為了迎接日益激烈的市場競爭的挑戰(zhàn)，歐美企業(yè)許多年前就開始由大批量生產(chǎn)方式向 Just In Time （ JIT 方式）的準時制生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變，而從九十年代初開始，一部分國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)認識到這一點，通過不同途徑引進這種代表先進生產(chǎn)管理水平的精益生產(chǎn)方式，并且進行了各種嘗試、應用、創(chuàng)新和推廣，取得了較為豐碩的成果

　　從企業(yè)內(nèi)部角度來看，所謂 “ 準時制生產(chǎn)方式 ” ，就是在必要的時間，把必要的零部件按限定的數(shù)量送到下道工序指定位置的生產(chǎn)方式，不僅滿足了用戶需要，而且由于從交貨期倒推各工序的生產(chǎn)日期，從理論上看，各種原材料、在產(chǎn)品等庫存可以得到有效的控制，接近 “ 零庫存 ” ，從而真正實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。這也是三洋制冷在剛接觸這種先進生產(chǎn)管理思想時的初步想法。

　　三洋制冷在 1995 年引進“準時制生產(chǎn)方式”時，進行了認真的研究和比較分析，使管理思想出現(xiàn)了比較大的變化，認識到在大批量生產(chǎn)方式下的均衡生產(chǎn)，是以大量的原材料、零部件、在制品、半成品的庫存為條件的，超量的庫存掩蓋了生產(chǎn)過程中的矛盾，造成了均衡生產(chǎn)的假象，占用了大量的資金、空間、時間，浪費了人力和物力，如果仍然沿用這種業(yè)已落后的生產(chǎn)方式，將使企業(yè)錯過進一步完善和發(fā)展的機會，失去潛在的競爭能力。

　　為此，三洋制冷把 “ 準時制 ” 和公司的實際情況相結合，提出了 “ 零庫存 ” 的生產(chǎn)管理思想，作為公司產(chǎn)、供、銷等生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導思想。在這里需要特別強調(diào)指出的是， “ 零庫存 ” 并非指數(shù)學上的完全沒有，而是 “ 盡量減少到最少的必需程度 ” 的庫存的意義。從這一指導思想出發(fā)，三洋制冷首先改善內(nèi)部生產(chǎn)流程，盡可能以最少的零部件和在產(chǎn)品庫存來達到真正的均衡生產(chǎn)。例如，在制造部里，為上下筒體加工提供筒蓋部件的班組，以前采取的是筒蓋加工完畢后，就吊裝到下道工序處放置的方法，放置時間的長短與本班無關，造成在產(chǎn)品庫存積壓。通過推行 “ 零庫存 ” 的生產(chǎn)管理思想，他們積極地和上下工序協(xié)商，從后向前反向計算所需加工工時，按需生產(chǎn)，從而在下道工序需要時，直接把部件吊裝到正在組裝的產(chǎn)品上投入使用，真正做到了準時生產(chǎn)。

　　這是有意識推行準時制生產(chǎn)方式后所取得的第一項成果，對參與者以很大的鼓舞，他們從此為契機，在制造部生產(chǎn)現(xiàn)場開始逐步推廣，取得了較好的成效?？吹竭@些成績，一部分人覺得 “ 零庫存 ” 的生產(chǎn)管理思想似乎要立即取代傳統(tǒng)的管理思想了，但是他們過于低估傳統(tǒng)習慣的能量了。和三洋制冷推行的質(zhì)量、安全、環(huán)境、成本管理等管理活動相比較，先進生產(chǎn)管理方式的實施推廣的路途上充滿了艱辛。

