總公司和分公司應(yīng)如何分權(quán)？如果走出“一管就死，一放就亂”的管理怪圈？企業(yè)越大，各種未知的風(fēng)險(xiǎn)也就更多，如何提前部署防范風(fēng)險(xiǎn)？當(dāng)全球化和挺進(jìn)二線城市的企業(yè)擴(kuò)展行為進(jìn)行得如火如荼時(shí)，我們有必要站在新的資源背景下再次探討這些問題。

　　一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略必須靠集團(tuán)管控才能形成統(tǒng)一的意志和行動(dòng)，才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的價(jià)值最大化。光有集團(tuán)管控還不夠，戰(zhàn)略的執(zhí)行還需要風(fēng)險(xiǎn)管理的參與。只有實(shí)行集團(tuán)管控與風(fēng)險(xiǎn)管理的雙輪驅(qū)動(dòng)，企業(yè)才有可能在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境里自由地舞蹈。

　　集團(tuán)化管控進(jìn)一步深化、協(xié)同化

　　關(guān)于集團(tuán)化管控的發(fā)展趨勢(shì)，業(yè)內(nèi)專家曾分析，集團(tuán)化管控正呈現(xiàn)兩個(gè)特點(diǎn)，第一個(gè)方面就是管控在深化，管控在一個(gè)企業(yè)里面的手段和方式越來越多，它會(huì)反映在組織上，反映在流程上，甚至反映在集團(tuán)的董事會(huì)的法人制的結(jié)構(gòu)上，反映在風(fēng)險(xiǎn)管理上，財(cái)務(wù)怎么控制，人力資源，任命體系，責(zé)任中心等等，管控對(duì)企業(yè)的影響更深了，也更廣了，所以遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過原來的三模式的范圍；第二個(gè)的變化是集團(tuán)管控走到今天，控不再成為一個(gè)核心，核心是什么呢？就是專業(yè)化有沒有得到充分的發(fā)揮。集團(tuán)管控控不成為核心，而是成為一個(gè)集團(tuán)之后，你到底能給予這些組織什么，你給予的是管理水平的提升，給予風(fēng)險(xiǎn)控制度的加強(qiáng)，給予更多的是資源的共享還是協(xié)同，所以管控管控，方向是發(fā)生了變化，這個(gè)是兩個(gè)大的趨勢(shì)，一個(gè)是更廣大更深刻，第二個(gè)管控的核心和重點(diǎn)全部在于協(xié)同和共享還有責(zé)任化。

　　風(fēng)險(xiǎn)管理不是一個(gè)部門的事情，甚至不是一個(gè)企業(yè)的事情

　　近幾年來，一些知名企業(yè)“陰溝里翻船”給成長(zhǎng)中的企業(yè)敲響了警鐘，也給很多企業(yè)帶來了觸動(dòng)，企業(yè)的積累很難，要靠10年20年，但要摧毀很容易，那就是風(fēng)險(xiǎn)，來自市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，來自企業(yè)的經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益和風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)越來越多，越來越大，所以逼迫中國(guó)企業(yè)開始認(rèn)真的思考這個(gè)問題，如何控制風(fēng)險(xiǎn)？

　　內(nèi)控不是審計(jì)部的事情，內(nèi)控是一個(gè)系統(tǒng)工程，它的確不是一個(gè)部門的事情，內(nèi)控的第一責(zé)任人是誰(shuí)？董事長(zhǎng)。管理團(tuán)隊(duì)？是執(zhí)行人。董事長(zhǎng)、董事會(huì)是第一責(zé)任人。然后各部門對(duì)內(nèi)控承擔(dān)職能部門，所以這個(gè)大家一定要知道，如果一個(gè)企業(yè)沒有這種文化控制內(nèi)控，只可能是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。

　　風(fēng)險(xiǎn)管理不僅是企業(yè)自身的內(nèi)部控制，還是一種社會(huì)性的外部監(jiān)督，有時(shí)內(nèi)部人就是在放任這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，你怎么讓他內(nèi)部去控制，所以更多的就是來源于我們的社會(huì)，我們相關(guān)利益者要求這個(gè)企業(yè)對(duì)整個(gè)社會(huì)負(fù)責(zé)任。各個(gè)利益的相關(guān)者，怎樣去平衡，怎樣去協(xié)調(diào)，怎樣去制衡。像雙匯這種問題，雖然可能最開始是原材料出的問題，這個(gè)原材料就是供應(yīng)商提供的，那么供應(yīng)商也是作為企業(yè)利益相關(guān)者的一個(gè)部分，兩者是相互制衡相互依賴的關(guān)系，供應(yīng)商是否明確這些？再一個(gè)就是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的時(shí)候，如果自己能夠控制，很容易去控制的部分，往往是控制得比較好的；如果問責(zé)機(jī)制非常明確的時(shí)候，也是很容易去控制的；往往就是那些可能你自己要去控制他，卻無更多保障依據(jù)可循，無更多外界要求標(biāo)準(zhǔn)可衡量時(shí)，就相對(duì)比較難。

　　所以風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該是一體化的風(fēng)險(xiǎn)管理，風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵和外因我們都應(yīng)該拓展，不再是企業(yè)自身的事情，而會(huì)涉及到相關(guān)利益者的利益，對(duì)相關(guān)利益者的風(fēng)險(xiǎn)的管理，也會(huì)引回自身風(fēng)險(xiǎn)的角度，所以把風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵、外因擴(kuò)張了以后，我們更加確定一點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理不是一個(gè)部門的事情。