菏澤華瑞集團(tuán)公司是一個(gè)集面粉、油脂、食品加工為一體的大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司。近年來(lái)，該集團(tuán)公司緊緊圍繞管理創(chuàng)新這一重大課題，以成本管理為基礎(chǔ)，以人本管理為核心，創(chuàng)造了“最低成本經(jīng)營(yíng)，最低成本技改，最低成本發(fā)展”的三低模式。自1996年以來(lái)，公司固定資產(chǎn)原值由5000萬(wàn)元增至現(xiàn)在的2.5億元，由一個(gè)年產(chǎn)值3000萬(wàn)元的面粉加工企業(yè)發(fā)展成為一個(gè)年產(chǎn)值3億元，綜合經(jīng)濟(jì)效益3000萬(wàn)元的大型糧油企業(yè)集團(tuán)。華瑞集團(tuán)的成功實(shí)踐證明。在企業(yè)改革不斷深化的基礎(chǔ)上不斷實(shí)施管理創(chuàng)新將成為國(guó)有糧食企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素。

　　一、圍繞企業(yè)運(yùn)作機(jī)制進(jìn)行管理創(chuàng)新

　　企業(yè)規(guī)范化的運(yùn)作市場(chǎng)，需要建立科學(xué)的管理機(jī)制。華瑞集團(tuán)堅(jiān)持圍繞企業(yè)的運(yùn)作機(jī)制，不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新。
　　
　　一是完善“五集中”的管理體系。即：集中銀行賬戶，取消多頭開戶，建立內(nèi)部結(jié)算中心，有效地提高了資金的使用效益；集中資金審批制度，嚴(yán)格實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部資金限額審批制度，做到了資金的統(tǒng)一安排，統(tǒng)一調(diào)度確保重點(diǎn)，把有限的資金用在刀刃上；集中采購(gòu)權(quán)，將原材料、燃料、設(shè)備及各類物資采購(gòu)權(quán)集中，由集團(tuán)公司采購(gòu)部統(tǒng)一采購(gòu)，克服了重復(fù)采購(gòu)、多頭儲(chǔ)備的現(xiàn)象；集中產(chǎn)品的銷售權(quán)，由公司銷售部統(tǒng)一經(jīng)銷，統(tǒng)一市場(chǎng)公關(guān)，根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，快速適應(yīng)市場(chǎng)；集中財(cái)務(wù)人事管理權(quán)，推行會(huì)計(jì)委派制、子公司財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)公司統(tǒng)一委派和考核?！拔寮小倍滤懒斯芾硎Э氐穆┒?，成為企業(yè)發(fā)展的有力組織保證。
　　
　　二是建立“招標(biāo)議標(biāo)”式的采購(gòu)制度。近年來(lái)，華瑞集團(tuán)在實(shí)踐中逐步建立起“比質(zhì)比價(jià)、招標(biāo)議標(biāo)”的采購(gòu)制度，由各供應(yīng)商報(bào)價(jià)投標(biāo)，通過篩選比較，最后與價(jià)格合理、質(zhì)量達(dá)標(biāo)的供應(yīng)方簽訂供購(gòu)合同。這不僅保證了各項(xiàng)原材料的質(zhì)量，而且大大節(jié)省采購(gòu)成本。2000年節(jié)約成本開支300萬(wàn)元。
　　
　　三是推行“一票否決”的成本管理辦法：各車間、班組、子公司和相關(guān)職能部門，全面實(shí)行成本管理，按成本管理指標(biāo)考核驗(yàn)收。如果未完成指標(biāo)任務(wù)，扣除有關(guān)部門和當(dāng)事人的崗位工資及獎(jiǎng)金。經(jīng)過幾年的探索，華瑞集團(tuán)的“一票否決制”已經(jīng)制度化和系統(tǒng)化，上至董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，下到各級(jí)中層干部，每個(gè)人都與一個(gè)基層單位掛鉤，如果掛鉤單位沒有完成任務(wù)，首先否決掛鉤部室和領(lǐng)導(dǎo)干部的工資獎(jiǎng)金。這樣一來(lái)，一個(gè)全過程。全體員工和全方位的成本管理系統(tǒng)得以順利建立和有效運(yùn)作。保證了全公司的協(xié)調(diào)。高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　二、圍繞“低成本經(jīng)營(yíng)”這個(gè)中心進(jìn)行管理創(chuàng)新

