預算編制的前提是戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略分析將實體的能力與市場上可利用的機會相結合，戰(zhàn)略提出組織的目標，界定潛在市場，并考慮重大事件、競爭對手以及總體經(jīng)濟狀況的影響，戰(zhàn)略也會明確規(guī)定組織的結構，同時還會評估替代戰(zhàn)略的風險，戰(zhàn)略分析是長短期規(guī)劃的基礎，長短期規(guī)劃分別引導出長短期預算，具體參見下列圖表：

　　長短期預算反對過來又引導出了總預算以及構成總預算的各個分預算。

　　預算可用于根據(jù)既定目標進行績效評估，如果簡單地根據(jù)過去的績效來評估當期的表現(xiàn)，過去發(fā)生的錯誤和問題就會自動地成為當期績效評估基準的構成因素。

　　例如，某公司由于組建了新的銷售團隊而導致銷售業(yè)績欠佳，如果該公司使用銷售業(yè)績欠佳年度的數(shù)據(jù)作為下一年的銷售業(yè)績評估基準，這一基準明顯過低，不利于激勵銷售團隊努力工作，然而，如果評估標準設立得太高，員工也不會努力工作，因為他們認為無論多努力都不可能實現(xiàn)所要求的目標，比如，由于某個異常事件的發(fā)生，使得某一年度的結果好于平均表現(xiàn)，并以該年度的較好結果作為下一年度的評估基準時就會發(fā)生這種情況。

　　預算的使用允許組織使用預期結果作為評估標準，用預算代替歷史結果的另一個好處是過去的業(yè)績不總能揭示未來的結果，預算能夠預見到并考慮到經(jīng)營環(huán)境中所發(fā)生的重大變化，如果僅僅使用歷史數(shù)據(jù)，人們會傾向于認為下一年的表現(xiàn)必須超越上一年度，而不考慮實際經(jīng)營環(huán)境的變化。

　　如果采購人員或管理者能自主決定是否發(fā)生某項成本或在短期內(nèi)能改變該項成本的大小，這一成本就被認為是可控成本或可自由裁決的任意成本，管理者能直接控制的變動成本和其他成本是可控成本，管理者可通過削減工人工作時數(shù)、使用更為便宜的原料等措施來限制這些可控成本，比如部門經(jīng)理能夠?qū)⒕S修成本和廣告成本控制在一定的范圍內(nèi)。

　　像管理層薪水或租金這樣的固定成本通常是不可控的，因此稱作既定成本�？煽爻杀具@一概念對績效評估和預算編制十分有用。

　　在績效評估中，用部門凈收入減去可控成本來評估經(jīng)理的資金使用效率，這種方法更為合理，并能得到被評估者的認可，讓經(jīng)理負責不可控成本起不到激勵作用。

　　在預算編制中集中關注可控成本，由此可以將重點放在通過預算編制能獲得最大效益的地方。

　　總預算是一項計劃，他以公司在特定時期內(nèi)的營運控制戰(zhàn)略為基礎，關鍵的一點是，在預期產(chǎn)出數(shù)量上，總預算保持不變。

　　公司分析外部因素以確認所面臨的機會與威脅，同時分析內(nèi)部因素以確認自身所具備的競爭優(yōu)勢與劣勢，一旦公司知道如何將自己所具備的優(yōu)勢與市場機會相匹配，他就擁有了可據(jù)以制定預算的戰(zhàn)略。

　　無視公司戰(zhàn)略的存在，也可以完成預算編制，這種預算編制通常以前一年的預算為基礎，往往會錯失改變公司發(fā)展方向的機會，這不利于公司的發(fā)展，許多一度很成功的公司最后銷聲匿跡，就是因為他們未能及時響應市場需求的變化，實施這一戰(zhàn)略需要制定明確的長期計劃，并利用預算流程實施該項計劃。

　　戰(zhàn)略是實現(xiàn)組織目標的起點，為確保戰(zhàn)略的順利實施，還需要制定一項長期計劃，長期計劃一般為期5-10年，計劃中會明確為實現(xiàn)公司目標所需采取的行動，長期規(guī)劃會涉及隨時間推移終止某些業(yè)務的運營，安排股權融資或債務融資，以及將資源逐步配置到新的業(yè)務分支上去，完成這些大型的重組活動非一朝一夕之事，而是需要一個時間過程，并且通常需要使用資本預算。資源分配應與組織的戰(zhàn)略保持一致。

　　短期目標是長期計劃中的變動部分，這些變動由資本預算、過去期間的營運結果以及預期的未來結果引起，而預期的未來結果又由當前的經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境、行業(yè)環(huán)境以及技術環(huán)境決定，這些變動應納入到每年的總預算中。

　　總預算是公司及其業(yè)務部門在一個年度、一個運營期間或更短期限內(nèi)的總體營運計劃，總預算為所有營運活動確立定量目標，包括與籌建必要資本相關的詳細計劃。

　　總預算是揭示公司前進方向的路線圖，精心設計的總預算能指引公司朝著戰(zhàn)略和長期計劃所指定的方向發(fā)展，與長期計劃相比，預算更精確，預算期間較短，預算更專注于責任中心。

　　總預算由營運預算、財務預算和資本預算三個部分組成。

　　營運預算確定營運所需要資源以及如何通過購買或自制獲得這些資源，生產(chǎn)預算、采購預算、銷售預算以及人員配置預算都是屬于營運預算，財務預算將資金來源于資金使用相匹配以實現(xiàn)公司目標，財務預算包括現(xiàn)金流入預算、現(xiàn)金流出預算、財務狀況預算、營運收入預算以及資本支出預算。

　　資本預算用工規(guī)劃如何給具有長遠意義的重大項目投資提供資源支持，這些項目可能包括采購新設備和投資新設施。

　　例如，成為汽車安全行業(yè)的領軍企業(yè)，由長期目標支持：成為汽車防撞安全設置行業(yè)的領頭羊；長期計劃：開發(fā)出前排側(cè)氣囊和后視攝像頭；短期目標：將后視攝像頭置于今年的小型貨車上；總預算：為后視攝像頭的研發(fā)及應用提供資金支持；控制：確保這個項目的盈利性；實施：安裝、測試及提供反饋。