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管理成長

來源: 田溯寧 編輯: 2003/03/18 10:30:10  字體:
  高速成長的企業(yè)有很多優(yōu)點,也常常犯很多錯誤,但你不能說它成長錯了,關(guān)鍵問題是如何管理成長企業(yè)高速成長是一種現(xiàn)象

  按理講管理和成長可能是一對矛盾,你成長就要高速,為什么還需要管理?或者我們往往是不是認為在管理加強的過程中,企業(yè)成長速度放慢了?

  在過去這些年里,我們這些在中國做企業(yè)的人一個最大的感受,就是企業(yè)的高速成長。我們在過去2年、3年走的路,可能西方企業(yè)要5年、7年才走完,成長性是中國企業(yè)的特點。

  一個原因,我想跟整個中國經(jīng)濟發(fā)展有很大關(guān)系,十幾年中國發(fā)生這么大變化,我們一代人身上可能走過西方幾十年的道路,高速成長由中國社會變化造成,企業(yè)不得不成長。

  第二,尤其在高科技方面,一個產(chǎn)品一旦被社會接受以后,就會迅速地擴大市場占有率,最典型的是互聯(lián)網(wǎng)。5年之前,當我在亞信第一個做中國的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成的時候,中國的Internet的互聯(lián)網(wǎng)用戶只有幾百戶,但到去年底已經(jīng)有了三千萬戶。這種呈幾何級數(shù)爆炸性成長的情況,人類歷史上很少有過。

  第三,另外一塊非常大的成長壓力來自于資本市場。一旦某種產(chǎn)品有市場、被認可,找來投資的時候,所有的投資人都要求你快速擴大市場占有率,快點做,雇人越多越好。

  因此成長性可以說是我們今天在中國經(jīng)營企業(yè)時發(fā)現(xiàn)的一個非常獨特的現(xiàn)象。

  成長有什么好處?

  如果成長沒有好處,這么高速的成長就是一個問題了。

  我認為成長最重要的好處,就是能夠短時間內(nèi)迅速主導(dǎo)市場。由于高速成長,由于你快速地提高了這個產(chǎn)品的市場占有率,在這個過程中就使產(chǎn)品的成熟周期加快了。過去一個研發(fā)的周期可能是二、三年,現(xiàn)在要一、二個月。這在電信業(yè)非常明顯。過去電信行業(yè)的更新(就是設(shè)備的更新),一般都要2年到3年,但現(xiàn)在有人甚至講要每個星期更新。貝爾發(fā)明電話100多年沒有什么變化,但是在過去3、4年我們可以看到電信行業(yè)翻天覆地的變化。由于高速成長,產(chǎn)品由開發(fā)到應(yīng)用變得非常之短,這個我覺得是成長性企業(yè)的好處。

  成長使公司迅速壯大。過去建一個全國性公司,可能需要5年或10年;建一個跨國企業(yè),可能需要20年到30年,但在過去10年中,IT技術(shù)帶來了高速成長的企業(yè)。一個企業(yè)建立全國性的公司(像張朝陽的搜狐)可能是一個月的時間,或者是一年的時間。我印象很深的是一家公司要變成一個軟件公司,一個企業(yè)要到全球38個國家建立分公司,都只不過用了兩年的時間。

  成長還能使融資能力迅速完成。過去一個企業(yè)從一個產(chǎn)品的開發(fā)到得到資本市場的認可,可能也需要漫長的道路。由于成長性的企業(yè)能迅速地占領(lǐng)市場,迅速地有產(chǎn)品研發(fā)的能力,迅速地形成基本的人力資源,很快投資人就會找到你,甚至得到銀行的債務(wù)融資。這也是成長性企業(yè)非常重要的一個特點。

  成長就會有所謂的“領(lǐng)先效應(yīng)”,英文叫“你做的事情哪怕錯誤很多,但是你占領(lǐng)了制高點”。成長性的企業(yè)有很多優(yōu)點,也常常犯很多錯誤,或者在成長過程中沒有完成企業(yè)經(jīng)營目標,但是你不能說它成長錯了,問題是如何管理成長。

  成長的問題

  現(xiàn)金流陷阱

  在體會到成長帶來的種種好處的時候,成長馬上會面臨著很多問題。我認為成長的第一個問題,就是現(xiàn)金流。

  現(xiàn)金流是一個陷阱,我自己體會非常深。因為在成長過程中我們往往想不到陷阱。現(xiàn)金流的管理為什么很難?一個最基本的模式是這樣的:從你所謂的定單(我往往說我簽了幾百萬的合同了),到你所謂的現(xiàn)金收入,再到財務(wù)上所能確認的收入,是完全不一樣的。你拿到了定單你沒有收入,或者說你雖然拿到了現(xiàn)金收入,或者你財務(wù)上記上了你的收入,你做了很多工作,但是可能你的現(xiàn)金收入根本還沒有,可能你有的是很大的應(yīng)收賬款。

