現(xiàn)代企業(yè)的管理模式不外本部制、事業(yè)部制兩種模式。有的兼有兩種色彩，算為過渡。其中本部制適用于非生產類型的企業(yè)，將在其他場合再作探討。這里重點研究事業(yè)部制。

　　所謂事業(yè)部制的管理模式，就是將主要業(yè)務分成若干個任務中心，將任務中心和成本中心合為一體，形成事業(yè)部。然后為每一個事業(yè)部任命一個責任人，制定出相應的責任目標和激勵機制，實行規(guī)范的授權經(jīng)營。而公司本部的中心工作則嬗變?yōu)椋孩倨髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；②財務控制；③監(jiān)審；④人才選拔與激勵。

　　零基預算是與扁平式管理相應的一種財務方式，尤其適合以任務中心與成本中心相一致的事業(yè)部制的財務管理。到目前，零基預算已大大超出了財務管理的范疇，而演變?yōu)橐粋€超常規(guī)的、尤其是在企業(yè)解困領域所廣泛使用的管理概念，是一種行之有效的現(xiàn)代管理模式。

　　這種模式發(fā)軔于上世紀七十年代美國的佐治亞州電話電報公司，當時美國陷入前所未有的經(jīng)濟危機，該公司同大多數(shù)企業(yè)一樣，步入困境，換了幾任總裁，不但毫無起色，而且將公司糟蹋的資不抵債，瀕臨破產，所幸此時來了又一位總裁，此人幾番考察、研究繼而與銀行、董事會溝通后，連續(xù)砍出了自己的三板斧：

　?、賹①Y產攔腰一截，與主營業(yè)務關系近的留下，其余，變現(xiàn)以補充流動資金；

　?、谌∠仔?，將成本費用與任務指標直接劃歸事業(yè)部，要幾個人在你、要誰在你、用什么辦法完成任務也由你說了算，只看結果，但費用暫由公司代管，無業(yè)務時借支，以待沖銷；

　?、勖鞔_一級提成與三級獎勵措施：完成指標，只拿很少比例的一點提成，超額完成的部分劃為三檔，譬如說第一個超額的1000萬提成20%，第二個可能長到50%，第三個就要長到80%了；

　?、軉T工收入一部分兌現(xiàn)金、一部分兌股權、一部分留作下一年度無業(yè)務時的費用以免借支，另外還要留出一小部分作為服務保證金——上述措施即是原始形態(tài)的零基預算，因其最大限度地把企業(yè)利益與員工利益捆綁了起來，佐治亞州電話電報公司終獲成功。當時正在佐治亞州做州長的吉米·卡特對此很感興趣，大加推崇，1977年競選美國第36任總統(tǒng)成功之后，居然搞出一個零基預算的變種，進入聯(lián)邦政府，沿用至今。

　　將零基預算發(fā)揮到極限的是日本人，居然要求經(jīng)理人層層抵押以獲得費用，雖采用服務終身制予以彌補，但也因這種模式具有最大程度地為出資人規(guī)避了風險的顯著特點，人們又賦予它一個形象但卻極不文雅的綽號——“鐵公雞預算”。

　　在中國，已有公司實施零基預算，各取所需，依自身的具體情況不斷創(chuàng)新、不斷發(fā)展——其實，這正是該體制常用常新、永不過時的生命力所在。

　　零基預算實施的基本原則是：

　　a、確定任務中心和成本，劃分基層預算單位；

　　b、對基層預算單位的業(yè)務活動提出計劃，說明每項活動計劃的目的性及需要開支的費用；

　　c、由基層預算單位對本身的業(yè)務活動作具體分析，并認真提出一攬子“業(yè)務方案”；

　　d、對每項業(yè)務活動計劃進行“費用/效益”分析，權衡得失，排出優(yōu)先順序，并把它們分成等級；

　　e、根據(jù)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內資金供應的實際可能，判定納入預算中費用項目可以達到幾級，并對已確定可納入預算中的費用項目進行加工，匯總，形成綜合性費用預算。

