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裴富才:采用雙結(jié)算中心管理模式

來源: sina財(cái)經(jīng) 編輯: 2010/11/05 11:33:08  字體:

  2010年10月29日下午,第四屆中國企業(yè)金融創(chuàng)新論壇在北京唐拉雅秀酒店舉行,與會嘉賓天力士集團(tuán)有限公司CFO裴富才在現(xiàn)場,為觀眾做了“走向整合的集團(tuán)化財(cái)資管控”演講。

  裴富才說,關(guān)于財(cái)務(wù)管理模式,溫總理說了一句話“中國的事不能一刀切,但是也不得不切一刀”這話說得很好,所以基本上我們分了一下,以分板塊管理,分批次管理,分類別分要素,分板塊是因?yàn)樘焓苛瘓F(tuán)已經(jīng)形成了制藥板塊、醫(yī)藥營銷、國際營銷、特色醫(yī)療、金融支持、后勤服務(wù)等等,這個(gè)時(shí)候是跨行業(yè)的,所以我們現(xiàn)在基本上按照集團(tuán)的戰(zhàn)略構(gòu)想,我們集團(tuán)財(cái)務(wù)中心給它分板塊,就管這些板塊,下面各個(gè)板塊再管下屬公司,再是分批次,既然是投資層次不一樣我們也要分批次,第一是戰(zhàn)略控制,板塊間接管理及公司直接管理,集團(tuán)財(cái)務(wù)就是管戰(zhàn)略的,板塊要對下面的公司進(jìn)行間接管理,下面的公司再直接財(cái)務(wù)管理,不管是投資的層次是多少,只能歸到板塊管理。

  我認(rèn)識到過去說一層一層按投資曾經(jīng)去報(bào)報(bào)表這是一堆理論家出來的害死人的事,我們一般就是三層。

  財(cái)務(wù)的分類管理,我們基本上是第一按照業(yè)務(wù)相近度進(jìn)行管理,再有是按照出口比例進(jìn)行管理,咱們對控制力不一樣管理的方式也是不同的,第四是分要素管理,要素我認(rèn)為集團(tuán)要把下面管住,每一個(gè)要素不能說集權(quán)都集權(quán)分權(quán)都分權(quán),我列了很多的要素如圖,我發(fā)表過《集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式》,我不集中都集中也不存在分散都分散,大家都是在集權(quán)之間,但是應(yīng)該一個(gè)一個(gè)要素拿回來看,我的基本的思想是一個(gè)要素一個(gè)要素拿出來去看是集權(quán)還是分權(quán)。

  第三是雙結(jié)算中心管理模式,我們從2008年10月份用用友的軟件做,在集團(tuán)公司設(shè)立一級結(jié)算中心統(tǒng)一來負(fù)責(zé)集團(tuán)控股的非上市公司系列的資金管理業(yè)務(wù),上市公司設(shè)立二級結(jié)算中心,主要是負(fù)責(zé)統(tǒng)一管控自己下屬的公司的資金業(yè)務(wù);第四是精細(xì)化的全面預(yù)算管理,現(xiàn)在認(rèn)為預(yù)算管理做得還不錯(cuò),首先我們要有一個(gè)健全的預(yù)算管理組織,現(xiàn)在從董事會的預(yù)算管理委員會到集團(tuán)層面的預(yù)算管理辦公室到每一個(gè)公司都有完整的體系,另外有一個(gè)完善的預(yù)算管理制度,關(guān)于預(yù)算當(dāng)然咱們也知道追加、中間的調(diào)整有很多的情況,但是這個(gè)制度現(xiàn)在我們做得還是比較的完善,第三是戰(zhàn)略引導(dǎo)財(cái)務(wù)預(yù)算,因?yàn)槲覀冏瞿甓阮A(yù)算的時(shí)候如果沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)的話,跨年度的東西會無法做,所以每年在做年度預(yù)算的時(shí)候,我們基本上9月底到10月中旬的時(shí)候集團(tuán)就開始研究戰(zhàn)略研討會,就對每一個(gè)板塊的業(yè)務(wù),把他們老總?cè)衼硪犖磥?到5年的戰(zhàn)略規(guī)劃,我們把戰(zhàn)略定下來了之后才開始布置做年度預(yù)算,我們集團(tuán)編制匯總預(yù)算也編制合并預(yù)算,現(xiàn)在很多的集團(tuán)都把下面的公司預(yù)算做出來的結(jié)果匯總一下,但我們一直在編合并預(yù)算,也跟用友合作也讓他們幫我們做這樣的軟件,這非常的必要,新會計(jì)準(zhǔn)則實(shí)施了以后母公司的利潤和現(xiàn)在合并的利潤相差很多,但是老順準(zhǔn)則差距不大,預(yù)算會影響財(cái)務(wù)的結(jié)果,大家如果有興趣我們一起探討把合并預(yù)算做出來。

