企業(yè)成本管理常用的六種方法有：基于經(jīng)驗(yàn)的成本管理方法、基于歷史數(shù)據(jù)的成本控制方法、基于預(yù)算的目標(biāo)成本控制方法、基于標(biāo)桿的目標(biāo)成本控制方法、基于市場需求的目標(biāo)成本控制方法、基于價值分析的成本控制方法。企業(yè)如果綜合采用了這六種成本管理手段，并且運(yùn)用的比較嫻熟，其成本是可以有較大程度降低。問題是，我所了解的許多企業(yè)的成本管理人員，并不了解有這么多的可供選擇的成本管理方法，他們所使用的方法通常只是其中的一兩種。極少數(shù)的企業(yè)雖然并用了這六種手法，或采取了其中主要幾種方法，但由于受多方面的實(shí)施環(huán)境的影響和制約，他們使用的并不專業(yè)和得心應(yīng)手，因而其應(yīng)有的效果被大大地打了折扣。以下我簡要的介紹這六種方法。

　　基于經(jīng)驗(yàn)的成本管理方法

　　這是一種最為基礎(chǔ)的和較低級別的，但是應(yīng)用最為普遍，在一定的條件下效果也是十分好的一種成本控制法。大多數(shù)企業(yè)的成本管理都是由此開始的，而其他每一種成本控制方法的最底層部分其實(shí)都是由此構(gòu)成的。

　　它是管理者借助過去的經(jīng)驗(yàn)來現(xiàn)實(shí)對管理對象進(jìn)行控制，從而追求較高的質(zhì)量、效率和避免或減少浪費(fèi)的過程。比如說，經(jīng)驗(yàn)告訴我們，在采購的過程中，“貨比三家、反復(fù)招標(biāo)、盡量殺價”，可以降低采購成本，于是管理者就要求他們的下屬在采購時“貨比三家、反復(fù)招標(biāo)、盡量殺價”。又比如，經(jīng)驗(yàn)告誡我們，對外采購的過程中，如果缺少必要的監(jiān)督機(jī)制，有的采購人員就可能產(chǎn)生自私行為，從而導(dǎo)致企業(yè)損失，于是大量的企業(yè)常常不惜犧牲效率和成本設(shè)置“關(guān)卡”來防止采購人員的自私行為。還比如，人們注意到只要對員工盯緊一點(diǎn)，員工的工作效率就會得到相應(yīng)的提高，于是企業(yè)普遍十分強(qiáng)調(diào)對員工行為的監(jiān)督。

　　毫無疑問，基于經(jīng)驗(yàn)的成本管理方法有時是最有效用的提高效率、保證質(zhì)量和控制成本的措施。一個從最基層銷售員干起，一直干到營銷副總經(jīng)理職務(wù)的管理者，他所管理的銷售人員，一般較少有機(jī)會犯直接蓄意損害企業(yè)利益的錯誤。然而，經(jīng)驗(yàn)有時是也是不可靠的。一位企業(yè)總經(jīng)理過去管理文化層次較低的工作人員的經(jīng)驗(yàn)告訴他，加強(qiáng)對犯錯員工的處罰可能減少員工犯錯，從而減少或避免企業(yè)的損失，然而如果他現(xiàn)在管理的工作人員文化層次較高，且都是獨(dú)生子女一代，那么他的這一經(jīng)驗(yàn)可能不但不管用，甚至走向反面。

　　基于經(jīng)驗(yàn)的成本管理法有時并不管用，一般出于兩點(diǎn)原因：一是經(jīng)驗(yàn)帶有嚴(yán)重的個人色彩，當(dāng)變化的環(huán)境問題超過經(jīng)驗(yàn)的范圍時，經(jīng)驗(yàn)可能失去效用。二是經(jīng)驗(yàn)往往是“就事論事”的，不是系統(tǒng)思維的結(jié)果。因此經(jīng)驗(yàn)在實(shí)用過程中可能出現(xiàn)系統(tǒng)性消極后果，即對具體的對象而言它們有助于控制甚至降低成本，但就總體而言它們則可能無助于控制成本，甚至造成系統(tǒng)性成本上升。此外，實(shí)施經(jīng)驗(yàn)化的成本管理，可能在未來留下歷史的陰影。

