會(huì)計(jì)是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)運(yùn)作的基礎(chǔ)性平臺(tái)，良好的會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)對(duì)于商業(yè)銀行的高效、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)具有重要意義。本文擬分析美國(guó)商業(yè)銀行會(huì)計(jì)管理的主要特點(diǎn)及其對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行的啟示。

　　一、美國(guó)商業(yè)銀行會(huì)計(jì)管理的主要特點(diǎn)

　?。ㄒ唬?huì)計(jì)管理集權(quán)化程度較高，會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)布局側(cè)重于總行

　　會(huì)計(jì)管理涉及商業(yè)銀行前中后臺(tái)的業(yè)務(wù)運(yùn)行，會(huì)計(jì)管理的模式與商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)密切相關(guān)。

　　目前，美國(guó)主要的商業(yè)銀行大都采取“大總行、大部門、小分行”的經(jīng)營(yíng)模式，大量業(yè)務(wù)、特別是高端的投行咨詢業(yè)務(wù)、資金托管業(yè)務(wù)、大型企業(yè)集團(tuán)服務(wù)等均集中于總行的各相關(guān)部門完成。商業(yè)銀行的分行雖然很多，但主要是營(yíng)銷中心企業(yè)和個(gè)人客戶，職能相對(duì)單一。這種經(jīng)營(yíng)模式的形成主要是出于提高效率、控制風(fēng)險(xiǎn)、降低成本的需要。在各個(gè)分行，其職能重合率較高，如按“塊塊管理”的業(yè)務(wù)運(yùn)行模式來進(jìn)行操作，一方面分散了全行有限的專業(yè)力量，另一方面，加大了全行的成本支出。而按產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)線由總行各個(gè)部門來進(jìn)行“條條式管理”，可以節(jié)約成本，也更有效率。這種經(jīng)營(yíng)模式?jīng)Q定了美國(guó)商業(yè)銀行的會(huì)計(jì)管理具有集權(quán)化程度高，機(jī)構(gòu)布局側(cè)重于總行的特點(diǎn)。

　　以美國(guó)歷史最悠久的紐約銀行為例，其各個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)主要集中于總行及總行直屬機(jī)構(gòu)。只有中小企業(yè)業(yè)務(wù)、個(gè)人業(yè)務(wù)由總行和分行共同完成。與之相應(yīng)，紐約銀行的會(huì)計(jì)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置高度集權(quán)，布局側(cè)重于總行。該行在總行設(shè)有龐大的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部，其下又劃分了多個(gè)二級(jí)部。

　　紐約銀行總行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部完成了全行主要的會(huì)計(jì)管理工作，而在各國(guó)內(nèi)分行與海外分行，由于其主要任務(wù)是營(yíng)銷客戶和確保本分行的經(jīng)營(yíng)合法且與總行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一致，相關(guān)的會(huì)計(jì)信息的產(chǎn)生與管理主要通過計(jì)算機(jī)自動(dòng)完成，只有很少的專職會(huì)計(jì)管理人員。

　　（二）會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的處理集約化程度高，主要業(yè)務(wù)均通過后臺(tái)處理中心完成

　　后臺(tái)處理中心的設(shè)置是專業(yè)化管理的重要表現(xiàn)，它可以充分利用資源、降低成本、提高效率和強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制。近20年來，現(xiàn)代信息技術(shù)在美國(guó)的商業(yè)銀行得到了大規(guī)模的應(yīng)用，各商業(yè)銀行普遍采用超大型計(jì)算機(jī)和商業(yè)智能等技術(shù)來處理跨空間、跨部門、跨產(chǎn)品的數(shù)據(jù)集成問題，這使高度集中的后臺(tái)業(yè)務(wù)處理中心的建立成為一種潮流。在美國(guó)的主要商業(yè)銀行，總行可以通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，將全球范圍內(nèi)所有客戶資料信息、單據(jù)審查、賬務(wù)處理等后臺(tái)工作集中完成，專業(yè)人員進(jìn)行24小時(shí)的集中處理。分行不再分散進(jìn)行電腦系統(tǒng)的開發(fā)和建設(shè)，分行的前臺(tái)部門的主要職能是營(yíng)銷客戶，而不是業(yè)務(wù)處理?？傂胁粌H將全行的業(yè)務(wù)處理集中完成，還可以通過將后臺(tái)業(yè)務(wù)處理中心選擇建在勞動(dòng)力成本較低的地區(qū)，在提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率的同時(shí)，大大降低運(yùn)作成本。

　　仍以紐約銀行為例。該行將各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的所有操作性的職能分離出來，通過設(shè)置專門的后臺(tái)業(yè)務(wù)操作中心，實(shí)現(xiàn)一般業(yè)務(wù)操作和處置的集約化管理。該中心于1988年由紐約市的紐約分行總部，搬遷到遠(yuǎn)離紐約市的一個(gè)小城Utica，此中心由此就稱作“Utica Operations Center”（優(yōu)特卡業(yè)務(wù)操作中心）。Utica在安全和環(huán)境方面都要優(yōu)于紐約市區(qū)，而且人力成本較低，僅此在成本費(fèi)用方面就為紐約銀行節(jié)約大筆開支。

