隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)在任務取得、施工組織、施工方式、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金運用和經(jīng)營管理等方面帶來了一系列變化，給成本管理帶來了許多新的課題。按照常規(guī)的成本管理模式難以適應，需要財務部門與經(jīng)營開發(fā)、工程計劃、施工生產(chǎn)等部門緊密配合，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營活動的實際，抓住影響成本費用發(fā)生的各個環(huán)節(jié)，采取責任分解、目標控制、核算考核一系列措施，把成本管理工作真正落到實處。最近，我單位召開了一個成本管理經(jīng)驗交流會，對新形勢下，如何加強成本管理問題，交流了許多好的經(jīng)驗，歸納起來，應從以下環(huán)節(jié)明確責任，抓好落實。 

　　1.投標工作。市場經(jīng)濟的發(fā)展使施工企業(yè)經(jīng)常處于找飯吃的緊張狀態(tài)中，忙于找信息，忙于搞投標，忙于找關(guān)系。標價的高低，直接關(guān)系到效益的好壞，投標是一種激烈的競爭。由于建筑市場的不規(guī)范，施工企業(yè)為了有飯吃，把標價越壓越低。1997年， 我部中標公路項目，降低幅度平均達到18%。這一幅度，管理好的單位能盈利，管理稍一放松，則要發(fā)生虧損。因此，科學合理的計算投標價格，顯得尤為重要。標價的降低幅度，應當確定在不虧損的限度之內(nèi)。 

　　投標，要發(fā)生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。這部分費用如何核算，會計制度中沒有明確規(guī)定。據(jù)我們對幾個支隊級單位（團級、相當于企業(yè)處級公司）調(diào)查，1977年發(fā)生的投標費用，相當于當年完成產(chǎn)值的0.5%-1%，其中未中標工程的費用占三分之一。 這是一項不小的開支。因此，提高中標率、節(jié)約投標費用開支，成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。這就要有專門的投標機構(gòu)，不斷提高投標人員素質(zhì)和責任心。不能有標就投，而是要進行認真的分析研究，有一定把握的才能夠投。同時，對投標費用，要進行與標價相關(guān)聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實到投標責任人進行管理。為了考核投標費用開支情況，建議單列科目并按費用性質(zhì)進行核算，期終，按費用性質(zhì)轉(zhuǎn)入管理費用有關(guān)科目。 

　　2.中標后的責任分解。各個中標工程，因降價幅度不同，中標價格也肥瘦各異。一個單位，為了統(tǒng)一考核標準，對中標工程，首先要對中標價格進行復核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，然后編制內(nèi)部預算或是按交通部頒布的標準及編制辦法編制標準預算（標價），根據(jù)編制的預算和費用項目，將工程價款分成兩大塊。一塊是項目部的直接開支，即項目部的責任成本，包括項目部本級開支和完成工程需要的工、料、機和其他直接費。一塊留在支隊，如項目部直接向甲方結(jié)算的，則為上交費用，包括支隊以上各級機關(guān)管理費用，各項稅費和利潤等。這一分解十分重要，是否科學合理，直接關(guān)系到項目責任成本考核是否合理、公平。我們通過對大量項目工程成本與標價的比較測算，把項目責任成本確定在標價的一定百分比之內(nèi)。 

　　3.項目責任成本的管理。項目責任成本，實際上是項目利潤為零的價格。執(zhí)行結(jié)果有利潤，利潤越多，說明項目管理越好；反之，虧損越大，說明項目管理就差。因此，項目部對分給自己的責任成本，也必須按管理責任進行分解?，F(xiàn)行的施工方式,一般來說,應該分成三部分。第一部分是項目部本級的的現(xiàn)場管理費用開支，包括項目部開支的間接費用和不能并入間接費用的管理費用及財務費用。第二部分是自己隊伍施工的自行完成工作量。第三部分是協(xié)作隊伍完成的分包工作量。 

　　對項目部本級開支的現(xiàn)場費用，應根據(jù)項目部的人員、車輛等情況按費用項目編制開支計劃，特別是對差旅費、業(yè)務招待費、通訊費等重點費用要核定標準，總額控制。 

　　對自己隊伍施工的工程，要按分部分項工程按工、料、機編制成本開支計劃，按月核算檢查。這部分成本控制，關(guān)鍵抓好兩點：一是材料費用，包括主材和地材，不僅要有金額控制計劃，而且要有數(shù)量，價格控制計劃，防止超耗和損失。二是機械使用費，要充分發(fā)揮自有施工機械、車輛的作用，首先在任務安排時要考慮這一因素，防止靠外包隊伍完成任務而自有機械閑置情況發(fā)生。在施工中如發(fā)生閑置，可采用對協(xié)作隊伍出租等方式提高利用率。防止機械車輛因固定費用高而利用率低發(fā)生虧損。
 