　　制造部在取得了初步成果后發(fā)現(xiàn)，要想全面實施準時制生產(chǎn)方式是非常困難的。首先，制造部內(nèi)各工序?qū)嵤蕰r制生產(chǎn)經(jīng)常受到國內(nèi)外物資供應不及時的干擾，造成生產(chǎn)中斷。當要求采購部門按照精益生產(chǎn)方式改進工作時，經(jīng)常會受到 “ 精益生產(chǎn)方式只能在美日那樣物流先進的國家才存在實現(xiàn)的可能，在中國這樣的物資供應不能得到保障的情況下要實施準時制生產(chǎn)簡直是開玩笑 ” 這樣的反駁，甚至部分中高層管理人員也認為實行 “ 零庫存 ” 管理風險太大，還是應該加大庫存以保證生產(chǎn)的順利進行，滿足用戶需要。其次，由于國內(nèi)市場充滿著不可確定性，制造部按照合同交貨期準時完成的產(chǎn)成品，由于各種原因卻積壓在庫房內(nèi)，無法按期法往用戶處。這也給反對者以有力支持： “ 看吧，這種新方式不適合國情吧，真是沒事找事。 ” 此外，制造部內(nèi)部也存在著對該生產(chǎn)方式一知半解、思想不統(tǒng)一、缺乏支持手段等困難， “ 準時制 ” 生產(chǎn)方式很難得到順利實施。這些種種困難給準時制生產(chǎn)帶來極大的困擾， “ 零庫存 ” 的生產(chǎn)管理思想和傳統(tǒng)思維的交鋒處于僵持狀態(tài)，并經(jīng)常處于下風，準時制生產(chǎn)方式的實施陷入了困境。

　　轉(zhuǎn)機發(fā)生在 1999 年底。隨著當時中國宏觀經(jīng)濟陷入低谷，市場形勢突然變得非常嚴峻，由于公司此前的經(jīng)營一直順風順水，對外部環(huán)境的變化缺乏預見性和充分的準備，經(jīng)營上出現(xiàn)較大困難：大批的產(chǎn)成品出現(xiàn)長期積壓，收不到貸款；而按照預測大量采購的各種物資也積壓在原材料庫房中，無法投入使用。兩者占用了大量的資金，對公司的經(jīng)營活動帶來了嚴重的影響。在這種嚴峻的形勢面前，公司的領導層終于下定決心，拋棄傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理觀念，大力推行以 “ 零庫存 ” 的生產(chǎn)管理思想為代表的先進管理方法，以取得經(jīng)營管理工作的突破。為此，公司在 2000 年初設立了生產(chǎn)管理部，負責公司生產(chǎn)經(jīng)營相關聯(lián)活動的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、檢查和考核等工作，把從合同簽訂后直到產(chǎn)品完成出廠的整個流程交由生產(chǎn)管理部統(tǒng)籌管理，并承擔著產(chǎn)成品、在產(chǎn)品和原材料整個存貨資金的控制工作。從此， “ 零庫存 ” 的生產(chǎn)管理思想才正式在三洋制冷得到大力推廣，準時制生產(chǎn)方式才得以在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要流程正式實施，并逐年顯示出巨大的成效來。

　　生產(chǎn)管理部主政以后，在公司領導層的大力支持下，和相關部門初步統(tǒng)一了思想，迅速采取了應對措施，扭轉(zhuǎn)了被動局面。首先，與營銷部門加強信息溝通，隨時掌握市場動向，從壓縮產(chǎn)成品庫存入手，逐步盤活資金；對于新增合同，通過各地事務所定期確認交貨期，不斷調(diào)整生產(chǎn)進度，避免形成新的積壓；對于依靠庫存原材料難以滿足生產(chǎn)的合同，則在事務所與用戶談判時就開始介入，根據(jù)談判的進展狀況和可靠程度，確定何時提前進行物資采購，以滿足短交貨期的合同。通過這些主要對策，基本上解決了精益生產(chǎn)方式用戶方面的問題，為 “ 零庫存 ” 的生產(chǎn)管理思想的全面推廣打通了一條出路。

　　與此同時，生產(chǎn)管理部開始了對原材料庫存的整頓工作。借著 ERP （企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)投入使用的機會，生產(chǎn)管理部全面掌握了庫存狀況，避免了以前采購部門因為對庫存實際數(shù)量掌握不清而盲目采購的情況再發(fā)生，從而可以根據(jù)營銷部門的合同和信息，有計劃地對積壓物資安排使用，僅僅對于短缺的物資才安排采購，從源頭上開始對庫存進行控制。經(jīng)過艱苦的努力，在當年圓滿完成了原材料庫存資金的控制指標， “ 零庫存 ” 的生產(chǎn)管理思想初步得到了驗證。

