yè)中間，采取嚴格的預(yù)算管理的企業(yè)并不多見。盡管一些企業(yè)管理者從各種渠道了解到實行預(yù)算管理的種種好處，因而每到年底，他們總會要求財務(wù)部門，或者是銷售部門，或者是“總經(jīng)辦”這樣的部門去為來年做一份預(yù)算。然而，由于大家都對怎樣做預(yù)算一知半解，企業(yè)平時又沒有積累起做預(yù)算所需要的各種數(shù)據(jù)，以及做預(yù)算所需要相應(yīng)的組織環(huán)境，加上時間十分緊迫（通常他們會要求有關(guān)人員在1-7天內(nèi)完成）和其它一些原因，他們做出的預(yù)算，其實只是做預(yù)算者在揣摸領(lǐng)導意圖后拿出的一個來年的花錢的計劃。而且做這個計劃的人通常明明知道這個花錢計劃只是做一做，滿足老板當前的要求而已。在大多數(shù)企業(yè)中，很少有人認為預(yù)算會是有用的，不是指預(yù)算從理論上講無用，而是在他們的企業(yè)沒有用。

　　人們普遍確信的是，“計劃沒有變化快”。“計劃沒有變化快”，這是句話可以作多樣理解的話。一種理解是，老板自己不會按照他要求做出的預(yù)算執(zhí)行，預(yù)算做得再好也沒有用。一種理解是，我們的企業(yè)根本就做不出切實可行、行之有效的預(yù)算。還有一種理解是，人際關(guān)系太復(fù)雜、當家的人太多，即便老板要堅持按預(yù)算辦事，也不定那一天就有一人物把他破壞了?？赡苓€有一種解釋是，環(huán)境因素變化太快，企業(yè)發(fā)展的變數(shù)太多，根本就無法預(yù)測兩三個月以后的事，所以預(yù)算做不出來，做了也一定會不實用。

　　但是，國外成功企業(yè)的經(jīng)驗顯示，預(yù)算管理是有效的成本控制方法。所謂預(yù)算，通俗的講就是，事前確定好明天花多少錢？哪里花錢？誰來花錢？怎么花錢？誰來控制花錢？要回答這些問題，不僅需要對全盤有把握，而且知道資金從哪里帶來（并保證能得到這筆資金），以及知道各種需要購進的東西的未來價格走勢。因為是按計劃來花錢，自然就不會亂花錢、花冤枉錢。為什么說按事前的計劃花錢就不會花冤枉錢呢？因為計劃通常是事前經(jīng)過在各部門的共同參與下，反復(fù)討論協(xié)商出來的。

　　當然，正如世界上沒有絕對好的東西一樣。基于預(yù)算的目標成本控制方法。也并非百分之百好用，因為總有一些事情是無法預(yù)計的。但這不能否定預(yù)算管理的無效，預(yù)算一旦執(zhí)行以后，也不是鐵板一塊，必要的時候是可以作適當調(diào)整的。最重要的是，有預(yù)算管理一定會比沒有預(yù)算管理好。

　　4.基于標桿的目標成本控制方法

　　所謂標桿，就是樣板，就是別人在某些方面做得比自己好，所以要以別人為楷模來做，甚至比別人做得還要好，或說別人做到了那樣的效果，所以我也要求自己達到甚至超過那樣的效果。

　　這里的“別人”有三層意思：

　　其一，它可以是別的企業(yè)。當一個企業(yè)在某些方面做到某種較好程度時，通常就會有一批企業(yè)起而效仿它，比如A汽車制造廠由于采用某種新的工藝，促其每臺車的生產(chǎn)成本降低了1%，因此眾多的汽車生產(chǎn)企業(yè)也紛紛采取這種工藝。又比如，某企業(yè)的人均貢獻率達到了某種水平，于是一家企業(yè)開始研究它是如何達到那個水平的，當這家企業(yè)確信自己找到答案時，它便以那家企業(yè)為目標，采取措施（不一定跟那個企業(yè)的做法一模一樣）試圖取得同樣的人均貢獻率，甚至更高的人均貢獻率。以其他企業(yè)為標桿，其學習途徑主要有三個：一是，通過一定的媒介（電視、報紙、期刊、書籍、網(wǎng)絡(luò)、管理顧問）知道某個企業(yè)在某一方面或幾個方面做得比自己好，因而決意學習它。二是，到那家企業(yè)參觀學習或由那家企業(yè)的人員當面介紹，因而決意學習它。三是，在那家企業(yè)工作過的人員帶來了那家企業(yè)的經(jīng)驗，在本企業(yè)推廣它。

　　其二，以自身企業(yè)過去的某些績效為標準來作為未來的目標予以控制。比如，在本企業(yè)的歷史上，最高的人均利潤貢獻額為50000元，或者銷售費用率僅為8%，于是決意在下一年度以此為目標來予以控制。這一點與基于歷史數(shù)據(jù)的目標成本控制方法是基本一致的。

