集團公司管控模式的確定是一個復雜的體系，它要涉及到三個層面的問題：

　　首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業(yè)的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結構的確定、總部及各下公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇（直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡式）、對集團重要資源的管控方式（如對人、財、物的管控體系）以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務戰(zhàn)略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。

　　三種具體管控模式

　　總部對下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務管控型”三種管控模式。這三種模式各具特點：

　　◆操作管控型：總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導致總部職能人員多達2000多人。直到杰克。韋爾奇任CEO后才轉變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應變式”戰(zhàn)略的實施，各事業(yè)部都由總部進行集權管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。

　　◆戰(zhàn)略管控型：集團總部負責集團的財務、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時也要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算?？偛控撠煂徟聦倨髽I(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，集團總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。

　　◆財務管控型：集團總部只負責集團的財務和資產(chǎn)運營、集團的財務規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性可以很小。典型的財務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務，雇員超過18萬人，它既有港口及相關服務、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務，也有因特網(wǎng)、電訊服務等業(yè)務?？偛恐饕撠熧Y產(chǎn)運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

　　可見，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。

　　廣義的管控模式?jīng)]有“最佳”只有“最適合”

　　廣義的管控模式由于影響的因素很多，各企業(yè)所處的行業(yè)競爭環(huán)境和自身條件又各不相同，因此，并不存在一個“標準”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調整。

　　例如，影響集團公司組織結構具體形式的因素有競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務組合、行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團所處的不同發(fā)展階段，等等，甚至包括經(jīng)營者的風格。因而在現(xiàn)實生活中，集團公司的組織結構實際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎，同時混以事業(yè)部制和直線職能制。

　　又如，從業(yè)務戰(zhàn)略的需要出發(fā)，對涉及企業(yè)集團主業(yè)發(fā)展方向的控股子公司，母公司可以采用股權置換、收購等辦法使其成為全資子公司，以達到對該公司的完全控制；而對一家全資子公司，基于某種考慮，也可能出讓部分股份使其變?yōu)榭毓晒净騾⒐晒尽?/P>

　　再如，從經(jīng)營風險因素考慮，如果預計該公司在異地的經(jīng)營風險大，可設立一個子公司，使其負有限責任；反之，則可考慮開設分公司，以減少母公司的應稅稅基和運營成本。

　　管控模式的有機體系

　　確定集團公司管控模式涉及的第三個層面的問題，是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，包括業(yè)務戰(zhàn)略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。

　　管控模式對于集團公司是十分重要的，但如果就事論事往往難以說清楚，解決不了問題。首先，管控模式的選擇應該以什么為標準？管控模式的制定需要從何入手？要解決這些問題，都不可避免地涉及到公司戰(zhàn)略目標。因為管控體系的建立是以完成集團特定的戰(zhàn)略目標為目的的，它是為實現(xiàn)集團的業(yè)務戰(zhàn)略目標服務的。所以，集團公司管控體系建立的基準是集團的業(yè)務戰(zhàn)略。要實現(xiàn)集團公司的有效管控，首先應該把本集團的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略理清楚，給整個集團一個發(fā)展的方向和目標。讓所有的員工都知道路向何處走，勁往何處使。否則，集團公司的管控體系就失去了確立的依據(jù)，盲目建立起來的管控體系往往是無效的。

　　其次，管控模式如何具體落實到每個崗位、每個員工，并使之真正有效？管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實。例如，一個公司的戰(zhàn)略目標很清晰，治理結構和組織架構也很匹配，部門職責劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動有效地進行？目標就一定能順利實現(xiàn)呢？答案顯然是否定的，因為它們還缺乏落實的保障條件?？梢韵胍幌拢绻粋€企業(yè)的崗位職責不清晰、薪酬福利不合理、績效管理不健全、員工培訓跟不上、員工發(fā)展沒前景，員工們會有工作積極性嗎？企業(yè)的目標最終能實現(xiàn)嗎？因此，集團公司管控模式的落實，還應有人力資源管理體系的完善和配合。