  我們集團(tuán)67家控股公司每個(gè)月都做預(yù)算,我們用用友的軟件,我們的軟件要求是最麻煩的,而且每個(gè)月做到部門,為什么要這么做?是因?yàn)榘言露阮A(yù)算作為財(cái)務(wù)審批的依據(jù),我們是按月去編的,我們年度預(yù)算指標(biāo)作為公司的業(yè)績考核指標(biāo),只要說財(cái)務(wù)定了下來就是各個(gè)公司總經(jīng)理的年底的獎(jiǎng)金掛鉤的指標(biāo),以前總是不掛鉤,年底考核和財(cái)務(wù)的預(yù)算不掛鉤,這樣財(cái)務(wù)預(yù)算的約束力就不行了,現(xiàn)在我們嚴(yán)格掛鉤,每個(gè)總經(jīng)理的考評都是財(cái)務(wù)要簽字的,這樣基本上我們歷年預(yù)算的完成度是非常好。

  另外運(yùn)用財(cái)務(wù)信息化進(jìn)行在線的控制,以前靠人記也記不住,大家有條件還是應(yīng)該實(shí)行在線的預(yù)算控制。財(cái)資管理管的不僅僅是資金,往往資金是歸財(cái)務(wù)管的,我們集團(tuán)有這么一個(gè)體系,集團(tuán)下面所有的公司的股權(quán)是沒有權(quán)限的,都在集團(tuán)有個(gè)投資發(fā)展中心統(tǒng)一地規(guī)劃進(jìn)行管理,第二所有公司關(guān)于產(chǎn)品研發(fā)的都集中在我們集團(tuán)有個(gè)研究院統(tǒng)一規(guī)劃管理,我們是做藥的,科研的投入非常多,如果說要不管的話,可能兩個(gè)人都研究兩個(gè)感冒藥都報(bào)了上去賣的時(shí)候哪個(gè)管用?。克哉f產(chǎn)品研發(fā)都是集團(tuán)中去規(guī)定的。集團(tuán)知識產(chǎn)權(quán)部集中做知識產(chǎn)權(quán),我們的知識產(chǎn)權(quán)做藥的必須得有專利保護(hù),還要有藥號,還要到每個(gè)銷售地進(jìn)行注冊,我們集團(tuán)也統(tǒng)一管,再有集團(tuán)的知識產(chǎn)權(quán)品牌集中在集團(tuán)品牌中心,這都是統(tǒng)一地規(guī)定的,我們所有的生產(chǎn)線投資,一般地像買個(gè)電腦不大去管,但是所有涉及到生產(chǎn)線的投資由集團(tuán)工程中心統(tǒng)一地規(guī)劃來管理,再有集團(tuán)的基本加強(qiáng),買地、蓋房子各個(gè)公司都沒有權(quán)力,可以提要求,但是集團(tuán)的基建指揮部統(tǒng)一規(guī)劃,我們天士力發(fā)展到今天資金管理有一點(diǎn)成績,天士力從一個(gè)小企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在100個(gè)億的企業(yè)中間是用了10年的時(shí)間,在這個(gè)過程中我們財(cái)務(wù)沒有出過事情,最起碼沒有出過大事情,我覺得和我們財(cái)務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略和控制是非常有關(guān)系的,所以我在這面把我走過的路和中間的經(jīng)驗(yàn),或者是一些教訓(xùn)跟大家分享一下,不到的地方請大家指正,謝謝大家!

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