　　其三，是以本企業(yè)的某個部門或某個人創(chuàng)造的某項紀錄為目標，要來其他部門或其他人以此為標桿，并力爭超越他。比如，某部門連續(xù)三個月創(chuàng)造了人均辦公用品費用不超過10元的紀錄，經(jīng)分析認為，全公司的其它部門如果努力控制辦公用品使用，也能達到這個效果，于是便在全公司倡導或強制性地執(zhí)行以那個部門的這一結(jié)果為標準，來實施降低辦用品費用的計劃。又比如，某位計件工當月創(chuàng)造了一項較高的生產(chǎn)記錄，公司便號召其他人向他學習，也是一種標桿式的管理方法。

　　5.基于市場需求的目標成本控制方法

　　基于市場需求的目標控制方法（我有時也把它稱為“基于決策層意志的成本控制法”,因為這種方法在使用過程中，決策者的意志將起主導作用）。下面是一個典型的基于市場需求的目標成本控制方法的操作案例。

　　某公司計劃開發(fā)生產(chǎn)一種新產(chǎn)品――Ａ型涂料，公司技術(shù)人員經(jīng)過攻關(guān)，終于研制出了這種涂料的配方。生產(chǎn)這種涂料需要用清鉛粉、黑鉛粉、粘土和糖漿四種原料，它們所占的比重分別為：35％、45％、14％和6％。該公司通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該類型涂料具有競爭性的市場價格0.50美元／公斤，公司確定的產(chǎn)品種產(chǎn)投放市場后的目標毛利為0.25美元／公斤。

　　這樣一來，Ａ型涂料的目標成本即為0.25美元／公斤（0.50美元／公斤－0.25美元／公斤）。然而該公司通過市場調(diào)查得知：上述四種原料的成本分別為0.45美元／公斤、0.18美元公斤、0.15美元／公斤和1.00美元／公斤。據(jù)此，Ａ型涂料的成本為：0.45×35%+0.18×45%+0.05×14%+1×6%=0.31美元／公斤。也就是說，這個設(shè)計方案雖然在技術(shù)上是可行的，但其成本卻達不到目標成本的要求。為了實現(xiàn)既定的目標成本，該公司科技人員決定對Ａ型涂料現(xiàn)有的配方進行重新研究調(diào)整，以便達到成本目標。通過運用價值工程的原理，他們發(fā)現(xiàn)Ａ型涂料耐高溫性能有些過剩，而懸浮穩(wěn)定性卻略顯不足。為此，科技人員決定在保證Ａ型涂料必要的功能的前提下改進配方。新配方只用清鉛粉、黑鉛粉和膨潤土三種原料，它們所占的比重分別為15％、80％和5％，而膨潤土的成本僅為0.09美元／公斤。這樣新的Ａ型涂料配方的成本為：0.45×15%+0.18×80%+0.09×5%=0.27美元／公斤。新配方的成本達到目標成本的要求，可以正式投產(chǎn)。

　　這一方法已經(jīng)被眾多的企業(yè)所采用，即實踐證明它是一種十分有效的控制成本的手段。最初，這種方法可能是某企業(yè)迫于競爭的無奈而創(chuàng)造出來的。現(xiàn)在也主要在競爭激烈的行業(yè)中被廣泛采用。但是，實際上在競爭并不激烈的產(chǎn)業(yè)中，推行此方法依然可以獲得奇特的管理效果。人的潛力是無限的，有時候看似不能達到的目標，如果有一個強權(quán)者一定要讓人們達到它，它有時還真得能夠如愿以償。許多企業(yè)往往并不知道自己企業(yè)是否存在降低成本的空間，采取這種方法，有時可以把海綿中所有的水都擰干。

　　6.基于價值分析的成本控制方法

　　一些優(yōu)秀的制造業(yè)中的大企業(yè)都使用了這種方法。這類企業(yè)往往設(shè)有一個專門的部門來負責“降低成本”，他們分析現(xiàn)有的工作、事項、材料、工藝、標準，通過分析他們的價值并尋找相應(yīng)的替代方案，可以相應(yīng)地降低成本。比如，某企業(yè)的成本管理人員經(jīng)過認真分析，發(fā)現(xiàn)將企業(yè)內(nèi)的保潔工作外包給公司以外的專業(yè)保潔公司完成，比企業(yè)自己養(yǎng)清潔工成本更低，于是提出議案，公司領(lǐng)導看后認為可以，于是就把公司的保潔工作委托給了一家專業(yè)保潔公司。

　　這種方法在先進的公司使用是經(jīng)常的和制度化的，即企業(yè)設(shè)有專門的人員（通常是工程師）以此為工作職責。但是，幾乎所有的公司看似或多或少地使用了這種方法，而其實做得并不專業(yè)。具體分析會發(fā)現(xiàn)兩種情況：一是，一些企業(yè)所進行的價值分析實際上是學另外的企業(yè)的經(jīng)驗。比如，聽到或看到某企業(yè)將保潔工作實現(xiàn)外包，降低了保潔和管理成本，于是也來采取外包保潔的管理辦法。這實際上是在運用標桿，而不是獨立的價值分析的過程和結(jié)果。其二，一些企業(yè)經(jīng)常也會特地對某些工作、事項、業(yè)務(wù)、流程等進行價值分析，并且有時也可能找出一個良好的替代方案，以及實行的效果的確比較理想。然而，這種價值分析的過程更多的是因為某些重要人物心血來潮時的行為。