　　基于歷史數(shù)據(jù)的成本控制方法

　　絕大多數(shù)企業(yè)都有意識或無意識地、全面地或部分地采取了這種成本控制辦法。其基本原理是，根據(jù)歷史上已經(jīng)發(fā)生的成本，取其平均值或最低值（管理者通常會要求以最低值）作為當(dāng)前階段或下一階段的最高成本控制標(biāo)準(zhǔn)。比如，過去三年或三個月，某種食品原料的平均或最低采購價格是每公斤8.13元，企業(yè)的有關(guān)部門或個人就將這個8.13元確定為當(dāng)前或未來一個時期同等級原料的最高采購限價來予以控制。采用這種方法最普遍的是那些工程建設(shè)類企業(yè)和及制造業(yè)中的企業(yè)。

　　這種方法的一個假設(shè)的前提是，物價通常是在保持相對穩(wěn)定中不斷走低的。因此之故，使用這種方法的一個不足之處在于，當(dāng)物價出現(xiàn)周期性上升，而企業(yè)的機(jī)制不夠靈活或反應(yīng)緩慢時，過分強(qiáng)調(diào)歷史最低價，可能錯過最佳交易時機(jī)或造成采購品質(zhì)量下降或數(shù)量短缺。某些領(lǐng)域的產(chǎn)品質(zhì)量越來越不如最初，在一定程度上與企業(yè)不斷追求低于歷史最低價采購是有關(guān)系的。此外，當(dāng)物價下跌幅度超過企業(yè)預(yù)期，而企業(yè)的機(jī)制不夠靈活，或有關(guān)人員的責(zé)任心不強(qiáng)或存在私心，或反應(yīng)緩慢時，強(qiáng)調(diào)基于歷史的最低價可能使企業(yè)在短期內(nèi)蒙受損失。

　　基于歷史數(shù)據(jù)的成本控制方法，也是下一種成本控制方法的基礎(chǔ)內(nèi)容。

　　基于預(yù)算的目標(biāo)成本控制方法

　　在國內(nèi)企業(yè)中間，采取嚴(yán)格的預(yù)算管理的企業(yè)并不多見。盡管一些企業(yè)管理者從各種渠道了解到實(shí)行預(yù)算管理的種種好處，因而每到年底，他們總會要求財務(wù)部門，或者是銷售部門，或者是“總經(jīng)辦”這樣的部門去為來年做一份預(yù)算。然而，由于大家都對怎樣做預(yù)算一知半解，企業(yè)平時又沒有積累起做預(yù)算所需要的各種數(shù)據(jù)，以及做預(yù)算所需要相應(yīng)的組織環(huán)境，加上時間十分緊迫（通常他們會要求有關(guān)人員在1-7天內(nèi)完成）和其它一些原因，他們做出的預(yù)算，其實(shí)只是做預(yù)算者在揣摸領(lǐng)導(dǎo)意圖后拿出的一個來年的花錢的計劃。而且做這個計劃的人通常明明知道這個花錢計劃只是做一做，滿足老板當(dāng)前的要求而已。在大多數(shù)企業(yè)中，很少有人認(rèn)為預(yù)算會是有用的，不是指預(yù)算從理論上講無用，而是在他們的企業(yè)沒有用。

　　人們普遍確信的是，“計劃沒有變化快”。“計劃沒有變化快”，這是句話可以作多樣理解的話。一種理解是，老板自己不會按照他要求做出的預(yù)算執(zhí)行，預(yù)算做得再好也沒有用。一種理解是，我們的企業(yè)根本就做不出切實(shí)可行、行之有效的預(yù)算。還有一種理解是，人際關(guān)系太復(fù)雜、當(dāng)家的人太多，即便老板要堅持按預(yù)算辦事，也不定那一天就有一人物把他破壞了?？赡苓€有一種解釋是，環(huán)境因素變化太快，企業(yè)發(fā)展的變數(shù)太多，根本就無法預(yù)測兩三個月以后的事，所以預(yù)算做不出來，做了也一定會不實(shí)用。

　　但是，國外成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)顯示，預(yù)算管理是有效的成本控制方法。所謂預(yù)算，通俗的講就是，事前確定好明天花多少錢？哪里花錢？誰來花錢？怎么花錢？誰來控制花錢？要回答這些問題，不僅需要對全盤有把握，而且知道資金從哪里帶來（并保證能得到這筆資金），以及知道各種需要購進(jìn)的東西的未來價格走勢。因?yàn)槭前从媱潄砘ㄥX，自然就不會亂花錢、花冤枉錢。為什么說按事前的計劃花錢就不會花冤枉錢呢？因?yàn)橛媱澩ǔＪ鞘虑敖?jīng)過在各部門的共同參與下，反復(fù)討論協(xié)商出來的。