  成長中非常重要的誤區(qū)就是對現(xiàn)金流的認識不深刻?,F(xiàn)有的財務(wù)系統(tǒng)往往會欺騙我們。即便是美國財務(wù)發(fā)生制的報表,給你的報表其實跟你手頭的現(xiàn)金也完全兩回事。責權(quán)發(fā)生制的原則,并不能解決應(yīng)收賬款的問題。所以現(xiàn)金流的陷阱是成長企業(yè)非常大的問題。我們看到有多少企業(yè),包括我自己經(jīng)營的企業(yè),最大的問題往往是在現(xiàn)金流管理方面。所以我叫現(xiàn)金流是陷阱,真是一個陷阱。你認為挺好的時候,現(xiàn)金流斷了,再偉大的一個企業(yè)也沒辦法,而現(xiàn)金斷流的很大原因是財務(wù)報表跟實際是不一樣的。你作為經(jīng)營者所用的財務(wù)概念,和你的財務(wù)準則,或者是國際五大行的準則有非常大的區(qū)別。所以你核心的問題就是對現(xiàn)金流的管理,我認為這非常非常重要。

  創(chuàng)業(yè)者的角色困惑

  我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn),這個公司才兩年的時候,自己就是元老了,公司會有老人和新人之分。公司才兩年,可早期跟你創(chuàng)業(yè)的人,和6個月加入的人,和一年加入的人,和兩年加入的人完全不一樣,你發(fā)現(xiàn)了不同的斷層。

  因為高速成長過程中,你每個階段引進的人才是不一樣的。早期是創(chuàng)業(yè)人才,到現(xiàn)金流發(fā)生問題的時候,要形成非常強大的專業(yè)管理人才。然后你就突然發(fā)現(xiàn)在這個過程中,管理者方面發(fā)生非常大的斷層,而作為創(chuàng)業(yè)者(或者管理者)本人,你就會發(fā)現(xiàn)你自己的角色處在非常困惑的過程中。有時候你扮演創(chuàng)業(yè)者的角色,因為你要有市場占有率;另一方面由于企業(yè)快速發(fā)展,你天天又要想到流程管理怎么提高,怎么能夠建立起基本的所謂經(jīng)營思路,這時候你又代表職業(yè)管理的角色。我覺得這種困惑處理不好,也是成長性企業(yè)非常大的問題。

  小老樹問題

  成長型的企業(yè)沒有流程時會造成混亂,有了流程又變得官僚化,成為一個小老人,小的老企業(yè)。生物學(xué)有一個詞叫小老樹,這個樹本身年齡還很小,但是它已經(jīng)是老人樣了。在企業(yè)我們可以看到,一旦不講管理的時候,混亂得一塌糊涂,一旦管理實施,又突然發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)的官僚化,可能比5年、10年的企業(yè)還厲害,因為各個流程沒有做得很有效。

  對機會說“不”

  還有就是經(jīng)常會有所謂機會的誤區(qū),不斷告訴你今天有這樣的機會,A產(chǎn)品做得非常好了,就認為B產(chǎn)品一定能夠做得很好,B產(chǎn)品做得很好了,C產(chǎn)品可能也能做得不錯,甚至整個經(jīng)營戰(zhàn)略都在不斷變,這種機會造成的問題非常之多,我自己體會很深。在亞信的時候(在網(wǎng)通也有這個問題),我犯的所有錯誤,都跟機會有關(guān)系,不是餓死的,基本上都是撐死的,因為總是認為這個事情還能賺更多錢,但沒有想到,當機會出現(xiàn)的時候,你其它資源也要跟得上,作為一個成長型的企業(yè),你非常難拒絕機會,而這時實際上你本身還有很多問題管理不好。

  我記得在網(wǎng)通經(jīng)營一年的時候,作為一個新型企業(yè),大家對我們抱有很大希望。不到一年,公司從幾個人發(fā)展到1200人。各種供應(yīng)商、合作伙伴,天天在跟大家見面,公司天天熱氣騰騰,每天有不同的機會,各種各樣的商業(yè)合同不知道簽了多少,天天做這個Deal,那個Deal,而沒意識到這其實是個非常危險的問題。

  后來我們管理層討論幾次沒有辦法,我印象很深,當時我給所有的員工發(fā)了一個非常強制性的電子郵件。我說,所有的機會,如果6個月不能見現(xiàn)金流,6個月之內(nèi)不能降低成本,這種東西我們?nèi)坎灰?。對機會說“不”,是一個非常難的事情。

  所以我想這種成長型的公司,有非常獨特的問題。一方面成長的機會使我們能夠很快地占領(lǐng)市場,使我們能夠得到融資,使我們能夠做成所謂優(yōu)先效應(yīng),但成長也同樣帶來了非常多的危機,這種危機包含現(xiàn)金流的危機,包括角色的困惑,包括流程管理的問題,也包含機會帶來的問題。

  怎么做最重要?