　　對分包工程，除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要科學、合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經(jīng)濟條件，用甲方對待我們施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍，包括合同的簽訂、預付款和工程款的支付、保函質(zhì)保金的扣留等。嚴格為分包隊伍代辦材料、出租機械等費用扣還手續(xù)，防止對分包隊伍工程款超付和質(zhì)量、進度不合要求等問題發(fā)生。目前，分包工程比例越來越大，管理不好，容易發(fā)生問題。上級單位，要加強對這部分工程的監(jiān)督檢查：一是要參與選擇和審批協(xié)作隊伍；二是要監(jiān)督審查合同的內(nèi)容，特別是分包工程總量和價格；三是監(jiān)督質(zhì)量、進度和工程款的支付。項目部財務部門對分包工程要建立臺賬，按合同號、分包單位、工程總價及時記錄結(jié)算情況。

　　4.加強施工現(xiàn)場管理。任何工程在實際施工中，都會遇到設計變更、工程量增減、合同差異等問題，項目管理人如何充分利用合同條款，在這些事項一旦發(fā)生時，及時與現(xiàn)場監(jiān)理辦理簽認手續(xù)，取得索賠，是項目管理的一項重要工作，直接關(guān)系到項目效益的好壞。我們有一個項目，中標價除低24%,中標后分解測算，扣除上交稅金和管理費用后要虧損。由于項目經(jīng)理對施工和預算比較精通，施工中對設計變更，工程量增加等及時辦理簽認，最后，項目完工結(jié)果算價比中標價增加21%，加上認真做好項目成本分解、控制等工作,不僅完成了各項上交任務，而且利潤率達3.1%，取得了好的效益。 

　　加強工程進度和質(zhì)量管理，爭創(chuàng)精品工程，爭取獲得甲方大額補差獎勵獎金和工程優(yōu)質(zhì)獎，也是增加項目收入的重要途徑。我們有一項工程，一年中就得到優(yōu)質(zhì)工程獎460多萬元，使項目效益大大提高。 

　　5.施工中期的成本檢查。中標后的責任成本分解，只是明確了成本管理的目標和標準，執(zhí)行得好壞，不能等到完工后算賬再說明，施工中必須加強檢查和分析，及時與目標比較差異，采取措施，保證責任成本目標的實現(xiàn)。具體從兩方面做好工作,一是要求項目部定期報送財務報表,除按正常的會計報表格式報送有關(guān)報表外，還要按照責任成本分解要求報送執(zhí)行情況報表，并對發(fā)生差異原因作出分析和說明；二是上級財務部門要定期（至少半年一次）對項目部責任成本執(zhí)行情況進行檢查。檢查內(nèi)容應當為： 

　?。?） 項目部本級開支情況，按費用項目與計劃比較差異。 

　　（2）材料消耗情況，包括： ①采購是否按計劃，防止領導和業(yè)務人員盲目購入材料造成積壓；②出入庫手續(xù)是否健全、庫存與實物是否一致，防止領用手續(xù)不嚴，造成庫存材料賬面數(shù)虛假；③賒欠材料是否及時入賬，防止因資金緊張，大量賒欠材料，不辦理入庫手續(xù)而直接送工地使用，使財務部門不掌握消耗造成成本不實的情況發(fā)生。 

　　（3）分包工程清算情況。 分包工程的結(jié)算價格，實為分包工程的實際成本，因此，要檢查分包工程結(jié)算手續(xù)是否齊全，有無多付、超付情況發(fā)生，對多付、超付情況要查明原因。實際工作中，經(jīng)常出現(xiàn)這種情況，因資金緊張，不給分包單位及時辦理結(jié)算，對已完的分包工程，也不作賬務處理。而另一方面，在向甲方辦理工程價款結(jié)算時，把分包隊伍完成的工作量都辦理了結(jié)算，因而出現(xiàn)收入與成本不一致的問題。因此，檢查時要認真核對有無此種情況發(fā)生。
 
　?。?）各種往來款項情況和現(xiàn)金、銀行存款情況。 由于資金緊張和市場機制的不規(guī)范，在工程款結(jié)算、材料購買、機械修理及內(nèi)部借款等方面相互拖欠情況經(jīng)常發(fā)生，有的借了現(xiàn)金或支票花了不報賬，有的白條頂庫存現(xiàn)金，有的掛的是基層單位備用金而實際錢早已花了。因此，進行成本檢查時，這些方面不可忽視，防止成本開支不及時入賬在往來等科目中蘊藏的情況發(fā)生。 

　?。?）檢查在建工程和預提、待攤費用情況。 有的項目部利用在建工程和預提、 待攤費用調(diào)節(jié)成本， 因此，成本檢查時，對在建工程、應要求提交在建工程盤點清單，核實其真實性。預提、待攤費用必須符合會計制度規(guī)定。項目成本的真實程度，是支隊成本能否真實的基礎。因此，支隊必須加強對項目成本的檢查，每季應對各項目成本情況進行綜合分析，提出分析報告，使領導及時掌握各項目成本執(zhí)行情況。 

