預(yù)算編制的前提是戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略分析將實(shí)體的能力與市場(chǎng)上可利用的機(jī)會(huì)相結(jié)合，戰(zhàn)略提出組織的目標(biāo)，界定潛在市場(chǎng)，并考慮重大事件、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及總體經(jīng)濟(jì)狀況的影響，戰(zhàn)略也會(huì)明確規(guī)定組織的結(jié)構(gòu)，同時(shí)還會(huì)評(píng)估替代戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)略分析是長(zhǎng)短期規(guī)劃的基礎(chǔ)，長(zhǎng)短期規(guī)劃分別引導(dǎo)出長(zhǎng)短期預(yù)算，具體參見下列圖表：

　　長(zhǎng)短期預(yù)算反對(duì)過來又引導(dǎo)出了總預(yù)算以及構(gòu)成總預(yù)算的各個(gè)分預(yù)算。

　　預(yù)算可用于根據(jù)既定目標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，如果簡(jiǎn)單地根據(jù)過去的績(jī)效來評(píng)估當(dāng)期的表現(xiàn)，過去發(fā)生的錯(cuò)誤和問題就會(huì)自動(dòng)地成為當(dāng)期績(jī)效評(píng)估基準(zhǔn)的構(gòu)成因素。

　　例如，某公司由于組建了新的銷售團(tuán)隊(duì)而導(dǎo)致銷售業(yè)績(jī)欠佳，如果該公司使用銷售業(yè)績(jī)欠佳年度的數(shù)據(jù)作為下一年的銷售業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估基準(zhǔn)，這一基準(zhǔn)明顯過低，不利于激勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)努力工作，然而，如果評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立得太高，員工也不會(huì)努力工作，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為無論多努力都不可能實(shí)現(xiàn)所要求的目標(biāo)，比如，由于某個(gè)異常事件的發(fā)生，使得某一年度的結(jié)果好于平均表現(xiàn)，并以該年度的較好結(jié)果作為下一年度的評(píng)估基準(zhǔn)時(shí)就會(huì)發(fā)生這種情況。

　　預(yù)算的使用允許組織使用預(yù)期結(jié)果作為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，用預(yù)算代替歷史結(jié)果的另一個(gè)好處是過去的業(yè)績(jī)不總能揭示未來的結(jié)果，預(yù)算能夠預(yù)見到并考慮到經(jīng)營(yíng)環(huán)境中所發(fā)生的重大變化，如果僅僅使用歷史數(shù)據(jù)，人們會(huì)傾向于認(rèn)為下一年的表現(xiàn)必須超越上一年度，而不考慮實(shí)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。

　　如果采購(gòu)人員或管理者能自主決定是否發(fā)生某項(xiàng)成本或在短期內(nèi)能改變?cè)擁?xiàng)成本的大小，這一成本就被認(rèn)為是可控成本或可自由裁決的任意成本，管理者能直接控制的變動(dòng)成本和其他成本是可控成本，管理者可通過削減工人工作時(shí)數(shù)、使用更為便宜的原料等措施來限制這些可控成本，比如部門經(jīng)理能夠?qū)⒕S修成本和廣告成本控制在一定的范圍內(nèi)。

　　像管理層薪水或租金這樣的固定成本通常是不可控的，因此稱作既定成本。可控成本這一概念對(duì)績(jī)效評(píng)估和預(yù)算編制十分有用。

　　在績(jī)效評(píng)估中，用部門凈收入減去可控成本來評(píng)估經(jīng)理的資金使用效率，這種方法更為合理，并能得到被評(píng)估者的認(rèn)可，讓經(jīng)理負(fù)責(zé)不可控成本起不到激勵(lì)作用。

　　在預(yù)算編制中集中關(guān)注可控成本，由此可以將重點(diǎn)放在通過預(yù)算編制能獲得最大效益的地方。

　　總預(yù)算是一項(xiàng)計(jì)劃，他以公司在特定時(shí)期內(nèi)的營(yíng)運(yùn)控制戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，關(guān)鍵的一點(diǎn)是，在預(yù)期產(chǎn)出數(shù)量上，總預(yù)算保持不變。

　　公司分析外部因素以確認(rèn)所面臨的機(jī)會(huì)與威脅，同時(shí)分析內(nèi)部因素以確認(rèn)自身所具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，一旦公司知道如何將自己所具備的優(yōu)勢(shì)與市場(chǎng)機(jī)會(huì)相匹配，他就擁有了可據(jù)以制定預(yù)算的戰(zhàn)略。