　　當(dāng)然，正如世界上沒有絕對好的東西一樣。基于預(yù)算的目標(biāo)成本控制方法。也并非百分之百好用，因?yàn)榭傆幸恍┦虑槭菬o法預(yù)計的。但這不能否定預(yù)算管理的無效，預(yù)算一旦執(zhí)行以后，也不是鐵板一塊，必要的時候是可以作適當(dāng)調(diào)整的。最重要的是，有預(yù)算管理一定會比沒有預(yù)算管理好。

　　基于標(biāo)桿的目標(biāo)成本控制方法

　　所謂標(biāo)桿，就是樣板，就是別人在某些方面做得比自己好，所以要以別人為楷模來做，甚至比別人做得還要好，或說別人做到了那樣的效果，所以我也要求自己達(dá)到甚至超過那樣的效果。

　　這里的“別人”有三層意思：

　　其一，它可以是別的企業(yè)。當(dāng)一個企業(yè)在某些方面做到某種較好程度時，通常就會有一批企業(yè)起而效仿它，比如A汽車制造廠由于采用某種新的工藝，促其每臺車的生產(chǎn)成本降低了1%，因此眾多的汽車生產(chǎn)企業(yè)也紛紛采取這種工藝。又比如，某企業(yè)的人均貢獻(xiàn)率達(dá)到了某種水平，于是一家企業(yè)開始研究它是如何達(dá)到那個水平的，當(dāng)這家企業(yè)確信自己找到答案時，它便以那家企業(yè)為目標(biāo)，采取措施（不一定跟那個企業(yè)的做法一模一樣）試圖取得同樣的人均貢獻(xiàn)率，甚至更高的人均貢獻(xiàn)率。以其他企業(yè)為標(biāo)桿，其學(xué)習(xí)途徑主要有三個：一是，通過一定的媒介（電視、報紙、期刊、書籍、網(wǎng)絡(luò)、管理顧問）知道某個企業(yè)在某一方面或幾個方面做得比自己好，因而決意學(xué)習(xí)它。二是，到那家企業(yè)參觀學(xué)習(xí)或由那家企業(yè)的人員當(dāng)面介紹，因而決意學(xué)習(xí)它。三是，在那家企業(yè)工作過的人員帶來了那家企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，在本企業(yè)推廣它。

　　其二，以自身企業(yè)過去的某些績效為標(biāo)準(zhǔn)來作為未來的目標(biāo)予以控制。比如，在本企業(yè)的歷史上，最高的人均利潤貢獻(xiàn)額為50000元，或者銷售費(fèi)用率僅為8%，于是決意在下一年度以此為目標(biāo)來予以控制。這一點(diǎn)與基于歷史數(shù)據(jù)的目標(biāo)成本控制方法是基本一致的。

　　其三，是以本企業(yè)的某個部門或某個人創(chuàng)造的某項紀(jì)錄為目標(biāo)，要來其他部門或其他人以此為標(biāo)桿，并力爭超越他。比如，某部門連續(xù)三個月創(chuàng)造了人均辦公用品費(fèi)用不超過10元的紀(jì)錄，經(jīng)分析認(rèn)為，全公司的其它部門如果努力控制辦公用品使用，也能達(dá)到這個效果，于是便在全公司倡導(dǎo)或強(qiáng)制性地執(zhí)行以那個部門的這一結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，來實(shí)施降低辦用品費(fèi)用的計劃。又比如，某位計件工當(dāng)月創(chuàng)造了一項較高的生產(chǎn)記錄，公司便號召其他人向他學(xué)習(xí)，也是一種標(biāo)桿式的管理方法。

　　基于市場需求的目標(biāo)成本控制方法

　　基于市場需求的目標(biāo)控制方法（我有時也把它稱為“基于決策層意志的成本控制法”，因?yàn)檫@種方法在使用過程中，決策者的意志將起主導(dǎo)作用）。下面是一個典型的基于市場需求的目標(biāo)成本控制方法的操作案例。

　　某公司計劃開發(fā)生產(chǎn)一種新產(chǎn)品——Ａ型涂料，公司技術(shù)人員經(jīng)過攻關(guān)，終于研制出了這種涂料的配方。生產(chǎn)這種涂料需要用清鉛粉、黑鉛粉、粘土和糖漿四種原料，它們所占的比重分別為：35％、45％、14％和6％。該公司通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該類型涂料具有競爭性的市場價格0.50美元／公斤，公司確定的產(chǎn)品種產(chǎn)投放市場后的目標(biāo)毛利為0.25美元／公斤。