　　6.完工后的成本考核。項目完工后，應對項目責任成本執(zhí)行情況進行考核。實際工作中往往有這種情況發(fā)生，前一個項目尚未完工，一部分人員、機構(gòu)轉(zhuǎn)入另一個項目。完工后，在賬目不清、遺留問題不清、責任不清的情況下，人員機械轉(zhuǎn)入新項目，財務賬目也轉(zhuǎn)入新項目，幾個項目下來，遺留問題一大堆，甚至發(fā)生大數(shù)額虧損。因此,必須落實項目責任,做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。在一些實際問題處理時，應遵循以下原則：
 
　　①項目工程總收入，應以甲方簽認的工程價款結(jié)算單為準。沒有得到甲方簽認的有效憑證，不得以收入入賬。在建工程全部列入實際成本，不得留有余額。核對與甲方往來，對預收和應收工程款，必須與甲方核對一致，防止在預收、應收工程款、在建工程等科目中隱藏問題。 

　　②各種材料，要求做到工完料清，沒有庫存。對沒有用完的材料,由項目部作價處理,損益列入項目成本。無法處理的也由項目成本承擔，不能以賬面數(shù)移交。防止濫購價高、質(zhì)次材料或多購材料轉(zhuǎn)嫁于下一個項目負擔。 

　?、鄯职こ?，按合同逐一清算，弄清各合同完成總價、已付款、欠付款，對超合同付款必須查明原因，落實責任。欠付款要制訂還款計劃，原則上由項目經(jīng)理負責清還。 

　　④清理各種往來款項，分清性質(zhì)進行處理。內(nèi)部單位和人員借款，必須清理完畢。外部單位往來，能清算的清算，實在不能清算的，落實責任人員清理。 

　　通過以上措施，基本能做到項目成本的完整性和真實性，避免項目之間責任不清的情況發(fā)生，在以上基礎上，對項目責任成本進行考核，作出正確評價，按合同兌現(xiàn)獎懲。 

　　7.各級管理費用的管理。項目部以上的管理機關(guān)，我們部隊有支隊、總隊、指揮部三級，1997年開支的管理費占完成產(chǎn)值的9%,比公路一局多三個百分點?？刂七@部分費用開支,對單位經(jīng)濟效益有著十分重要的影響。經(jīng)分析，管理費中開支大的主要是工資，差旅費和業(yè)務招待費，這3項開支占管理費開支總額的50%以上。要把管理費用開支降下來，應該做到以下幾點：①總額控制，年初制訂開支計劃，按費用開支項目逐一核定指標。②精簡管理人員和行政用車，嚴格出差審批手續(xù)。③控制招待費用開支，嚴格事前報告制度和事后審批制度。④對各項費用按費用性質(zhì)、管理部門核定計劃，落實責任部門和人員。⑤對特殊性開支和較大數(shù)額開支，應會議研究，單位最高領導審批。通過這些總額控制、重點控制、責任控制和領導審批等多種形式配合，達到管理費用降低的目的。 

　　8.一手抓成本，一手抓資金。困擾施工企業(yè)的有兩大問題，一是任務，二是資金。沒有任務千方百計找任務，有了任務愁資金，想盡辦法找資金。造成施工企業(yè)資金緊張的原因是多方面的，客觀因素很多，有標價低（收入減少）、各種保函、質(zhì)保金（資金抵押）、完工工程價款結(jié)算滯后（通常達一個月以上）、建設單位拖欠工程款等。對資金問題稍加放松，就影響施工，一味從銀行貸款，就會加大財務費用支出。解決這個問題，應從兩方面采取措施，一方面，該要的錢，特別是建設單位的工程款，要千方百計要，通過各種途徑、采取各種措施早要、多要，甚至借款。另一方面，應付出去的錢，盡量遲付、少付，如賒欠部分材料款、設備款，拖欠部分分包工程款等，不到萬不得已，不向銀行借款，由于采取這兩方面措施，我們單位近幾年都是利息收入大于利息支出。 

　　9.項目主管會計（財務負責人）實行委派制。單位成本管理的好壞，項目成本管理是基礎、是關(guān)鍵。管理項目成本,固然要項目部全體人員按照成本分解的責任目標認真管好,但是項目主管會計有著不可低估的作用。成本的分解、計劃、控制、核算、分析、報表、考核等，有的要會計人員參與，有的要會計人員完成。項目主管會計如果受項目經(jīng)理領導和聘用，不執(zhí)行財務制度，不及時記賬、報賬，造假賬、編假表的現(xiàn)象時有發(fā)生。為改變這種狀況，對項目主管會計實行由支隊委派。委派的主管會計,一方面對派出單位負責,完成派出單位交待的各項任務，包括執(zhí)行財務制度，保證會計數(shù)字的真實性等。另一方面，又要為派駐單位服務，及時記賬、算賬，提供會計信息，參與和做好成本管理的各項工作。派出單位對主管會計的各項工作，明確考核標準，每年由財務部門和人事部門共同考核。按考核分數(shù)給予獎懲。 

　　成本管理是全企業(yè)的事，涉及到各項工作，各類人員。如果按照以上思路去做，我想是會取得效果的。