一、財(cái)務(wù)總監(jiān)制度的產(chǎn)生與發(fā)展

    19世紀(jì)末，西方發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家一些大企業(yè)財(cái)務(wù)主管，逐漸從繁重的簿記工作中解脫出來(lái)，加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)控制，對(duì)內(nèi)部實(shí)施成本控制，降低材料消耗，提高工人效率。隨著鋼鐵、鐵路、化工等工業(yè)企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張，需要大量資金，財(cái)務(wù)主管把更多精力投入到資本市場(chǎng)上，與股東和金融業(yè)主進(jìn)行廣泛溝通，以便從股票市場(chǎng)和銀行中籌集到企業(yè)發(fā)展所需的資金，這些財(cái)務(wù)主管在公司地位也隨之開(kāi)始提高。在配合公司經(jīng)營(yíng)主管搞好內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理工作同時(shí)，他們扮演資本市場(chǎng)與企業(yè)之間溝通的主要角色，財(cái)務(wù)主管的重要地位和作用得到了廣泛認(rèn)可，財(cái)務(wù)主管不再只做一些記賬和報(bào)賬等簡(jiǎn)單重復(fù)的工作，開(kāi)始對(duì)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)控制，參與企業(yè)管理決策，這時(shí)就形成了早期的財(cái)務(wù)總監(jiān)制度。

    第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，西方資本主義國(guó)家工業(yè)化進(jìn)程加速，形成了很多大企業(yè)集團(tuán)，這些企業(yè)集團(tuán)如杜邦公司對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)興趣很濃，下屬公司積極投資拓展自己的業(yè)務(wù)，公司財(cái)務(wù)主管開(kāi)始對(duì)投資回報(bào)率給予了足夠的重視，開(kāi)始考慮如何有效評(píng)價(jià)分部業(yè)績(jī)，如何實(shí)施有效的財(cái)務(wù)控制，財(cái)務(wù)總監(jiān)的地位和作用得到進(jìn)一步加強(qiáng)，公司財(cái)務(wù)總監(jiān)制度在英國(guó)和美國(guó)等國(guó)家得到了廣泛實(shí)施。

    20世紀(jì)中期，經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)進(jìn)一步分離，美國(guó)等西方發(fā)達(dá)國(guó)家積極推動(dòng)資本大眾化，結(jié)果造成分散的股東對(duì)公司監(jiān)督和控制力度減弱，公司代理問(wèn)題突出。財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人不僅要完成日常的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)管理工作，還要負(fù)責(zé)與股東進(jìn)行大量溝通工作。股東（出資人）不斷要求公司財(cái)務(wù)總監(jiān)們對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施有力地監(jiān)督，促使財(cái)務(wù)總監(jiān)增加了為股東承擔(dān)監(jiān)督的責(zé)任，在這種情況下財(cái)務(wù)總監(jiān)在公司中的地位也得到了大幅度的提高。

    20世紀(jì)后期，公司控制權(quán)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，很多公司從關(guān)注多元化戰(zhàn)略開(kāi)始向打造企業(yè)核心戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)總監(jiān)開(kāi)始在兼并浪潮中發(fā)揮了無(wú)以替代的作用。公司財(cái)務(wù)首席執(zhí)行官已經(jīng)與一般財(cái)務(wù)經(jīng)理承擔(dān)的職責(zé)不同了，在公司戰(zhàn)略規(guī)劃和制定中，成為管理高層有力助手和參謀，成為公司高級(jí)管理層與股東之間溝通的橋梁。

    二、財(cái)務(wù)總監(jiān)與財(cái)務(wù)總監(jiān)制度涵義

    西方國(guó)家一些公司里，財(cái)務(wù)經(jīng)理下設(shè)財(cái)務(wù)司庫(kù)和財(cái)務(wù)控制員，財(cái)務(wù)司庫(kù)的任務(wù)是管理公司現(xiàn)金，募集資本，同銀行和股東保持經(jīng)常性業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)；財(cái)務(wù)控制員主要職責(zé)是控制公司經(jīng)營(yíng)管理在預(yù)算框架下運(yùn)轉(zhuǎn)。規(guī)模較大的公司，如企業(yè)集團(tuán)中，董事會(huì)中行使最高財(cái)務(wù)決策權(quán)力的“財(cái)務(wù)經(jīng)理”就是首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官（CFO）。這里我們將一般財(cái)務(wù)經(jīng)理稱(chēng)為“一般財(cái)務(wù)總監(jiān)”，將大型企業(yè)首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官稱(chēng)為“高級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)”。我們認(rèn)為從廣義上理解，財(cái)務(wù)總監(jiān)（包括財(cái)務(wù)經(jīng)理和CFO）應(yīng)是受托，包括受股東委托、受集團(tuán)企業(yè)管理層等其他委派，進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督管理的高級(jí)財(cái)務(wù)管理人員。這個(gè)定義中有三層意思，一是受托，二是行使財(cái)務(wù)監(jiān)督職能，三是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人員，有別于一般的財(cái)務(wù)管理人員。