  在過去兩年半期間,我在網(wǎng)通的管理過程中,犯了很多錯誤,但也使用了很多方法,使它快速成長起來,從幾個到現(xiàn)在公司有3700人,兩年半的時間,全國138個分公司。如果是一個高速成長的企業(yè),有幾個問題非常需要把握。

  時刻想到危險

  作為創(chuàng)業(yè)者本人,CEO,或者是最高決策者,一定不要被各種機會、各種成就和各種表面的現(xiàn)象所困惑。一定要天天想著現(xiàn)金流,想到危險。因為成長的過程,就像我們學(xué)滑雪時往下跑一樣,稍不小心就會摔進萬丈深淵。只有憂慮者幸存。清醒的頭腦是最起碼的,天天想危機,危機就在明天,危機可能幾個小時內(nèi)就會發(fā)生。

  確保一個財務(wù)管理系統(tǒng)

  第二點,我認為,應(yīng)盡可能快地建立起一個財務(wù)管理系統(tǒng)。我覺得我本人和網(wǎng)通于此得益最大。還在公司不到十幾個人的時候,我下決心用70萬美元引入所謂財務(wù)管理系統(tǒng),使我們現(xiàn)在的138個分公司只有一個支付中心,能把所有賬目當天都結(jié)清楚。一個現(xiàn)代化的財務(wù)管理體系,是所有的根本。我覺得這個東西不能靠別的,光靠人是做不了,管理不了這么高速的東西,一定要依靠一個強大的管理軟件,我覺得這應(yīng)該是CEO非常重要的事情,比你雇人,比你打市場還要重要。

  分階段引進職業(yè)化管理者

  另外,一定要在不同階段把職業(yè)化的管理者滲透進來。我沒有說空降進來,大家知道我在亞信做過一些空降,有成功有失敗。我覺得現(xiàn)在有一些新方法,逐漸來,一步步來,慢慢滲透。因為到一定時候,你靠你個人,靠你老革命是不可能的。早期創(chuàng)業(yè)的人完成角色轉(zhuǎn)換是非常困難的,但企業(yè)發(fā)展的不同階段,需要不同類型的人才,要盡可能使階段性人才逐步滲透進來,而不是到那種所謂不行的時候大換班。那種情況也可以做,但是對企業(yè)的耗費非常大。這時候引進的專業(yè)性人才,不是到銷售部門,不是對客戶,而是到后臺部門,財務(wù)、人力資源管理、經(jīng)營計劃,這些部門職業(yè)化人員越快進來越好,我覺得這是一個重要體會。

  建立職務(wù)輪換和接班人制度

  另外還要很快地在整個公司內(nèi)部樹立起職務(wù)輪換和所謂接班人制度。職務(wù)輪換是公司文化的一個組成部分。財務(wù)人員可能到銷售,地方可能到總部,總部到地方公司,職務(wù)輪換成為文化的一個重要組成部分。因為這個事情你早期不做,晚期做越來越難,調(diào)動一個職務(wù)就變成非常困難的事情。另外盡快做好所謂的接班人制度,你如果走,別人可以替換你。

  抓住核心流程

  最后我覺得在管理成長這個過程中,一定要抓住核心的流程。因為你不可能什么事情都做好,不可能每個流程都非常優(yōu)秀,但你要能抓住一兩個重要的流程,只要這個流程做好了,這個企業(yè)就不可能有根本的問題。你不可能把所有的核心流程全部建起來,但是幾個基本的流程,核心流程的建立非常非常重要。對我們來講,一個是客戶獲得流程,就是從找到客戶一直到完成銷售整個過程,這是一個核心流程。人力資源的流程也是非常重要的流程。應(yīng)該在兩到三年內(nèi)迅速建立所謂的職務(wù)體系、支付體系以及業(yè)績評估體系,這幾個體系非常重要。一定要抓住這兩個核心流程,在兩三年內(nèi)盡快確立。因為有這兩個流程,實際上就保證了企業(yè)的現(xiàn)金流。有了現(xiàn)金流你就可以在企業(yè)成長的過程中實施人員的調(diào)整。有人講企業(yè)調(diào)整人員的過程,就像飛機在飛的時候你要換發(fā)動機,飛機還不能掉下來。

  我覺得管理成長可能是我們中國做企業(yè)的人永遠面臨著的非常重大的問題,中國市場的高速成長,給予了我們空前的機會。以我自己為例,在美國、在其它地方,都不可能有這樣的機會讓我在短期之內(nèi)做出(網(wǎng)通)這樣的企業(yè),這完全歸功于我們這個市場的高速成長。當然,成長帶來很多益處的同時,也帶來了巨大的風險和挑戰(zhàn)。

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