　　再次，工作流程也是能使集團公司管控體系有效運作的一個重要支持體系。工作流程即做事的過程，是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關的活動。這些活動存在的價值一是能增加工作的價值、提高工作的效率；二是能減少錯誤、降低風險。絕大多數(shù)企業(yè)都有自己的規(guī)章制度和工作標準，但卻無法保證員工都能嚴格遵守。而優(yōu)化的工作流程，可以將這些制度、標準要素有效地銜接起來，形成規(guī)范的工作程序，保證各種制度標準的實現(xiàn)和工作的有效進行。特別是在集團公司的管控隨著集團規(guī)模的不斷擴展而日益復雜時，如果沒有優(yōu)化的工作流程體系，集團公司將難以避免效率的損失和風險的產(chǎn)生，有效的管控也難以實現(xiàn)。

　　但是，現(xiàn)在也有一種過于強調工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的問題就迎刃而解了。其實這也是一種誤解，同樣是十分危險的。

　　在流程與其它管理、尤其是與人的因素之間，流程不是一個剛性的約束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以讓大家照章辦事而萬事大吉了。人是活的，如果工作流程不與員工的激勵與約束機制相配合，流程將無人遵守，制度將無人執(zhí)行，標準將無人參照，再好的流程也將是個擺設。

　　在中航油（新加坡）公司中，公司治理結構并不缺失，相關流程制度也都很完美，但為什么仍然出現(xiàn)了將公司拖入破產(chǎn)邊緣的巨大虧損？究其原因，一個重要的問題就是對原總經(jīng)理陳久霖沒有約束，子公司對集團、對外界完全是個“黑箱”，他可以在自己的王國里為所欲為。又如，我國的銀行大都有健全的制度和嚴格的工作流程，但近年來仍然大案頻發(fā)，“巨額騙貸”一起接一起？究其原因，根源大多在于相關行長們置規(guī)章制度和工作流程于不顧，一個人說了算。因此，流程只是企業(yè)管理體系中的一個環(huán)節(jié)，它的建立和完善是必要的，但不能僅僅停留于此。

　　其次，管理信息系統(tǒng)也是支持集團公司管控模式實施的一個重要方面。企業(yè)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展和應用對企業(yè)、尤其是大型集團公司管理效率的提高影響非常大，甚至是革命性的。企業(yè)規(guī)模的大小必然造成組織結構的變化-規(guī)模大的企業(yè)很容易形成多層次的管理結構，而每多一個層級，不僅會造成管理上的低效率，而且勢必會對信息的傳遞產(chǎn)生干擾，使最終到達企業(yè)領導層的信息失真。為了提高管理效率、準確了解下情，過去企業(yè)里經(jīng)常采用的方法是減少管理層次，或決策權力下放。但這樣都會有新的風險產(chǎn)生，如管理幅度過寬而導致對市場的反映速度慢，或是由于權力下放過大而導致管理失控，等等。因此，企業(yè)在業(yè)務規(guī)模擴大的同時，經(jīng)常處于權力“放、收兩難”的境地。

　　近10年來企業(yè)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)和發(fā)展，給企業(yè)帶來了新的出路，使企業(yè)能夠做到在組織扁平化的同時，保證企業(yè)領導層管理幅度的擴大和管理效率的提高，其關鍵在于它能大大提高企業(yè)內(nèi)各種信息的傳遞速度、共享程度和透明度。與此同時，有許多企業(yè)在運用ERP系統(tǒng)時都必須根據(jù)管理軟件的特點要求在業(yè)務流程進行了重大的調整或改革，從而導致組織結構的優(yōu)化。

　　綜上所述，一個有效的管控模式不是狹義的，而應該是一個體系。在這個體系中，集團的發(fā)展戰(zhàn)略居領導地位，它是集團公司管控模式形成的依據(jù)。而人力資源體系、公司流程和信息系統(tǒng)則是管控模式得以實施的支持體系，它們幫助管控模式真正有效地運作起來，并最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標。它們是一個相互影響、相互支持的有機體系，因此我們稱其為“集成的管控體系”。如圖所示。

　　總部功能定位

　　集團公司管控模式確定的關鍵在于總部的功能定位。據(jù)美國Conference Board公司的調查結果顯示，44%的公司總部不知道自己的角色和職責是什么，可見總部的存在價值是一個普遍的問題。中國的集團公司歷史不長，集團公司總部的功能定位更是一個新的問題。集團公司總部的基本職能是什么？集團公司總部應該如何定位？這是集團公司實現(xiàn)有效管控的一個關鍵問題。