    著名制度經(jīng)濟(jì)學(xué)家青木昌彥（日本）認(rèn)為制度是“關(guān)于博奕如何進(jìn)行的、共有信念的一個(gè)自我維系系統(tǒng)”“制度的本質(zhì)是對(duì)博奕均衡路徑和固定特征的一種濃縮表現(xiàn)……”，在他看來(lái)制度是博弈各方共同認(rèn)知的、內(nèi)生性的、決策中各方遵循的規(guī)則。借鑒這一思想，我們認(rèn)為現(xiàn)代財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）制度是在經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)分離現(xiàn)代公司中，財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）與公司其它權(quán)力層（股東大會(huì)、董事會(huì)、公司經(jīng)理層）以及其它利益相關(guān)者之間，在進(jìn)行多重博奕中形成的行事規(guī)則。現(xiàn)代財(cái)務(wù)總監(jiān)制度模式主要受著資本市場(chǎng)、公司的資本結(jié)構(gòu)、公司治理模式等因素影響，根據(jù)資本市場(chǎng)發(fā)達(dá)程度和公司治理模式不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)制度可分為美國(guó)財(cái)務(wù)總監(jiān)、德日財(cái)務(wù)總監(jiān)和東南亞財(cái)務(wù)總監(jiān)等模式。

    三、幾種財(cái)務(wù)總監(jiān)制度

    （一）美國(guó)模式

    美國(guó)公司依托發(fā)達(dá)、龐大的資本市場(chǎng)，股權(quán)相對(duì)分散，股權(quán)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性差、流動(dòng)性強(qiáng)，持股人對(duì)公司重大問(wèn)題參與主要通過(guò)股票買(mǎi)賣(mài)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這也稱(chēng)為“用腳投票”，他們關(guān)心股票價(jià)格的漲落，投機(jī)性較強(qiáng)。目前美國(guó)上市公司最大的股東是機(jī)構(gòu)投資者（養(yǎng)老基金、人壽保險(xiǎn)、互助基金等），但機(jī)構(gòu)投資者在一個(gè)特定的公司中卻最多只持有1％——5％的股票，因而他們對(duì)高層管理人員的壓力也不是很大。為了有效改善公司治理機(jī)制，減少代理成本，美國(guó)公司對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)等高級(jí)管理人員的人力資本價(jià)值給予了充分確認(rèn)，廣泛實(shí)施了股票期權(quán)薪酬機(jī)制。據(jù)美國(guó)《CFO》雜志披露，美國(guó)CFO享有的公司股票期權(quán)幾乎與CEO持平，大公司（公司價(jià)值100億美元以上）CEO的薪酬構(gòu)成比大致為：基本年薪占17％，獎(jiǎng)金占11％，福利計(jì)劃占7％，以股票期權(quán)為主的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃占65％。CFO是現(xiàn)代美國(guó)公司中最重要、最有價(jià)值的頂尖管理職位之一，作為一名執(zhí)行層高級(jí)管理人員，地位僅次于CEO.

    美國(guó)大公司CFO的職責(zé)一般有如下四個(gè)方面。一是負(fù)責(zé)股東與高級(jí)管理層之間有效溝通。美國(guó)公司的CFO對(duì)股票價(jià)格的變化十分關(guān)注，他們的工作往返穿插于金融市場(chǎng)操作和公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理之間。二是參與并進(jìn)行投資融資決策，特別是融資決策。美國(guó)對(duì)CFO金融理論和實(shí)務(wù)水平要求較高，擔(dān)當(dāng)CFO的人才大多是擁有多年在金融市場(chǎng)馳騁經(jīng)驗(yàn)的人，優(yōu)秀的CFO常常做過(guò)成功的基金經(jīng)理人。三是建立一套指標(biāo)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，讓每個(gè)經(jīng)理都有自己的“成績(jī)單”，每個(gè)月CEO會(huì)與經(jīng)理們共同評(píng)價(jià)這些結(jié)果，從預(yù)算與實(shí)際業(yè)績(jī)中找到問(wèn)題，并共同尋找解決方案，引導(dǎo)公司進(jìn)行股東價(jià)值創(chuàng)造。四是公司戰(zhàn)略決策和規(guī)劃。美國(guó)的CFO在戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)里所花的時(shí)間比起亞洲和歐洲的CFO多得多，美國(guó)的CFO注重解決問(wèn)題能力和創(chuàng)造力，積極參與兼并重組，制定戰(zhàn)略計(jì)劃。