　　實行零基預算的好處是：

　　a、合理、有效地進行資源分配；

　　b、有助于企業(yè)內部的溝通、協(xié)調，激勵各部門參與預算；

　　c、目標明確，可區(qū)分方案的輕重緩急；

　　d、有助于提高管理人員的投入產出意識；

　　e、特別適用于項目運作不確定性高、產出較難辨認的項目任務，定量其成本的可控制性，克服資金的無效浪費。

　　財務制度采用零基預算控制方式，每個事業(yè)部明確目標任務，根據(jù)項目財務標的，按市場慣例，審定一定比例的預算額度，做為經(jīng)營成本，形成成本中心。對從總經(jīng)理到工人的每個崗位的成本實行核算，這一成本必須由某一績效沖抵。其最極端的例子即是總經(jīng)理崗位的成本和績效就是整個企業(yè)的成本和績效。將項目運作成本費用核算，分解到項目運作的每個環(huán)節(jié)上，源頭是總經(jīng)理，實際主體是各基地和職能部門。

　　即是說：超額完成，董事會只對總經(jīng)理予以獎勵，但總經(jīng)理卻不能將這些錢都揣起來，除自己該得的部分，其余發(fā)到事業(yè)部負責人；負責人收起自己該得的部分，其余發(fā)到員工。處罰程序亦然。但每個崗位的獎罰系數(shù)應該是經(jīng)上、下級同意并提前確定。

　　項目實施零基預算管理，按項目進程和階段性結果撥款，各事業(yè)部的所有費用（包括工資）進入費用預算。無業(yè)務或無產出時采用預支方式，改變原有的財務制度體系，設立職務費用及部門費用定額，實行包干制及專項費用調節(jié)制，使管理成本可控制性加強。使得業(yè)務沒有結果，就沒有費用來源。當其預算不能與成本平衡時，就換人或撤消這個職能部門。按日本的做法，這時除換人或撤消這個職能部門之外，還要沒收部分抵押資產，但依據(jù)我國的現(xiàn)實情況，實施這種模式尚不現(xiàn)實。但無論如何，零基預算控制能夠有效地分開事前、事中、事后三個層次，以適應公司以業(yè)務動態(tài)運作為主體的財務控制要求。

　　以任務定機構，以成本定預算，以預算定額、定員、定財、定物。預算定額審定控制也能使財務控制的四大任務完成具有很強的操作性。與之配套，公司對事業(yè)部實施零基預算，事業(yè)部則應該對公司實施報帳制或款項撥款制，更進一步明晰財務計劃也更進一步強化資金安全。

　　a、現(xiàn)金控制：帳戶控制，大額含約支出和財務控制；

　　b、成本控制：管理費用、福利費用、財務費用；

　　c、資本帳目控制：籌、投資控制、資本運營及處置控制；

　　d、收益分配控制:

　　這四項控制只需在項目方案的預算定額中確定，項目的財務控制也就完成了。

　　傳統(tǒng)的按會計科目控制的財務制度不利于現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營，如總經(jīng)理的電話費（含手機費）能控制嗎？除非不再讓他做老總了。而限額電話費、超出部分自負是一種自欺欺人的做法。若一個總經(jīng)理電話費高而不能給公司賺錢，則由績效考核取舍他，而不應用定額去限定他。而現(xiàn)代企業(yè)的特殊性，就是要求每個事業(yè)部的負責人都必須有“老板”的責任和能力，故只有用任務中心和成本中心相一致的預算控制財務制度，配合以采取任務與成本相掛鉤的按預算計劃分階段績效考核制度。

　　在零基預算下，企業(yè)的中、高層負責人試行財務費用制，費用額度的制定在總的績效目標的總的成本預算內，逐項、逐層分解到各個職位，實行余超獎罰、專項申請及特項豁免等管理原則。