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構(gòu)建企業(yè)預(yù)算管理體系

來源: 施能自 編輯: 2003/12/15 11:02:51  字體:
  實(shí)現(xiàn)全面的預(yù)算管理,才能解決“預(yù)算不準(zhǔn)”的困惑。

  “又到了8月……”某企業(yè)財務(wù)部的王處長望著窗外沉悶的夜色愁眉不展,集團(tuán)公司要求上報下年度的預(yù)算。然而,“預(yù)算不準(zhǔn)”的老問題卻令人絞盡腦汁。

  回憶起歷年預(yù)算工作的開展,酸甜苦辣歷歷在目:預(yù)算例會,公司上下總是重視不夠,似乎只是財務(wù)部門的事情;預(yù)算編制,方法五花八門,合理性無從保證;預(yù)算指標(biāo)分配,各部門爭論不休;預(yù)算執(zhí)行往往超標(biāo),反復(fù)調(diào)整也無濟(jì)于事;月度預(yù)算分析,電話打遍公司上上下下,難尋問題根源;年終考核,實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭,預(yù)算嚴(yán)肅性倍受質(zhì)疑……

  其實(shí),“預(yù)算不準(zhǔn)”只是表象,其深層的原因是沒有落實(shí)公司的戰(zhàn)略目標(biāo),以及年度運(yùn)作計劃。目前,“預(yù)算不準(zhǔn)”的現(xiàn)象在企業(yè)中廣泛存在,而如何實(shí)現(xiàn)全面的預(yù)算,已經(jīng)成為無數(shù)“王處長”們普遍關(guān)心的話題。

  畢博以全面預(yù)算管理解決方案和全球最佳實(shí)踐標(biāo)竿為依據(jù),為該企業(yè)設(shè)計了完整、系統(tǒng)的全面預(yù)算管理體系方案,該體系包括確定組織架構(gòu)、建立全面預(yù)算管理體系、建立全面預(yù)算模型體系。

  確定預(yù)算組織架構(gòu)

  預(yù)算組織架構(gòu)是全面預(yù)算管理體系的骨架和起點(diǎn)。在預(yù)算組織架構(gòu)中,我們明確了財務(wù)部和各部門在預(yù)算管理中的定位,扭轉(zhuǎn)以往“預(yù)算是財務(wù)部的事情”的錯誤觀點(diǎn),解決了王處長的痛苦之一。

  部門經(jīng)理也定義成為預(yù)算管理委員會的成員,既提升了部門經(jīng)理對預(yù)算管理的責(zé)任感,又增加了他們對預(yù)算的發(fā)言權(quán),使預(yù)算更趨民主和合理。

  創(chuàng)建全面預(yù)算管理體系

  在全面預(yù)算管理體系中,堅持“戰(zhàn)略、預(yù)算與績效高效互動”的原則,以“運(yùn)作計劃體系”、“預(yù)算執(zhí)行評估體系”和“預(yù)算調(diào)整體系”為設(shè)計的3大重點(diǎn)。

  預(yù)算運(yùn)作計劃體系

  預(yù)算編制人員常有這樣的誤解:戰(zhàn)略由公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、運(yùn)作計劃由部門經(jīng)理負(fù)責(zé),我們可不明白領(lǐng)導(dǎo)的想法,編制預(yù)算只需憑以往的經(jīng)驗(yàn),一般都八九不離十吧!在編制預(yù)算時,對公司戰(zhàn)略的實(shí)際含義及預(yù)算管理理念的認(rèn)識存在種種錯誤。

  針對戰(zhàn)略、運(yùn)作計劃和預(yù)算基本處于割裂狀態(tài)的現(xiàn)狀,建議在預(yù)算啟動會議之前,公司管理層應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動計劃,提出本年的戰(zhàn)略目標(biāo)和公司運(yùn)作計劃,并在預(yù)算啟動會議時下達(dá)。

  各部門在預(yù)算編制時,部門經(jīng)理首先根據(jù)下達(dá)的公司運(yùn)作計劃編寫本部門的部門運(yùn)作計劃,作為預(yù)算編制的依據(jù);然后,由部門預(yù)算編制小組依據(jù)部門運(yùn)作計劃編制詳細(xì)預(yù)算,部門經(jīng)理將對預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性進(jìn)行研判,并相應(yīng)修改部門運(yùn)作計劃。預(yù)算和運(yùn)作計劃就在如此周而復(fù)始的循環(huán)中達(dá)到協(xié)同一致。這樣一來,就解決了預(yù)算編制人員僅憑以往的經(jīng)驗(yàn)編制預(yù)算的問題。

  預(yù)算執(zhí)行中的分析與評估體系

  一般說來,公司管理層只能從財務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆,比如:銷售收入下降,利潤減少,成本增加等等。而沒有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。實(shí)際上,通過預(yù)算分析,一方面對差異進(jìn)行分解和細(xì)化,從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層,另一方面,結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析,從經(jīng)營角度尋找產(chǎn)生差異的根源。在分析過程中,我們一般運(yùn)用兩種分析方法。

  首先,引入因素分析法,通過這種方法,可以沿著預(yù)測時的估算路徑,通過層層分解將導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無法完成的原因分解至最底層,從而有效的為管理決策提供支持。

  例如:公司經(jīng)營利潤目標(biāo)下降,是由主營收入下降造成的,通過拆分因素并與預(yù)算的目標(biāo)值比較,可以進(jìn)一步了解收入無法達(dá)標(biāo)的深層次原因,從而制定相應(yīng)的管理行動方案。