　　無視公司戰(zhàn)略的存在，也可以完成預(yù)算編制，這種預(yù)算編制通常以前一年的預(yù)算為基礎(chǔ)，往往會(huì)錯(cuò)失改變公司發(fā)展方向的機(jī)會(huì)，這不利于公司的發(fā)展，許多一度很成功的公司最后銷聲匿跡，就是因?yàn)樗麄兾茨芗皶r(shí)響應(yīng)市場(chǎng)需求的變化，實(shí)施這一戰(zhàn)略需要制定明確的長(zhǎng)期計(jì)劃，并利用預(yù)算流程實(shí)施該項(xiàng)計(jì)劃。

　　戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的起點(diǎn)，為確保戰(zhàn)略的順利實(shí)施，還需要制定一項(xiàng)長(zhǎng)期計(jì)劃，長(zhǎng)期計(jì)劃一般為期5-10年，計(jì)劃中會(huì)明確為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)所需采取的行動(dòng)，長(zhǎng)期規(guī)劃會(huì)涉及隨時(shí)間推移終止某些業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)，安排股權(quán)融資或債務(wù)融資，以及將資源逐步配置到新的業(yè)務(wù)分支上去，完成這些大型的重組活動(dòng)非一朝一夕之事，而是需要一個(gè)時(shí)間過程，并且通常需要使用資本預(yù)算。資源分配應(yīng)與組織的戰(zhàn)略保持一致。

　　短期目標(biāo)是長(zhǎng)期計(jì)劃中的變動(dòng)部分，這些變動(dòng)由資本預(yù)算、過去期間的營(yíng)運(yùn)結(jié)果以及預(yù)期的未來結(jié)果引起，而預(yù)期的未來結(jié)果又由當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境以及技術(shù)環(huán)境決定，這些變動(dòng)應(yīng)納入到每年的總預(yù)算中。

　　總預(yù)算是公司及其業(yè)務(wù)部門在一個(gè)年度、一個(gè)運(yùn)營(yíng)期間或更短期限內(nèi)的總體營(yíng)運(yùn)計(jì)劃，總預(yù)算為所有營(yíng)運(yùn)活動(dòng)確立定量目標(biāo)，包括與籌建必要資本相關(guān)的詳細(xì)計(jì)劃。

　　總預(yù)算是揭示公司前進(jìn)方向的路線圖，精心設(shè)計(jì)的總預(yù)算能指引公司朝著戰(zhàn)略和長(zhǎng)期計(jì)劃所指定的方向發(fā)展，與長(zhǎng)期計(jì)劃相比，預(yù)算更精確，預(yù)算期間較短，預(yù)算更專注于責(zé)任中心。

　　總預(yù)算由營(yíng)運(yùn)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算三個(gè)部分組成。

　　營(yíng)運(yùn)預(yù)算確定營(yíng)運(yùn)所需要資源以及如何通過購(gòu)買或自制獲得這些資源，生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、銷售預(yù)算以及人員配置預(yù)算都是屬于營(yíng)運(yùn)預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算將資金來源于資金使用相匹配以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，財(cái)務(wù)預(yù)算包括現(xiàn)金流入預(yù)算、現(xiàn)金流出預(yù)算、財(cái)務(wù)狀況預(yù)算、營(yíng)運(yùn)收入預(yù)算以及資本支出預(yù)算。

　　資本預(yù)算用工規(guī)劃如何給具有長(zhǎng)遠(yuǎn)意義的重大項(xiàng)目投資提供資源支持，這些項(xiàng)目可能包括采購(gòu)新設(shè)備和投資新設(shè)施。

　　例如，成為汽車安全行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，由長(zhǎng)期目標(biāo)支持：成為汽車防撞安全設(shè)置行業(yè)的領(lǐng)頭羊；長(zhǎng)期計(jì)劃：開發(fā)出前排側(cè)氣囊和后視攝像頭；短期目標(biāo)：將后視攝像頭置于今年的小型貨車上；總預(yù)算：為后視攝像頭的研發(fā)及應(yīng)用提供資金支持；控制：確保這個(gè)項(xiàng)目的盈利性；實(shí)施：安裝、測(cè)試及提供反饋。