簡單說成本控制的就是監(jiān)控成本的正負偏差，分析原因和采取措施以確保項目朝著有利的方向發(fā)展。對于以項目為基本運做單位的企業(yè)來說，成本控制能力直接關系贏利水平，因此多數(shù)企業(yè)都將成本控制放在重要位置。有趣的是，筆者發(fā)現(xiàn)很多IT企業(yè)的項目經(jīng)理往往對技術和管理更看重，恰恰對成本最不重視，甚至對有關“錢”“財（務）”的話題非常反感。

　　成本控制的核心是管理好四個關鍵指標：TBC、CBC、CAC和CEV.TBC（Total Budgeted Cost）稱總預算成本，它表明完成一個項目總共需要多少錢。TBC看似不用過多解釋，但實際上將哪些開銷算做成本卻至關重要。IT項目的人力成本占相當比重，如果在預算中不計人力成本，項目經(jīng)理往往就會要求投入更多人力資源，從公司整體角度這無疑造成了極大的浪費。反之，如果明確核算出什么級別的人一天的成本是多少，并將需要投入的人力折算成TBC中的“錢”，就可以通過控制項目的成本來提高公司的人員使用效率。

　　另外三個參數(shù)CBC、CAC和CEV都和時間相關，在介紹之前先看這個問題：“一個項目TBC是100萬，總工期10個月，那么第5個月花了50萬是好事還是壞事哪？”，這很難說。因為累計成本與時間不一定是線形關系，可能第5個月按預算只應該花20萬，花50萬就超了！CBC、CAC和CEV三個指標就是要解決這樣的問題－如何描述一個特定時間點的成本狀態(tài)：

　　1）CBC（Cumulative Budgeted Cost）稱為累計預算成本，描述了一個項目按照預算在某個特定的時間點上應該花費的成本的總和；

　　2）CAC（Cumulative Actual Cost）稱為累計實際成本，描述了一個項目在某個特點的時間點實際已經(jīng)花費的所有成本的總和。

　　3）CEV（Cumulative Earned Cost）稱為累計實現(xiàn)價值，也稱為掙值，描述了一個項目在某個特點的時間點所有已經(jīng)完成的工作產(chǎn)品的價值。

　　簡單說，TBC是總共需要多少錢，而CBC、CAC和CEV則分別某個特定時間點上的“總預算”、“總投入”和“總產(chǎn)出”。下面我們舉例說明這幾個概念：

　　假如有10間房子需要刷油漆，每間房子需要10元的油漆費，工人每天需要10元的人工費，預計10天刷完。則總預算成本TBC=10×10+10×10=200元；假設每天刷1間房子，則第5天的CBC=5×10+5×10=100元。

　　第5天檢查發(fā)現(xiàn)：買油漆累計花了60元，付工人50元，則CAC=50+60=110元；CEV的計算稍微復雜一些。CEV是指產(chǎn)出的價值，因這個例子中產(chǎn)出是“油漆房間”，所以首先計算刷一件房間的成本。油漆一間的成本為10元油漆費和10元的人工費，共20元。如果第5天刷完了4間房子，則CEV=4×20=80元（曲線如下圖）；但如果刷了6間房子，則CEV =6×20=120元。

　　實際使用時，CAC的的計算可能比這要復雜一些，比如根據(jù)報工單計算人力成本，根據(jù)發(fā)票計算材料或勞務費用，對承付款項還要按進度進行分攤（只預留資金，不一定實際支付）。三個參數(shù)中最重要顯然是CEV，但實際上如何準確計算CEV正是工作的難點。在IT項目中，因預算難以估算準確（CEV恰恰又以預算為基礎進行計算），完工的比例也難以準確計算，所以CEV往往不太容易準確。改進的方法一是將任務進行細分到便于估算、容易測量；二是不斷積累歷史數(shù)據(jù)、提高預算的準確性。

　　得到了上面4個主要參數(shù)后，就可以對數(shù)據(jù)進行必要的分析以確定項目的狀態(tài)。這里介紹4個重要的參數(shù)：CV、SV、CPI和SPI

　　1）CV（Cost Variance）稱為成本偏差，CV=CEV-CAC，它表示當前產(chǎn)出的價值與投入成本的差異。顯然，如果該參數(shù)為正，說明產(chǎn)出比投入多，項目省錢了；參數(shù)為負則說明產(chǎn)出比投入少，多花錢了。還是上面的例子，如果刷了6間房，則CV=120-110=10，省了10元；如果只刷了4間房，則CV=80-110=-30，多用了30元。

　　2）SV（Schedule Variance）稱為進度偏差，SV=CEV-CBC.CBC不但表示在一個特定時間點的累計預算，其實還隱含表示在這個特定時間點上應該的產(chǎn)出（讀者可以自己考慮這是為什么），因此SV表示當前產(chǎn)出的價值與預期產(chǎn)出價值的偏差。顯然，如果該參數(shù)為正，說明產(chǎn)出比預期的快，項目進度提前了；參數(shù)為負則說明產(chǎn)出比預期的慢，項目進度滯后了。還是上面的例子，如果刷了6間房，則SV=120-100=20，比預計多產(chǎn)出了20元；如果只刷了4間房，SV=80-100=-20，比預計少產(chǎn)出了20元。

　　3）CPI（Cost Performance Index）稱為成本績效，CPI=CEV/CAC，它表示投入單位成本可以產(chǎn)出的價值。如上面例子，如果刷了6間房，則CPI=120/110=1.1，這表明每花1元錢可以產(chǎn)出1.1元價值，成本績效好，照這個趨勢下去項目會節(jié)省9%；而如果刷了4間房，則CPI=80/110=0.72，這表明每花1元錢才產(chǎn)出0.72元的價值，成本績效差，照這個趨勢下去項目會多花費39%！

　　4）SPI（Schedule Performance Index）稱為進度績效，SPI=CEV/CBC，它表示當前完成的工作量占預計完成工作量的比例，1表示正好完成。仍舉上面的例子，如果刷了6間房，則SPI=120/100=1.2，表明比預期進度快了20%，進度績效好；如果刷了4間房，則SPI=80/100=0.8，表明只完成了預計工作的80%，進度績效差。

　　除了對項目進行績效分析外，還可以進行預測－計算FCAC（Forecasted Cost at Completion）預計完工成本。簡單的有三種方法：

　　1）方法一：FCAC=TBC/CPI，表示如果項目繼續(xù)以當前的成本績效水平運行，完工時需要的成本；

　　2）方法二：FCAC=CAC+（TBC-CEV），表示如果項目剩余部分按預算完成，完工需要的成本；

　　3）方法三：FCAC=CAC+重估剩余工程預算，這實際上要求完全重新估算；

　　完成成本分析后可能需要采取必要措施進行調(diào)整。確定調(diào)整對象時應該優(yōu)先考慮成本偏差大、成本績效差、成本高的工作包，并從近期開始工作任務著手進行調(diào)整。糾正措施包括使用合格的但成本較低的人工或材料、派有經(jīng)驗的人指導工作、減少工作范圍或降低進度、質(zhì)量等。其實這沒有一定之規(guī)，要具體問題具體分析。

　　總之，成本控制首先要規(guī)劃花錢的計劃－CBC，然后定期核算CAC和CEV，通過分析偏差和績效指標弄清項目狀態(tài)，進而通過成本預測和采取措施確保成本向有利的方向發(fā)展。