　　（三）高度發(fā)達(dá)、細(xì)致全面的內(nèi)部管理會(huì)計(jì)體系

　　美國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要特點(diǎn)是：凡是競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、利潤(rùn)高的銀行都有自己的核心業(yè)務(wù)和領(lǐng)域。按照美國(guó)國(guó)會(huì)1999年通過的《金融服務(wù)現(xiàn)代化法案》，美國(guó)的商業(yè)銀行幾乎可以從事任何金融性服務(wù)，但幾年下來，發(fā)展最快的商業(yè)銀行并不是在所有的領(lǐng)域全面出擊的所謂“全能型”銀行，而是那些根據(jù)自身的特點(diǎn)，不斷強(qiáng)化自己的核心業(yè)務(wù)和核心產(chǎn)品的銀行。

　　與核心產(chǎn)品與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)，美國(guó)商業(yè)銀行在資源安排、機(jī)構(gòu)設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面均緊緊圍繞自己的核心業(yè)務(wù)和核心產(chǎn)品進(jìn)行布局。這就需要有一套強(qiáng)有力的、能夠客觀公正地進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，為經(jīng)營(yíng)管理決策提供信息支持并提高銀行成本控制的能力的管理會(huì)計(jì)體系。

　　在美國(guó)的商業(yè)銀行中，管理會(huì)計(jì)體系的主要職能是協(xié)助銀行實(shí)現(xiàn)對(duì)各個(gè)層面的客戶、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)部門的收入、成本和效益分析和計(jì)算，使管理層能及時(shí)掌握哪些產(chǎn)品、哪些部門以及哪些客戶是能夠?yàn)殂y行帶來收益的，收益的大小是多少；哪些產(chǎn)品、部門是虧損的，虧損的程度有多高。據(jù)此，管理層可以科學(xué)地作出有關(guān)核心產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的擴(kuò)張、維持、收縮或退出的決策。

　　在紐約銀行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部中，專門有一個(gè)管理會(huì)計(jì)部門，其主要任務(wù)就是定期考核各產(chǎn)品和各部門的收益和成本支出情況，該部門提供的管理會(huì)計(jì)信息是紐約銀行確定自己的核心業(yè)務(wù)與產(chǎn)品的重要依據(jù)。除了對(duì)核心業(yè)務(wù)與產(chǎn)品進(jìn)行深入細(xì)致的成本收益核算，美國(guó)商業(yè)銀行中的管理會(huì)計(jì)部門還要參與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制訂、經(jīng)營(yíng)方案的決策、計(jì)劃預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行情況分析等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而把成本的控制納入日常的管理過程，并使業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)可以更加客觀和公正，以更好地處理內(nèi)部利益關(guān)系。

　?。ㄋ模┮?guī)范而精煉的對(duì)外財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告體系

　　美國(guó)的商業(yè)銀行每個(gè)月要向美聯(lián)儲(chǔ)和其他監(jiān)管機(jī)構(gòu)報(bào)告合并資產(chǎn)負(fù)債表和損益表，另外，凡是在紐約證交所上市的銀行，每個(gè)季度，要公開披露其合并資產(chǎn)負(fù)債表、合并損益表及其他會(huì)計(jì)報(bào)表。

　　合并資產(chǎn)負(fù)債表和損益表主要由商業(yè)銀行本部、各子公司與海外分行的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表合并而成。由于信息技術(shù)的應(yīng)用，在美國(guó)的商業(yè)銀行中，對(duì)外會(huì)計(jì)報(bào)表的編制主要集中在總行，并不需要很多的人力。例如，紐約銀行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部的會(huì)計(jì)部門下分四個(gè)組：財(cái)務(wù)報(bào)告組，負(fù)責(zé)全行會(huì)計(jì)報(bào)表的匯總和分析（這種分析工作主要集中于各種比率分析，如資產(chǎn)回報(bào)率、成本收益比等）；國(guó)際會(huì)計(jì)組，主要負(fù)責(zé)收集海外分行與子公司的會(huì)計(jì)報(bào)告，匯總后交給財(cái)務(wù)報(bào)告組；成本計(jì)算組，主要負(fù)責(zé)全行成本的計(jì)算與分?jǐn)?；?huì)計(jì)制度組，主要負(fù)責(zé)根據(jù)監(jiān)管部門和職業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求，制定全行會(huì)計(jì)核算的主要原則。