    20世紀(jì)90年代以來(lái)，雖然美國(guó)首席財(cái)務(wù)官成為策略擬定的重要角色，在事業(yè)合并案中發(fā)揮著重要作用，但他們逐漸脫離財(cái)務(wù)報(bào)告的角色，會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)報(bào)告管理工作薄弱。美國(guó)近些年發(fā)生一系列會(huì)計(jì)丑聞，也就不足為奇了。究其原因，一是美國(guó)財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)計(jì)素質(zhì)要求下降。英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》周刊2002年一期文章題為“不懂會(huì)計(jì)還管賬，美首席財(cái)務(wù)官真能唬人?！被疎O》雜志編輯霍默發(fā)現(xiàn)美國(guó)只有20％的首席財(cái)務(wù)官領(lǐng)有會(huì)計(jì)師執(zhí)照，35％有工商管理碩士（MBA）學(xué)位，5％兩者都有。二是首席財(cái)務(wù)官因成為戰(zhàn)略制定的重要參予者，掌管企業(yè)的咨詢(xún)科技，設(shè)計(jì)復(fù)雜的金融工具，而脫離了會(huì)計(jì)事

    （二）德國(guó)、日本模式

    德國(guó)和日本公司的股權(quán)集中度較高，公司間持股現(xiàn)象普遍。20世紀(jì)90年代德國(guó)公司平均股份構(gòu)成為：交叉持股的公司擁有大約42％的股份，分散私人股東17％股份，外國(guó)投資者、保險(xiǎn)公司14％，養(yǎng)老基金12％，銀行持股上升到10％，國(guó)家持股降低到5％。日本公司股權(quán)結(jié)構(gòu)1989年的情況是：法人交叉股份為72.8％，私人股份為22.6％。

    德國(guó)和日本股票市場(chǎng)都不如美國(guó)發(fā)達(dá)，公司主要從銀行進(jìn)行外部間接融資，對(duì)銀行的依賴(lài)性較大且與之關(guān)系十分密切。銀行在公司治理中發(fā)揮了重要作用，比如德國(guó)銀行通過(guò)四種方式在公司的治理中發(fā)揮作用，以債權(quán)人身份、直接持股、代理小股東投票權(quán)、在監(jiān)事中派駐代表。財(cái)務(wù)總監(jiān)不必花費(fèi)大量時(shí)間研究股票市場(chǎng)的短期表現(xiàn)，他們把更多注意力放在公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制上，但要與持股公司和銀行之間保持密切信息溝通。

    在公司治理方面，美國(guó)法律規(guī)定公司設(shè)立股東大會(huì)和董事會(huì)，一般不設(shè)立監(jiān)事會(huì)，而德國(guó)和日本的公司治理中，在董事會(huì)之外單獨(dú)設(shè)立監(jiān)事會(huì)，監(jiān)督對(duì)象除了經(jīng)營(yíng)者外，還涉及到董事。在這種治理體系下，德日財(cái)務(wù)總監(jiān)比美國(guó)有較嚴(yán)格的監(jiān)督機(jī)制。在日本大企業(yè)中，由于終身雇傭、年功序列和內(nèi)部晉升慣例，成功的管理人員一生都在同一個(gè)企業(yè)工作，工資水平相對(duì)固定，因此日本財(cái)務(wù)總監(jiān)報(bào)酬與工作業(yè)績(jī)的敏感程度不高。另外由于德國(guó)強(qiáng)調(diào)企業(yè)社會(huì)責(zé)任，工會(huì)等組織力量強(qiáng)大，相對(duì)于美國(guó)和日本的CFO而言，德國(guó)財(cái)務(wù)總監(jiān)注重利益相關(guān)者的利益，特別是工會(huì)和勞工組織。

    （三）東南亞模式

    東南亞國(guó)家中大部分上市公司的控股股權(quán)被家族及其伙伴所擁有，家族控制了董事會(huì)大部分權(quán)利，對(duì)經(jīng)營(yíng)者控制也較嚴(yán)格，其他股東和利益相關(guān)者在公司治理中處于從屬地位，資本市場(chǎng)對(duì)公司的影響作用非常有限。由于家族式企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離程度比較低，融資范圍小，實(shí)際上財(cái)務(wù)總監(jiān)與資本市場(chǎng)溝通的任務(wù)也比較少，財(cái)務(wù)總監(jiān)的地位遠(yuǎn)不如歐美那樣高。東南亞亞洲的CFO更注重于利潤(rùn)（開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、顧客群、產(chǎn)品）和提高生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)的效率，認(rèn)為利潤(rùn)是最重要的股東價(jià)值和現(xiàn)金流動(dòng)因，認(rèn)為融資是兼并收購(gòu)時(shí)最大的挑戰(zhàn)。他們更多時(shí)間是在處理公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)層面工作，另外他們把更替過(guò)時(shí)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)放了很重要的位置。