集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)控制模式

來(lái)源: 編輯： 2010/11/11 16:48:07　　字體：大小

　　集團(tuán)化是通往企業(yè)帝國(guó)路上的一個(gè)咽喉要道。因此實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化時(shí)，企業(yè)必須研究一個(gè)根本的問(wèn)題：集團(tuán)化的主要優(yōu)勢(shì)是什么?

　　日前，在用友軟件公司舉辦的“中國(guó)500強(qiáng)集團(tuán)管理與財(cái)務(wù)創(chuàng)新高峰會(huì)”上，與會(huì)專家一致認(rèn)為：集團(tuán)公司的主要優(yōu)勢(shì)，一定是戰(zhàn)略協(xié)同。但目前國(guó)內(nèi)的集團(tuán)企業(yè)在管理上面臨四個(gè)主要的問(wèn)題：一是集團(tuán)監(jiān)管力度和實(shí)效性不足;二是資金管理松散;第三，預(yù)算管理很困難;第四，集團(tuán)企業(yè)中存在大量的信息孤島。由于上述問(wèn)題的存在，使得戰(zhàn)略協(xié)同困難重重。而解決上述問(wèn)題的惟一出路，就是加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司的管控。

　　都有哪些選擇?

　　集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式，根據(jù)控制的程度與深度，有以下幾種：財(cái)務(wù)控制模式、戰(zhàn)略控制模式、經(jīng)營(yíng)控制模式等。

　　財(cái)務(wù)控制模式的主要特點(diǎn)是母公司將注意力集中于財(cái)務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)的功能。母公司通過(guò)制定財(cái)務(wù)政策，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)實(shí)行嚴(yán)格的監(jiān)控和管理。母公司最為關(guān)注的往往只是子公司的盈利情況和自身投資的回報(bào)、資金的收益，而對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不予過(guò)問(wèn)。

　　典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球45個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過(guò)18萬(wàn)人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有互聯(lián)網(wǎng)、電信服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕?fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。

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