　　耐人深思的是，美國(guó)的商業(yè)銀行在國(guó)內(nèi)的各分支經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)大多沒有單獨(dú)的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表，這些經(jīng)營(yíng)性分支機(jī)構(gòu)所形成的只是一種統(tǒng)計(jì)性的報(bào)表。其統(tǒng)計(jì)的主要內(nèi)容有五個(gè)指標(biāo)：本行的個(gè)人客戶及公司客戶存款額、本行對(duì)個(gè)人客戶及公司客戶的貸款額、本行的中間業(yè)務(wù)收費(fèi)額。這些指標(biāo)實(shí)際就是對(duì)分行進(jìn)行考核的主要標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)美國(guó)的商業(yè)銀行來說，在現(xiàn)代信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)與聯(lián)網(wǎng)的情況下，分支經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)實(shí)際上只不過是分布在不同區(qū)域的業(yè)務(wù)延伸柜臺(tái)，對(duì)他們來說，單項(xiàng)的業(yè)務(wù)考核指標(biāo)比資產(chǎn)負(fù)債表和損益表要有意義得多。只有很高級(jí)別的大區(qū)分行和總行才編制對(duì)外報(bào)告的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表。

　　二、美國(guó)商業(yè)銀行會(huì)計(jì)管理給我國(guó)商業(yè)銀行的啟示

　?。ㄒ唬?qiáng)化管理會(huì)計(jì)，使會(huì)計(jì)部門的主要職能與全行的發(fā)展戰(zhàn)略相一致

　　對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行，特別是國(guó)有商業(yè)銀行而言，在今后相當(dāng)一個(gè)時(shí)期的改革目標(biāo)是通過綜合改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)模式和增長(zhǎng)方式，實(shí)現(xiàn)以效益為中心的可持續(xù)增長(zhǎng)。效益型增長(zhǎng)主要是通過優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)成本管理來實(shí)現(xiàn)，而不是主要依賴于擴(kuò)張貸款、增加利差收入來實(shí)現(xiàn)，效益型增長(zhǎng)意味著要依靠產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)的創(chuàng)新來適應(yīng)市場(chǎng)和開發(fā)新的發(fā)展空間。

　　為盡早建立我國(guó)商業(yè)銀行效益型增長(zhǎng)模式，應(yīng)強(qiáng)化對(duì)各部門、各產(chǎn)品的效益核算，在現(xiàn)行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系以外，應(yīng)另外建立一套管理會(huì)計(jì)體系。該套體系主要是滿足于銀行內(nèi)部的管理需要而不是銀行外部使用者的需要，其數(shù)據(jù)來源為主機(jī)集成數(shù)據(jù)，而不一定非要是總賬與會(huì)計(jì)科目。

　?。ǘ┘涌鞓I(yè)務(wù)中心建設(shè)，提高商業(yè)銀行會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理的集約化程度

　　會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的基礎(chǔ)，具有業(yè)務(wù)量大、專業(yè)性強(qiáng)的特點(diǎn)。要按照集約高效的原則，再造和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，通過建立后臺(tái)業(yè)務(wù)處理中心提高各行會(huì)計(jì)處理的集約化水平。

　　建立后臺(tái)業(yè)務(wù)中心意味著再造業(yè)務(wù)處理流程，科學(xué)組織前、后臺(tái)的業(yè)務(wù)布局，將各種非柜面業(yè)務(wù)以及需通過柜面但無須即時(shí)辦理的業(yè)務(wù)（如托收承付）、操作風(fēng)險(xiǎn)較高的業(yè)務(wù)（如各種信用證的審單業(yè)務(wù)）逐步納入后臺(tái)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理中心，不斷充實(shí)業(yè)務(wù)處理中心的職能。這樣，一方面不斷提高業(yè)務(wù)處理的集約化水平和工作效率，另一方面，改變目前各行會(huì)計(jì)操作風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)多面廣、難以監(jiān)控的現(xiàn)象，提高商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)防范能力。

　?。ㄈ┏浞掷矛F(xiàn)代信息科技，形成自上而下的會(huì)計(jì)信息體系

　　近年來，我國(guó)銀行業(yè)在技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行了大量的基礎(chǔ)建設(shè)，建設(shè)的模式基本上都是圍繞著“數(shù)據(jù)大集中”這條主線進(jìn)行的。目前，在國(guó)內(nèi)銀行業(yè)，工商銀行的數(shù)據(jù)系統(tǒng)已經(jīng)集中到了北京和上海，并很快實(shí)現(xiàn)全行一個(gè)數(shù)據(jù)中心。與此同時(shí)，其他商業(yè)銀行的數(shù)據(jù)系統(tǒng)也正在從分布式架構(gòu)改造為集中式架構(gòu)。

　　盡管我國(guó)商業(yè)銀行集中式的數(shù)據(jù)系統(tǒng)正在形成，但從目前的情況看，各行會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)信息自上而下產(chǎn)生的機(jī)制仍未形成，管理數(shù)據(jù)仍然分割，無法實(shí)現(xiàn)各部門的共享。隨著數(shù)據(jù)中心的建立，各行的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和信息資源也將高度集中，因此，有必要改變傳統(tǒng)的按部門、分專業(yè)“自下而上”層層上報(bào)匯總、編制各種會(huì)計(jì)信息報(bào)表的模式，而代之以自上而下的會(huì)計(jì)信息集中形成機(jī)制。各行會(huì)計(jì)信息報(bào)告部門的職能不應(yīng)是信息的匯總和傳送，而應(yīng)逐步將主要精力放在數(shù)據(jù)的集中處理和分析上。