　　不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的。如采用財務管控型的集團公司，其總部集權程度低；而采用操作管控型的集團公司，其總部的集權程度就高。但不論總部集權程度如何，其目標都應該是為集團整體創(chuàng)造合理的附加價值，為集團整體目標的實現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。因此，總部職能定位是應為集團整體提供附加價值。如果總部定位不合理，不僅不會帶來附加價值，而且會帶來毀損價值。比如：集團公司的治理結構不健全，對總經(jīng)理的監(jiān)管缺位而導致總經(jīng)理決策嚴重失誤；集團公司組織結構不合理，總部各部門之間以及與下屬企業(yè)之間相互扯皮；管理層次多，經(jīng)營決策官僚化，貽誤商機；總部不能對下屬業(yè)務單位提供必要的技術支持及內(nèi)行指導；績效考核指標片面，誤導業(yè)務單位經(jīng)營活動，等等，這些都是常見的問題。

　　集團總部提供附加價值的功能主要通過以下五大職能來實現(xiàn)：

　　◆領導-包括制定集團戰(zhàn)略方向，管理集團業(yè)務組合，建設集團企業(yè)文化，建立集團共同的愿景和價值觀，確定并實施重要的投資并購活動，創(chuàng)建集團共同的運作政策、標準和流程，培育集團核心競爭力。

　　◆績效獲取-包括審核批準下屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標，管理考核下屬企業(yè)的績效，監(jiān)督和管理下屬公司的財務狀況，管理集團品牌，監(jiān)控集團的運營風險。

　　◆資源調配與整合-包括制定和實施下屬企業(yè)間的資源共享機制，整合資金管理、市場營銷渠道和供應鏈，核心人才和能力的培養(yǎng)。

　　◆關鍵的公司活動-包括股東關系管理，對顧客、供應商、中介機構、協(xié)會、政府等公共關系管理，集團危機管理。

　　◆為集團公司運營提供服務和專家支持-包括提供各種共享服務、信息技術支持、質量標準、保險、養(yǎng)老金管理、人事財務處理、政策咨詢、教育與培訓、國外服務。

　　明確了總部的功能定位之后，總部與下屬公司間的相互關系和職責分工就比較容易理順了。隨之而來的集團公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內(nèi)各部門職能的定位和職責劃分等等工作就都有了明確的依據(jù)。與此同時，相應的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如，在人力資源管理體系中，最基礎的工作-崗位設置及其職責描述、價值評估等工作也就有了依據(jù)，從而又能夠在此基礎上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、培訓等一系列的管理體系。又如，管控模式的明晰也使得在此基礎上進行的工作流程的設計和優(yōu)化有了科學的依據(jù)，從而保證了公司整體工作流程的高效運行。再如，在整個集團管控體系明晰、合理的基礎上構建起來的管理信息系統(tǒng)可以幫助組織進一步提高工作效率、防范經(jīng)營風險，提高決策的科學性。因此，總部的功能定位是確定集團公司管控模式的一個“綱”，它在管控模式確定中起到綱舉目張的關鍵作用。

　　但是，總部功能定位并非是一成不變的。仍據(jù)Conference Board公司的調查，公司總部的功能未來將有以下的變化：一是總部的服務功能將大量外包，以提高總部的成本效率；二是部分總部的功能將更加強化，如高管人員的選拔和培養(yǎng)、經(jīng)驗交流和戰(zhàn)略規(guī)劃；三是弱化在研發(fā)、質量、營銷等方面的功能，使之更加貼近市場；四是通過整合內(nèi)、外部資源，為下屬企業(yè)提供更多的服務；五是強化總部的影響力，即總部在提高整體管理水平的同時，應給下屬公司帶來更多的附加價值?？偲饋碚f，集團總部的功能定位越來越從原來的、以“管控”為導向的角色向以“提供附加價值”為導向的角色轉變

　　另一方面，總部的上述五大職能也并非在任何時候都同等重要。在不同時期，總部具體功能的側重點也不一樣。比如，對于處于市場壟斷地位和產(chǎn)品成熟期的公司，其領導職能將顯得更為重要，因為整個公司需要維持現(xiàn)有市場地位的穩(wěn)定并謹慎地尋找新的發(fā)展方向。對于快速擴張的公司，其下屬公司對總部的領導、資源調配和內(nèi)部服務等職能的需要更加迫切。而對于用行政劃撥方式組建起來的集團公司和“先有兒子，后有老子”式的集團公司，首先需要的總部職能是提高服務，這樣才能夠使下屬公司更加明確地感受到總部存在的價值，增加整個集團的凝聚力和下屬公司的歸屬感。