　　為了使 “ 零庫存 ” 的生產(chǎn)管理思想得到進一步貫徹，避免存貨資金出現(xiàn)反彈，生產(chǎn)管理部在 2001 年度加強了對采購計劃的管理，重要物資由生產(chǎn)管理部直接下達采購計劃，采購部門僅負責執(zhí)行，從而基本上消除了采購部門超額采購的行為，有效地控制住了原材料庫存。由于生產(chǎn)管理部可以隨時掌握市場信息，又可以通過采購計劃和生產(chǎn)計劃對生產(chǎn)工作進行動態(tài)調(diào)整，從而使公司的銷供產(chǎn)走上了良性循環(huán)的道路，而更重要的收獲是，絕大多數(shù)員工已經(jīng)從心里接受了 “ 零庫存 ” 的生產(chǎn)管理思想，并且從被動地服從指揮向主動參與過渡，為精益生產(chǎn)方式的全面實施做好了準備。

　　2002 年，三洋制冷正式引進精益生產(chǎn)方式，特別是花大力氣推行 “ 消除生產(chǎn)現(xiàn)場中的七種浪費 ” 的活動。在對 “ 七種浪費 ” 進行分析后，生產(chǎn)管理部發(fā)現(xiàn)，雖然原材料庫存已經(jīng)大幅度下降了，但仍有繼續(xù)壓縮的余地，為保證生產(chǎn)而保留的安全庫存應該還可以削減。因此，他們主動參與采購部門同供應商的談判，要求供應商努力縮短交貨期，盡可能準時供貨。他們分析了國外和國內(nèi)成功實施 “ 零庫存 ” 生產(chǎn)的企業(yè)的成功經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)在某種程度上 “ 零庫存 ” 的實施存在著一個誤區(qū)，就是：主機生產(chǎn)企業(yè)的庫存得到了大幅度壓縮，甚至達到了 “ 零庫存 ” ，但是真正的庫存是被轉(zhuǎn)移到供應商處了，即主機生產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn) “ 零庫存 ” 在某種程度上是以犧牲供應商的利益為代價的。

　　能否找到一種兩全其美的方法呢？生產(chǎn)管理部經(jīng)過反復研究后認為，在目前的情況下，很難找到一種完美的方法，只能在某種程度上加以改進。他們通過努力，與供應商達成多種合作意向，把各種相關信息及時傳遞給供應商，通過長期、中期和短期的計劃和信息更新迅速調(diào)整物資供應，既保證了生產(chǎn)，又壓縮了公司內(nèi)的原材料庫存，同時減少了供應商的庫存積壓。經(jīng)過近幾年的努力，物資供應工作出現(xiàn)了較大改觀：公司在國際采購方面，與重要的供應商形成了戰(zhàn)略合作伙伴關系，數(shù)家國外大供應商在大連保稅區(qū)設立了保稅庫，根據(jù)預測提供物資，不僅使三洋制冷的庫存得以下降，也確保了短交貨期合同可以得到滿足。在國內(nèi)采購方面，大連地區(qū)的供應商已開始實現(xiàn)物資直接送到三洋制冷的生產(chǎn)工序旁，部分物資真正實現(xiàn)了 “ 零庫存 ” ，準時制生產(chǎn)方式真正得到了貫徹落實，為公司的生產(chǎn)經(jīng)營工作做出了重大貢獻。

　　在三洋制冷， “ 零庫存 ” 的生產(chǎn)管理思想從引進、實施、完善到發(fā)展，已經(jīng)有十個年頭了，期間遇到了各種意想不到的困難，酸甜苦辣，一言難盡，不是本文所能概括得了的，而且仍然存在著大量的問題有待解決，甚至還會出現(xiàn)反復，但是只要我們堅定信念，不斷進行改進和完善，就一定能夠取得成功。