  其次,我們設(shè)計了月度經(jīng)營分析制度,來實(shí)現(xiàn)預(yù)算分析與經(jīng)營分析的結(jié)合。

  以往,預(yù)算執(zhí)行的財務(wù)人員面對“有問題”的數(shù)據(jù)即使電話打遍業(yè)務(wù)部門,也很難發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。業(yè)務(wù)部門是最了解自身業(yè)務(wù)發(fā)展情況的,讓不了解業(yè)務(wù)的財務(wù)部門編制分析報告很難客觀、準(zhǔn)確地反映問題實(shí)質(zhì)。而進(jìn)行月度經(jīng)營分析后,就可以很好地解決這些問題。每月初,各部門都需要根據(jù)財務(wù)部提供的詳盡的預(yù)算分析數(shù)據(jù),對本部門上月的經(jīng)營情況進(jìn)行分析,從經(jīng)營的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因并提出解決方案。最終,各部門的經(jīng)營分析報告由專人匯總成為經(jīng)營分析報告,提交月度經(jīng)營分析會進(jìn)一步商討確定應(yīng)對的管理行動方案。

  通過全面經(jīng)營分析體系,不但增加了分析的深度和廣度,而且也減輕了財務(wù)部門的負(fù)擔(dān),“以后做分析不用再手忙腳亂了,用因素分析法就知道問題出在哪個方面了”?!皹I(yè)務(wù)部門最熟悉自己問題的癥結(jié),由財務(wù)部全盤包辦經(jīng)營分析本來就有點(diǎn)越俎代庖”。

  在完成預(yù)算分析后,我們再開始著手預(yù)算的考核與評估。以往,很多公司都未將預(yù)算相關(guān)工作完全納入考核體系,沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性,同時,對超預(yù)算和上報預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施。預(yù)算“編一套,做一套”的情況理所當(dāng)然會出現(xiàn)。

  針對這種情況,我們設(shè)計了一整套的預(yù)算管理考核方案,針對全面預(yù)算管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié),設(shè)定相應(yīng)考核指標(biāo)。如:對收入完成、費(fèi)用節(jié)省、預(yù)算編制錯誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進(jìn)行系統(tǒng)、全面的考核,并作為公司績效考核體系的重要組成部分,納入年度績效考核。極大程度控制和降低了“實(shí)際數(shù)和預(yù)算數(shù)大相徑庭”的可能,提高預(yù)算在整個企業(yè)管理中的嚴(yán)肅性。

  預(yù)算調(diào)整體系

  預(yù)算調(diào)整必須基于一定的規(guī)范,如果稍有變化便調(diào)整預(yù)算,企業(yè)目標(biāo)便無從實(shí)現(xiàn),預(yù)算也就失去了本身的意義。

  我們首先將預(yù)算調(diào)整分為兩類:預(yù)算目標(biāo)調(diào)整和預(yù)算內(nèi)部調(diào)整。前者由于會影響公司的戰(zhàn)略目標(biāo),因此,我們對這種調(diào)整規(guī)定了嚴(yán)格的限制條件,并且,除了突發(fā)的特殊事項(xiàng)需要進(jìn)行特殊事項(xiàng)調(diào)整以外,一般每年只在7月份調(diào)整一次;后者屬于企業(yè)內(nèi)部資源的調(diào)整,并不影響企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo),因此,只要履行規(guī)定的超預(yù)算審批即可,調(diào)整頻率為每季度一次。

  預(yù)算的模型

  我們摒棄了以傳統(tǒng)的會計科目為出發(fā)點(diǎn)的預(yù)算模式,而以業(yè)務(wù)活動為驅(qū)動,為其設(shè)計了切實(shí)可行、科學(xué)合理的全面預(yù)算模型體系,極大程度地解決了企業(yè)資源的有效分配和戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落實(shí)。

  簡而言之,該企業(yè)的全面預(yù)算模型體系首先基于公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的預(yù)測出各類業(yè)務(wù)的收入、成本費(fèi)用等,然后,將這些業(yè)務(wù)活動落實(shí)為會計意義上的財務(wù)數(shù)據(jù)。

  在模型體系的設(shè)計中,我們先設(shè)計了預(yù)算模型方案,對預(yù)測方法進(jìn)行科學(xué)合理地規(guī)范,包括從業(yè)務(wù)活動出發(fā)的業(yè)務(wù)類預(yù)算,即:各項(xiàng)收入、成本費(fèi)用支出預(yù)算;以及從會計角度出發(fā)的財務(wù)類預(yù)算,即:資產(chǎn)負(fù)債表、利潤及利潤分配表和現(xiàn)金流量表預(yù)算,從而統(tǒng)一了預(yù)算編制人員對各項(xiàng)明細(xì)預(yù)算的認(rèn)知度和編制口徑。

  在此基礎(chǔ)上,我們通過電子表格將模型方案落實(shí)為具體的財務(wù)模型,將預(yù)測方法在表格中加以數(shù)字化和固定化,而預(yù)算表格則貫穿于全面預(yù)算管理體系中預(yù)算編制流程的始終。

  這樣,運(yùn)作計劃中的營銷計劃就可以很容易地轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù),并進(jìn)一步轉(zhuǎn)換成財務(wù)預(yù)算中的會計科目數(shù)據(jù)。這一詳盡的、系統(tǒng)化的、以活動驅(qū)動的設(shè)計,極大程度地解決了王處長對預(yù)算編制不準(zhǔn)確的疑慮。

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