　　這樣一來，Ａ型涂料的目標(biāo)成本即為0.25美元／公斤（0.50美元／公斤－0.25美元／公斤）。然而該公司通過市場調(diào)查得知：上述四種原料的成本分別為0.45美元／公斤、0.18美元公斤、0.15美元／公斤和1.00美元／公斤。據(jù)此，Ａ型涂料的成本為：0.45×35%+0.18×45%+0.05×14%+1×6%=0.31美元／公斤。也就是說，這個設(shè)計方案雖然在技術(shù)上是可行的，但其成本卻達(dá)不到目標(biāo)成本的要求。為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)成本，該公司科技人員決定對Ａ型涂料現(xiàn)有的配方進(jìn)行重新研究調(diào)整，以便達(dá)到成本目標(biāo)。通過運(yùn)用價值工程的原理，他們發(fā)現(xiàn)Ａ型涂料耐高溫性能有些過剩，而懸浮穩(wěn)定性卻略顯不足。為此，科技人員決定在保證Ａ型涂料必要的功能的前提下改進(jìn)配方。新配方只用清鉛粉、黑鉛粉和膨潤土三種原料，它們所占的比重分別為15％、80％和5％，而膨潤土的成本僅為0.09美元／公斤。這樣新的Ａ型涂料配方的成本為：0.45×15%+0.18×80%+0.09×5%=0.27美元／公斤。新配方的成本達(dá)到目標(biāo)成本的要求，可以正式投產(chǎn)。

　　這一方法已經(jīng)被眾多的企業(yè)所采用，即實(shí)踐證明它是一種十分有效的控制成本的手段。最初，這種方法可能是某企業(yè)迫于競爭的無奈而創(chuàng)造出來的?，F(xiàn)在也主要在競爭激烈的行業(yè)中被廣泛采用。但是，實(shí)際上在競爭并不激烈的產(chǎn)業(yè)中，推行此方法依然可以獲得奇特的管理效果。人的潛力是無限的，有時候看似不能達(dá)到的目標(biāo)，如果有一個強(qiáng)權(quán)者一定要讓人們達(dá)到它，它有時還真得能夠如愿以償。許多企業(yè)往往并不知道自己企業(yè)是否存在降低成本的空間，采取這種方法，有時可以把海綿中所有的水都擰干。

　　基于價值分析的成本控制方法

　　一些優(yōu)秀的制造業(yè)中的大企業(yè)都使用了這種方法。這類企業(yè)往往設(shè)有一個專門的部門來負(fù)責(zé)“降低成本”，他們分析現(xiàn)有的工作、事項、材料、工藝、標(biāo)準(zhǔn)，通過分析他們的價值并尋找相應(yīng)的替代方案，可以相應(yīng)地降低成本。比如，某企業(yè)的成本管理人員經(jīng)過認(rèn)真分析，發(fā)現(xiàn)將企業(yè)內(nèi)的保潔工作外包給公司以外的專業(yè)保潔公司完成，比企業(yè)自己養(yǎng)清潔工成本更低，于是提出議案，公司領(lǐng)導(dǎo)看后認(rèn)為可以，于是就把公司的保潔工作委托給了一家專業(yè)保潔公司。

　　這種方法在先進(jìn)的公司使用是經(jīng)常的和制度化的，即企業(yè)設(shè)有專門的人員（通常是工程師）以此為工作職責(zé)。但是，幾乎所有的公司看似或多或少地使用了這種方法，而其實(shí)做得并不專業(yè)。具體分析會發(fā)現(xiàn)兩種情況：一是，一些企業(yè)所進(jìn)行的價值分析實(shí)際上是學(xué)另外的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。比如，聽到或看到某企業(yè)將保潔工作實(shí)現(xiàn)外包，降低了保潔和管理成本，于是也來采取外包保潔的管理辦法。這實(shí)際上是在運(yùn)用標(biāo)桿，而不是獨(dú)立的價值分析的過程和結(jié)果。其二，一些企業(yè)經(jīng)常也會特地對某些工作、事項、業(yè)務(wù)、流程等進(jìn)行價值分析，并且有時也可能找出一個良好的替代方案，以及實(shí)行的效果的確比較理想。然而，這種價值分析的過程更多的是因?yàn)槟承┲匾宋镄难獊沓睍r的行為。