　　華瑞集團(tuán)在管理上的創(chuàng)新主要是在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中探索出來(lái)的“三低模式”。
　　
　　一是最低成本經(jīng)營(yíng)。華瑞集團(tuán)在實(shí)施最低成本經(jīng)營(yíng)中緊緊抓住三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，打了一場(chǎng)實(shí)現(xiàn)最低成本投入的硬仗。即：抓住原糧器材采購(gòu)這個(gè)關(guān)鍵，不斷降低采購(gòu)成本；抓住財(cái)務(wù)收支這個(gè)關(guān)鍵，最大限度地節(jié)約各項(xiàng)費(fèi)用；抓住節(jié)能降耗這個(gè)關(guān)鍵，搞好修舊利廢，做到物盡其用，財(cái)盡其利。僅以生產(chǎn)消耗為例，由于實(shí)行了嚴(yán)格的ISO9002質(zhì)量管理體系，2000年全公司12個(gè)主要工序30項(xiàng)消耗指標(biāo)，與同類企業(yè)相比，有26項(xiàng)指標(biāo)處于先進(jìn)水平。自1996年以來(lái)，企業(yè)的綜合能耗、電耗、輔助材料消耗，平均每年降3個(gè)百分點(diǎn)，僅此一項(xiàng)每年節(jié)約開支100多萬(wàn)元。
　　
　　二是最低成本技改。華瑞集團(tuán)不搞過度舉債式技改，他們主要依靠自身實(shí)力，實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)發(fā)展，滾動(dòng)技改。堅(jiān)持少花錢、多辦事、辦好事的原則，使技術(shù)改造獲得了良好的投資效益。在技術(shù)改造上堅(jiān)持嚴(yán)把技術(shù)水平關(guān)，凡是技術(shù)不先進(jìn)的改造項(xiàng)目不考慮，不經(jīng)過科學(xué)論證的技改項(xiàng)目不上馬，努力把生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大建立在先進(jìn)的技術(shù)裝備水平之上。去年華瑞集團(tuán)新上了一條具有90年代國(guó)際先進(jìn)水平的日加工小麥300噸等級(jí)粉生產(chǎn)線，國(guó)內(nèi)同類企業(yè)至少要投資5000萬(wàn)元，而他們實(shí)際投資僅3000萬(wàn)元，此投資計(jì)劃節(jié)約了40％。建設(shè)工期只有半年，投產(chǎn)一個(gè)月就達(dá)到了設(shè)計(jì)能力，實(shí)現(xiàn)了滿負(fù)荷生產(chǎn)，很快收到了良好的投資回報(bào)。由于技術(shù)改造的高效率，帶來(lái)了產(chǎn)品質(zhì)量的節(jié)節(jié)攀升，企業(yè)產(chǎn)品獲國(guó)家“名牌產(chǎn)品”稱號(hào)，暢銷不衰，2000年加工量達(dá)到15萬(wàn)噸，產(chǎn)銷率達(dá)到100％。
　　
　　三是最低成本擴(kuò)張。去年他們以品牌效應(yīng)為股本，與菏澤浸出油廠聯(lián)合組建了華瑞油脂公司，使集團(tuán)由面粉食品加工業(yè)擴(kuò)展到油脂及油脂化工產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)公司的資產(chǎn)一下子翻了一番。2000年集團(tuán)的綜合經(jīng)濟(jì)效益比上年增長(zhǎng)了1.2倍，今年初，他們以租賃經(jīng)營(yíng)的方式，兼并了菏澤糧油食品加工廠，盤活資產(chǎn)近1000萬(wàn)元，使200名下崗職工重新走上工作崗位，取得了顯著的社會(huì)效益。

　　三、“以人為本”，進(jìn)行管理創(chuàng)新

　　華瑞集團(tuán)在實(shí)際工作中，從以人為本管理出發(fā)，積極進(jìn)行管理創(chuàng)新，既充分尊重職工的主人翁地位，又最大限度地發(fā)揮員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而有效地增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力和向心力。
　　
　　一是不斷深化人事用工制度改革。華瑞集團(tuán)大力推進(jìn)人事用工制度改革，大膽引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，從總經(jīng)理到部門經(jīng)理，生產(chǎn)部主任，各子公司經(jīng)理等逐級(jí)聘任，并建立了嚴(yán)格的考核獎(jiǎng)懲機(jī)制、對(duì)有突出貢獻(xiàn)的給予重獎(jiǎng)，對(duì)完成承包任務(wù)指標(biāo)的兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)完不成任務(wù)或不勝任的則給予經(jīng)濟(jì)處罰直到解聘。在勞動(dòng)用工上，首先保證公司員工充分就業(yè)，通過擴(kuò)規(guī)模，上項(xiàng)目，辦經(jīng)營(yíng)服務(wù)公司等措施、增強(qiáng)對(duì)勞動(dòng)力的吸納力，確保職工全員上崗，同時(shí)在公司內(nèi)部推行競(jìng)爭(zhēng)上崗，優(yōu)化組合，充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和創(chuàng)造性。在分配制度上，他們大膽探索新的分配方式，推行崗位工資，效益工資，計(jì)件工資。按股分紅等多種分配形式，充分體現(xiàn)獎(jiǎng)勤罰懶的分配原則，真正使有能力，有才干，懂市場(chǎng)，精營(yíng)銷的能人能夠盡其所能，獻(xiàn)其才智、并獲得相應(yīng)的高額報(bào)酬。
　　
　　二是堅(jiān)持實(shí)行全員管理。一切管理行為，都必須建立在職工的認(rèn)知和認(rèn)同的基礎(chǔ)上。同時(shí)還要加強(qiáng)教育，使廣大職工樹立“廠興我榮”，“廠衰我恥”，“以廠報(bào)國(guó)”的高尚情操。為此，集團(tuán)公司經(jīng)常在廣大職工中開展國(guó)情，糧情、企情教育，增強(qiáng)職工的緊迫感和敬業(yè)精神。
　　
　　三是堅(jiān)持以職工利益為管理創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。華瑞集團(tuán)堅(jiān)持在企業(yè)發(fā)展壯大的同時(shí)，不斷提高職工的工資收入，改善職工的生活質(zhì)量。將企業(yè)發(fā)展與職工的利益緊密聯(lián)系在一起。企業(yè)對(duì)職工關(guān)心。職工對(duì)企業(yè)熱愛，廣大職工對(duì)企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，職工為企業(yè)提出的合理化建議136條，被公司采納60多條，為企業(yè)產(chǎn)生直接或間接經(jīng)濟(jì)效益500余萬(wàn)元。
　　
　　改革是企業(yè)發(fā)展永恒的主題，堅(jiān)持管理創(chuàng)新，向管理要效益，真正把改革措施落到實(shí)處，是華瑞集團(tuán)成功改革的經(jīng)驗(yàn)．正因?yàn)槿绱?，他們才能使一個(gè)國(guó)有糧食企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。